中国人民大学劳动人事学院工作分析PPT课件
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劳动人事的个人工作总结PPT
简历筛选与面试安排
招聘数据分析与优化
负责简历的筛选、评估和面试安排，确保 选拔出符合岗位要求的优秀人才。
对招聘数据进行跟踪和分析，提出优化建 议，提高招聘效率和质量。
培训与发展
培训需求分析
通过调研和分析，了解员工的培训需 求，制定针对性的培训计划。
培训课程设计与实施
负责培训课程的设计、开发和实施， 确保培训内容的实用性和有效性。
招聘策略调整及优化
拓展招聘渠道
积极利用社交媒体、招聘网站、校园招聘等多种渠道，化招聘流程，提高招聘效率，同时确保招聘的公正性和透明度 。
加强候选人筛选
制定更科学的面试和评估标准，提高候选人与岗位的匹配度。
培训需求分析与课程设计改进
深入分析培训需求
通过员工调查、绩效评估等方式，了解员工的培训需求和期望。
绩效考核实施
负责组织和实施绩效考核工作，确保考核的 公正、客观和准确性。
绩效改进计划制定与执行
针对绩效不佳的员工，制定并执行绩效改进 计划，提供必要的支持和辅导。
员工关系管理
员工沟通与协调
负责员工之间的沟通、协调和矛盾调解工作，维护良好的员工关系。
员工关怀与福利管理
关注员工的生活和工作状况，提供必要的关怀和支持；负责员工福利 计划的制定和实施，提高员工满意度和忠诚度。
招聘流程优化不足
招聘流程繁琐
当前招聘流程中存在过多的环节和审批，导致招聘周期过长，影 响了招聘效率。
招聘渠道单一
目前主要依赖线上招聘平台，缺乏线下招聘、校园招聘等多元化渠 道，限制了招聘范围的扩大。
候选人筛选标准不明确
在筛选简历和面试过程中，缺乏明确的评估标准和流程，导致选拔 出的候选人质量参差不齐。
中国人民大学hr课件劳动关系学
政府：主要承担以下四种角色，立法的制定者、公共利益 的维护者、公共部门的雇主、有效服务的提供者。
中国人民大学hr课件劳动关系学
劳动关系的构成形态
劳动关系构成形态可以分为个别劳动关系和集体劳动关系
个别劳动关系：劳动者个人与雇主之间通过书面或口头劳动合同，确
定和规范双方的权利和义务。 特征：人格上的从属性
劳动关系主体
雇员：在就业组织中，本身不具有基本经营决策权力并从 属于这种权力的工作者。
雇员团体：因为共同利益、兴趣或目标而组成的雇员组 织， 包括工会和类似于工会组织的雇员协会和专门的职业协会。
雇主：一般指由于用于法律赋予的对组织的所有权，而在 就业组织中具有主要经营决策权力的人或团体。
雇主组织：主要形式是雇主协会，以行业或贸易组织为纽 带，一般不直接介入雇员与雇主的劳动关系事务中。
中国人民大学hr课件劳动关系学
第一节 劳动关系的概念
劳动关系的词源
劳动关系是由英文“labor relations”一词翻译而来，是雇员 与雇主之间在劳动过程中形成的社会经济关系的统称。
劳动关系的本质
管理方与劳动者个人及团体之间产生的、由双方利益引起 的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。它会受到 一定社会的经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景 的影响。
经济上的从属性
集体劳动关系：一方是工会，另一方为雇主或雇主组织，是团体对团
体的关系。 特征：独立自主性
明确的团体利益
中国人民大学hr课件劳动关系学
劳动关系的特点：
个别性与集体性 平等性与隶属性 对等性与非对等性 经济性、法律性与社会性
中国人民大学hr课件劳动关系学
第二节 劳动关系的实质：冲突与合作
埃斯康迪达铜矿公司5日向工会提出增加1.5%工资，而工会要求加薪 13%，理由是铜价大幅上涨。合同谈判预定于下周进行，工会预计28日 对资方最终加薪方案进行投票。马林表示工会并不排除采用其它抗议形
中国人民大学hr课件劳动关系学
劳动关系的构成形态
劳动关系构成形态可以分为个别劳动关系和集体劳动关系
个别劳动关系：劳动者个人与雇主之间通过书面或口头劳动合同，确
定和规范双方的权利和义务。 特征：人格上的从属性
劳动关系主体
雇员：在就业组织中，本身不具有基本经营决策权力并从 属于这种权力的工作者。
雇员团体：因为共同利益、兴趣或目标而组成的雇员组 织， 包括工会和类似于工会组织的雇员协会和专门的职业协会。
雇主：一般指由于用于法律赋予的对组织的所有权，而在 就业组织中具有主要经营决策权力的人或团体。
雇主组织：主要形式是雇主协会，以行业或贸易组织为纽 带，一般不直接介入雇员与雇主的劳动关系事务中。
中国人民大学hr课件劳动关系学
第一节 劳动关系的概念
劳动关系的词源
劳动关系是由英文“labor relations”一词翻译而来，是雇员 与雇主之间在劳动过程中形成的社会经济关系的统称。
劳动关系的本质
管理方与劳动者个人及团体之间产生的、由双方利益引起 的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。它会受到 一定社会的经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景 的影响。
经济上的从属性
集体劳动关系：一方是工会，另一方为雇主或雇主组织，是团体对团
体的关系。 特征：独立自主性
明确的团体利益
中国人民大学hr课件劳动关系学
劳动关系的特点：
个别性与集体性 平等性与隶属性 对等性与非对等性 经济性、法律性与社会性
中国人民大学hr课件劳动关系学
第二节 劳动关系的实质：冲突与合作
埃斯康迪达铜矿公司5日向工会提出增加1.5%工资，而工会要求加薪 13%，理由是铜价大幅上涨。合同谈判预定于下周进行，工会预计28日 对资方最终加薪方案进行投票。马林表示工会并不排除采用其它抗议形
人大劳人院彭剑锋教授人力资源管理PPT1
人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与
文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人
才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让 创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：
首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享
价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失 败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。
案例：华为干部绩效考核指标的变化 美的业绩文化与绩效考核价值取向的变化
12
三 、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、 精细化、精益化管理
企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资 源的投入产出分析。人才价值的评价。 跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫的转型，业余选手与职业选 手的转型。 企业集团的价值创造和管控与资源的集约化管理水平，集团化 人力资源管理模式。
7
本讲关键词
核心能力（core competence）
竞争优势（competitive advantage）
智力资本（intellectual capital） 人力资源（human resource） 人力资本（human capital） 人力资源管理（human resource management） 人力资源管理体系（human resource configuration） 胜任力模型（competency model）
出版社
复旦大学出版社 机械工业出版社 中国人民大学出版社 2007年出版 中国人民大学出版社 三联书店 北大出版社
《人力资源管理概论》 《人力资源管理： 获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第十版(中 国版) 《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版 《人事管理经济学》
人力资源部工作总结PPT授课课件
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
那个让 太多温
人休憩 情的地
被人们 方——
赋家予。忙了而碌太我的多却一温朝天情着的的与人地家们方以相各反—自的—的方家方向。式而，忙奔我也碌向却因的那朝此一个着看天让与到的人家了人休相在们憩反两以被的点各人方一自们向线的赋，的方予也惯式了因常奔太此中向多看不那温到一个情了样让的在的人地两'休画方点憩面—一被，—线人至家的们今。惯赋不而常予肯我中了忘却不太怀朝一多。着样温与的情家'的画相地面反方，的—至方—今向家不，。肯也而忘因我怀此却。看朝到着了与在家两相点反一的线方的向惯，常也中因不此一看样到的了'画在面两点，至一今线的不肯惯忘常中怀。不一样
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
在两点
一线的
惯常中
不一样
的'画面
，至今
不肯忘
怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
《人力资源管理概论》(人民大学彭剑锋)PPT课件
人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；
人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线 管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；
所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
.
20
什么是人力资源管理——主流观点
第八章 薪酬设计与薪酬管理
第九章 人力资源培训与开发系统
第十章 人力资源外包
.
2
第一章
企业核心能力与人力资源管理
.
3
【本章提要】
本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的 内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管 理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源 管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部 人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业 人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、 和未来发展趋势进行了研究。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。
第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、 资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
.
13
笔者对企业核心能力的界定
组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。——笔者
.
14
——可持续发展——
竞争优势
对外部机会的把握 ➢外部行业的选择 ➢对行业竞争要点的把 握 ➢对外部机会和威胁的 正确处理
人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线 管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；
所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
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20
什么是人力资源管理——主流观点
第八章 薪酬设计与薪酬管理
第九章 人力资源培训与开发系统
第十章 人力资源外包
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2
第一章
企业核心能力与人力资源管理
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3
【本章提要】
本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的 内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管 理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源 管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部 人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业 人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、 和未来发展趋势进行了研究。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。
第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、 资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
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13
笔者对企业核心能力的界定
组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。——笔者
.
14
——可持续发展——
竞争优势
对外部机会的把握 ➢外部行业的选择 ➢对行业竞争要点的把 握 ➢对外部机会和威胁的 正确处理
【课件】人大-职务分析与职务说明书
• 需要通过组织内现有工作信息的了解， 以及预测组织未来工作可能发生的变化， 制定人员的补充规划、晋升规划、人员 配置与调整规划、培训与开发规划、报 酬规划等。
• 2、人员的选聘与录用：解决进入组织中 人员质量的问题
• 工作分析的信息可以提供： • *工作执行人员的任职资格； • *求职者的信息提取内容； • *考试、面试及心理测验的内容设计； • *人员录用效度的检验； • *求职咨询； • *个人职业发展展望；
格、培训需求、责任和权利等。
• *问卷法： • 例：（管理类） • 1、工作中的决策程度 • 2、与人交往 • 3、在教育、经验和性格方面需求 • 4、在体力、精神努力和职位压力方面的
需求
• 5、工作的保密程度 • 6、特殊的沟通技能
• 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清 单
• 8、制定决策内容，包括决定和控制公司 的政策和法律；判断失误的影响；回顾 你决策的程度
• 10、对他人的安全，包括维护他人安全 环境方面：
• 11、工作环境，包括站、走动、坐、举、 爬蹲、跪等：
• 12、外出时间，每周、月和年的比例：
• *工作日志法： • 例：
• 序号 工作活动名称 工作活动的程序 权限 时间消耗 备注
•1 • •2 • •3 • •4
复印文件 开介绍信 起草公文 送公文
• 5、培训与开发：
• *进行培训必要性分析； • *确定培训方针和政策； • *确定培训内容和选择培训方法； • *培训师与受训人选择； • *培训效果评估； • *培训工作的改善与发展等。
• 6、公平管理：确保管理所使用信息的客 观性、完整性、准确性
• *避免用人方面的不正之风； • *克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的
• 2、人员的选聘与录用：解决进入组织中 人员质量的问题
• 工作分析的信息可以提供： • *工作执行人员的任职资格； • *求职者的信息提取内容； • *考试、面试及心理测验的内容设计； • *人员录用效度的检验； • *求职咨询； • *个人职业发展展望；
格、培训需求、责任和权利等。
• *问卷法： • 例：（管理类） • 1、工作中的决策程度 • 2、与人交往 • 3、在教育、经验和性格方面需求 • 4、在体力、精神努力和职位压力方面的
需求
• 5、工作的保密程度 • 6、特殊的沟通技能
• 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清 单
• 8、制定决策内容，包括决定和控制公司 的政策和法律；判断失误的影响；回顾 你决策的程度
• 10、对他人的安全，包括维护他人安全 环境方面：
• 11、工作环境，包括站、走动、坐、举、 爬蹲、跪等：
• 12、外出时间，每周、月和年的比例：
• *工作日志法： • 例：
• 序号 工作活动名称 工作活动的程序 权限 时间消耗 备注
•1 • •2 • •3 • •4
复印文件 开介绍信 起草公文 送公文
• 5、培训与开发：
• *进行培训必要性分析； • *确定培训方针和政策； • *确定培训内容和选择培训方法； • *培训师与受训人选择； • *培训效果评估； • *培训工作的改善与发展等。
• 6、公平管理：确保管理所使用信息的客 观性、完整性、准确性
• *避免用人方面的不正之风； • *克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的
中国人民大学：人力资源管理课件
人力资源管理是企业竞争优势的源泉
9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Crosstraining) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective)
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的 列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
人力资源管理
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力 进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最 佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、 控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事 得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
概念
人 事 管 理
环 境 国内 内部 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层 非生产、非效益部门 职能式 专家 集中于个人 范围狭窄 被动反应型 以事为中心的绩效考核 员工 注重管好现有人员 例行的、规范的 从属的、对立的 全球 外部 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
工作分析(第二版)付亚和
工作设计/重组（job design/restructuring）：将原 有工作所包含的工作任务聚集在一起，根据工作任务的 难易程度或内容进行重新组合；
三、职务分析问卷的应用
工作分析
LHR
人员录用（personnel requirement/specifications）： 包括人员招聘、甄选、配置等；
PAQ的操作性强，使用面广。
五、对于PAQ存在的一些批评
工作分析
LHR
评得较多的一个问题是使用该问卷进行工作分析的人员需 要有相当高的阅读能力，即对工作分析人员的文化程度要求 较高。根据学者的研究，PAQ的指导语和项目描述以及评价 尺度所需的阅读能力在大学生水平，这无疑给使用者造成了 一定的困难。
培训需求分析 组织分析、工作分析、人员分析
培训方案设计 培训实施 培训效果评估
反馈、学习、行为、结果
四、工作执行评价
工作分析
LHR
一、绩效完成情况评价
工作分析
工作相关信息
任职资格
关键绩效指标
预测指标
二、绩效评价工具设计
1、系统的评价方法 （1）关键绩效指标 （2）平衡计分卡 （3）基于素质的评价方法：心理测量法、领导行为效能
工作效率/工作安全（efficiency/safty）：工作职责范围 明确、人事匹配无疑能提高工作效率；
人员规划（workforce planning）：确保合适的人在合适 的时间地点作合适的事情。
四、PAQ问卷的优点
工作分析
LHR
花费少且所需时间相对其它的工作分析系统较少；
PAQ是最标准的工作分析系统之一，它对某一工 作职位的分析结果可以通过计算机进行处理并与其 它任何一种职务相比较。
三、职务分析问卷的应用
工作分析
LHR
人员录用（personnel requirement/specifications）： 包括人员招聘、甄选、配置等；
PAQ的操作性强，使用面广。
五、对于PAQ存在的一些批评
工作分析
LHR
评得较多的一个问题是使用该问卷进行工作分析的人员需 要有相当高的阅读能力，即对工作分析人员的文化程度要求 较高。根据学者的研究，PAQ的指导语和项目描述以及评价 尺度所需的阅读能力在大学生水平，这无疑给使用者造成了 一定的困难。
培训需求分析 组织分析、工作分析、人员分析
培训方案设计 培训实施 培训效果评估
反馈、学习、行为、结果
四、工作执行评价
工作分析
LHR
一、绩效完成情况评价
工作分析
工作相关信息
任职资格
关键绩效指标
预测指标
二、绩效评价工具设计
1、系统的评价方法 （1）关键绩效指标 （2）平衡计分卡 （3）基于素质的评价方法：心理测量法、领导行为效能
工作效率/工作安全（efficiency/safty）：工作职责范围 明确、人事匹配无疑能提高工作效率；
人员规划（workforce planning）：确保合适的人在合适 的时间地点作合适的事情。
四、PAQ问卷的优点
工作分析
LHR
花费少且所需时间相对其它的工作分析系统较少；
PAQ是最标准的工作分析系统之一，它对某一工 作职位的分析结果可以通过计算机进行处理并与其 它任何一种职务相比较。
【精品】最新【课件】人民大学工作分析讲稿
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工作分析的方法——工作实践
工作分析者从事所要研究的工作，在工 作过程中掌握有关工作要求的第一手资 料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、 环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或 有危害的工作。
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工作分性的工作者的工 作行为进行描述。比如把文秘人员的打 字、收发文件等一系列行为收集起来进 行归纳分类，得到有关工作内容职责等 方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不 具显著特征的工作行为可能造成遗漏， 对整个工作实践缺乏完整的了解。
工作分析
Job Analysis 中国人大
1
案例讨论
谁的责任—— 大庆建设分行 景园储蓄所职员的处分
2
工作分析
工作分析的概念 工作分析的目的和作用 工作分析的方法 工作分析的程序 工作分析的成果 工作设计
3
工作分析
工作分析的概念
4
工作分析的概念
工作分析又称职务分析（job analysis）， 它是指完整地确认工作整体，以便为管 理活动提供各种有关工作方面的信息所 进行的一系列的工作信息收集、分析和 综合的过程。
人力资源研究 均 等 就 业
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工作分析
工作分析的方法
13
工作分析的方法
观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法
14
收集工作分析资料的人员选择
工作分析专家 主管 任职者
选择由谁来进行工作分析，往往比选择 工作分析的方法更加重要。
15
收集工作分析资料的人员选择
5
工作分析所包含的信息
最新劳动人事管理分析及统计工作总结述职PPT模板
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劳动人事管理分析及统计工作总结
汇报人：××× 编号： 647887
一个PPT初学者都会修改的模板
前言
QIAN YAN
回顾这一年的工作，我始终秉承着“在岗一分钟，尽职六 十秒”的态度努力做好工作，并时刻严格要求自己，摆正 自己的工作位置和态度。在取得成绩的同时，我们也找到 了工作中的不足和问题。现将过去一年来在工作岗位上的 学习、工作情况作简要总结。
Part
1
工作内容概述
◎积极 ◎学习 ◎责任
工作岗位上积极进取、勤奋学习，认真圆满地完成
今年的×××工作任务，履行好×××（所在的单
位）工作岗位职责 。
工作内容分析
工作重心
工作要求
工作目标
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单击此处添加段落文本单 击此处添加段落文本单击 此处添加段落文本单击此 处添加段落文本
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人力资源管理授课提纲(2工作分析)48页PPT
C6
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A
B
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职系
7
8
工作分析概述
• 工作分析：获取与工作有关的详细信息的过程。
（5W1H：who, when, where, what, why, how）
9
工作分析概述
什么情况下需要做工作分析：
新组织、新工作产生； 组织机构和工作流程变革或调整； 新技术、新方法、新工艺或新系统的产 生而使工作发生重大变化； 缺乏明确的、完善的工作指导说明； 工作评价 组织发展变化产生新的工作内容时
12
工作分析概述
• 收集工作分析的人员选择：
• 工作分析专家 • 主管 • 任职者
13
工作分析概述
工作分析的意义：
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工作分析概述
工作分析最常见的结果性文件：
•工作描述（Job Description）
确定职位的内涵，包括对职位的名称、地 点、任务、权责、工作对象、劳动资料、 工作环境、与相关职位的关系和制约方式 等的系统表达。是对“事”的要求。
10
工作分析概述
什么情况下需要做工作分析：
组织没有正式的HRP，以经理人员和人 力资源管理人员的个人经验为依据； 招聘员工时，很难确定用人标准； 人才使用出现学非所用，用非所学现象 员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小， 即出现小马拉大车或大马拉小车现象；
11
工作分析概述
业名称词典：DOT（Dictionary of Occupational Titles ，美国劳工部）、 中华人民共和国职业大典 其他组织相同岗位的工作说明书 其他？
人力资源管理概论之工作分析PPT课件
工作分析
工作分析
工作描述
工作资格
工作评价
人力资源 计划
招聘
职业生涯 管理
培训
激工作分析有利于开展针对性的培训活动。
PPT典藏
HRP
第一节 工作分析概述 招
二、工作分析的作用 聘
职 业 生 涯
培 训
绩 效 管 理
薪 酬 与 福 利
工作分析
工作分析
工作描述
工作资格
工作评价
人力资源 计划
2、职责：
•指由•两指种一及个其人以在上其性一质生相中似所近从且事相的关一的系工列作职集位、
3、职位：
合。职工组作或职业。
4、工作： 5、工作族： 6、职业： 7、职业生涯： 8、工作描述： 9、工作资格： 10、工作评价：
•如财•务如工某作人族：：
会计工刚作开始工作，学校教师
（六）问卷调查法
•鼓励客观回答 •访谈提纲，由浅入深
•面谈技巧，避免离题
•倾听技巧，记录
访谈提纲示例
PPT典藏
操作示例
访谈提纲
你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历，经验，技能
或专业证书？ 基本的绩效标准是什么? 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪以及
PPT典藏
工作分析中的专业术语
1、任务： •指为达到某一明确目的所从事的具体活动。
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人力资源管理授课提纲(2工作分析)48页PPT
多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。
•职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现
某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主
要职责相似的职位所组成。
•职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组
成。
•职业生涯：个人在工作生活中所经历的一系列
3
职位、工作或职业。
工作分析概述
不同工作要素之间的关系
微动作 要素
阶
☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本
段 的代表性；
☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
15
工作分析的流程
调 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 查 广泛收集有关资料、数据； 阶 对重点内容做重点、细致调查； 段 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员
特征的重要性和发生频率等作出等级评定
列活动。
•职责：组织要求的在特定岗位上需要完成
的任务。
•职权：依法赋予的完成特定任务所需要的
权力。
2
工作分析概述
•任职资格：为保证工作目标实现，任职者必须
具备的知识、技能和能力要求。
•绩效标准：与职位的工作职责相对应的对职责
完成的质量与效果进行评价的客观标准。
•职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或
任务
职责
职位
职务(工作)
职业
职业生涯
职责 职权 任职资格 绩效标准
4
工作分析概述
职位分类：
•工作族（职系）：由两个或两个以上有相
似特点的工作组成。
•职组：又叫职群，工作性质相近的若干职
系综合而成为职组。
•职级：同一职系中，工作内容、难易程度、
责任大小、所需资格皆很相似的职位集合。
学院人事工作总结PPT
拓展招聘途径
加强与高校、行业协会等机构的合作，开展校园招聘、社会招聘等多种招聘方式。
完善薪酬福利体系
提高薪酬水平
根据市场行情和学院实际情况，适时调整员工薪酬水 平，确保薪酬具有竞争力。
丰富福利内容
提供完善的五险一金、节日福利、员工关怀等，提高 员工满意度和归属感。
建立薪酬激励机制
设立绩效奖金、年终奖等，激励员工积极工作，提高 工作绩效。
考核过程
严格按照考核方案和程序进行考核，确保考核的公正、公开和公 平。
考核结果
根据考核结果，对教职工进行排名和分类，为激励和约束机制提 供依据。
考核反馈
及时向教职工反馈考核结果，肯定成绩，指出不足，提出改进意 见。
激励措施与效果
薪酬激励
根据教职工的考核结果和贡献 ，制定合理的薪酬分配方案，
体现优劳优酬。
专任教师中，教授XX人，副教授XX 人，讲师XX人，助教XX人。
学历结构
专任教师中，博士研究生学历占XX% ，硕士研究生学历占XX%，本科学历 占XX%。
招聘与录用情况
招聘计划
本学期共计划招聘专任教师XX人 ，实际录用XX人，招聘完成率
XX%。
招聘渠道
主要通过招聘网站、高校招聘会 、内部推荐等渠道进行招聘。
教职工的流动率逐年上升 ，给人事管理工作带来了 一定的压力。
政策法规调整
相关人事政策法规的调整 ，要求学院人事工作不断 适应和更新。
工作目的
优化人力资源配置
通过合理的人力资源规划 ，实现教职工岗位的最优 配置。
提升教职工满意度
关注教职工需求，提高工 作满意度，增强学院凝聚 力。
推进人事制度改革
结合学院实际，推进人事 制度改革，提高人事管理 水平。
劳动人事的个人工作总结PPT
3
建立反馈机制
及时给予员工绩效反馈，鼓励员工发挥优势、改 进不足，激发员工积极性。
THANKS
感谢您的观看
团队协作精神培养情况
互相支持
与团队成员互相支持、鼓励，共同面对工作中的挑战和困难，增 强了团队凝聚力和向心力。
分工协作
学会了在团队中发挥自己的优势，与团队成员进行合理分工，协同 完成工作任务。
团队建设活动
积极参与团队建设活动，增进团队成员之间的了解和信任，提高了 团队协作能力。
Part
05
对公司未来发展的建议与展望
优化招聘流程和渠道选择
建立招聘需求分析机制
01
定期评估公司业务需求和人力资源需求，制定详细的招聘计划
。
拓展招聘渠道
02
充分利用社交媒体、招聘网站、行业论坛等渠道，提高招聘效
果。
优化简历筛选和面试流程
03
采用自动化工具进行简历筛选，提高面试效率，确保选拔到优
秀人才。
加强员工关怀和企业文化建设
关注员工福利
合规培训与宣传
加强员工合规培训，提高全员法律 意识。
Part
04
对个人能力提升的反思与总结
专业知识储备情况
专业知识掌握
通过参与实际项目，掌握了更多 实用的专业知识和技能，提升了
工作效率。
持续学习
积极参加公司组织的培训和学习 活动，不断更新自己的知识体系 ，以适应不断变化的市场需求。
专业技能应用
将所学专业知识运用到实际工作 中，提高了工作质量和效率，增
数据驱动的人力资源决策
运用大数据分析，为人才选拔、培养和激励提供数据支持。
强化信息安全与隐私保护
建立完善的信息安全管理制度，保障员工个人隐私和企业数据安全 。
中国人民大学劳动人事学院工作分析专题操作流程及方法页ppt课件
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
评估内容 评估项目
是否是招聘时必须具备的要求
是否对区分优秀员工的重要标志
若不具备是否会给工作带来麻烦
如果不具备这一要素是否可以勉强接受
特定能力要求
是 否
是 否
是 否
是 否
8. 部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋予相应的权限：
A、需要做出决策（决定）的； B、具有关键责任判断点的； C、具有需要控制环节的； D、与其他部门重要工作任务相关的等。
重要程度
时间消耗
5
4
3
2
1
5
清单标号
4
3
2
1
部门： 职位名称： 职位编号：
附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分
序 号
工作活动 名称
工作性质（例行/偶然）
时间消耗（分钟）
重要程度（一般/重要/非常重要）
备注
附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分
2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。 4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：
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问卷设计 问卷测试 样本选择 问卷的发放和回收 问卷处理及运用
工作日志法
工作日志法又称工作写实法，是指任职 者按照时间顺序详细记录下自己的工作 内容和工作过程，然后经过工作分析人 员的归纳、提炼，获取所需工作信息的 一种工作分析方法。
操作程序
工作日志填写辅导 选择填写时间区间 过程监控 分析整理工作日志法收集的信息
目标工作中部分任务发生频率低，但是 影响重大，可能因不在填写时间区间而 导致缺失
文献分析法
文献分析法是通过现存的与工作相关的 文档资料进行系统性分析来获取工作信 息的一张工作活动分析方法。
发现并标出有效信息点 关注缺漏挖掘隐含信息 列举关键信息 恰当的使用信息
关键事件法
关键事件法又称关键事件技术（Critical Incidents Technique,简称CIT），是指工 作分析人员、目标工作的任职者或与目 标工作有关的人员，将工作过程中的 “关键事件”加以记录，在收集大量的 工作信息之后，对工作的特征和要求进 行分析的一种方法。
第四章 员工配置的基础：工作分 析
工作分析概述 工作分析的主要方法 工作分析在员工配置中的作用
工作分析的定义
工作分析是用来了解工作信息与情况的 一种科学手段；具体是指分析者采用科 学的技术手段，直接收集、比较、综合 有关工作的信息，就工作岗位的状况、 基本职责、资格要求等做出规范性的描 述与说明，为组织特定的发展战略、组 织规划以及其他管理行为提供基本依据 的一种管理活动。
观察法
观察法是指工作分析人员通过感官或利 用其他工具对员工正常的工作状态进行 观察记录，获得有关工作内容工作环境 以及人与工作的关系等信息，并通过对 信息进行分析、汇总等方式得出工作分 析成果的一种方法。
程序
明确工作分析观察的目的 观察的设计 观察分析人员的选拔和培训 观察活动的实施 数据整理、分析及运用
缺点
工作分析人员在访谈过程中，容易受到任职者 个人因素的影响，存在一定的主观性，使得收 集到的信息扭曲。
访谈法会影响任职者的日常工作甚至组织的日 常运转，访谈的双方需要充足的时间进行沟通， 在大规模的访谈过程中，这一弊端显得尤为突 出。
由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不 诚实行为或者利己行为，特别是在劳动关系紧 张、劳资双方缺乏必要的信任的公司组织尤为 严重，这会极大的影响工作分析的可信度
优点
观察法能够提供工作外在特征方面最有深度的 信息。
观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性， 可以根据工作分析的实际需要有选择的收集各 种不同的信息。
通过观察法可以在工作中建立与任职者的面对 面的交流，在任职者对自我工作描述有障碍的 时候，通过肢体语言给予正确的解答，从而避 免二次加工带来的失真现象。
基本术语
工作要素 任务 职责 职权 ……
工作分析作用
招培晋绩工 工薪
聘训
效作作酬
选开
评设评管
拔发升价计 价理
工作分析
工作分析的主要内容
工作描述 任职资格
工作描述
工作描述用来具体说明某项工作的物质 特点和环境特点
工作描述主要解决工作内容与特征，工 作责任与权力、工作目的与结果、工作 标准与要求、工作时间与地点 、工作岗 位与条件、工作流程与规范等问题
优点
工作日志法信息可靠性很高，适于勾勒 整个工作活动的结构与次序；
工作日志法的更容易操作、控制以及分 析，是一种较为经济、有效的工作信息 收集方法。
缺点
工作分析人员无法对日志填写的过程进 行有效的监控，可能导致任职者填写的 活动详细化程度与工作分析人员的预期 有差异；
任职者也可能不会按照规定的填写时间 及时填写工作日志 ；
工作分析的主要方法
访谈法 观察法 问卷调查法 工作日志法 文献分析法 关键事件法 职能工作分析法
访谈法
访谈法又称面谈法，是一种应用最为广 泛的工作分析的方法，是指工作分析者 就某一职位面对面的询问任职者、主管、 专家等人对工作的意见和看法
程序
说明访谈的目的 设定访谈的内容结构 控制访谈 记录访谈
第四章
工作分析概述 工作分析的主要方法 工作分析在员工配置中的作用
自上而下 自下而上
从组织-部门到岗位职责分解
整个组织的体系与组织的对应关系：
业务重点
机构
组织级 部门/子部门
职员
一级部门
二、三级部 门
职位
部门职责与岗位职责的关系
部门职责
分解
岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责
问卷调查法
问卷调查法是采用调查问卷的方式通过 任职者和其他目标工作相关人员单方信 息传递来获取工作信息，从而实现工作 分析目的的一种工作分析方法。
分类
定量结构化问卷
职位分析问卷 管理人员职务描述问卷
非结构化问卷
非结构化问卷的构成
工作基本信息 工作目的 工作职责 绩效标准 ……
操作程序
优点
工作分析人员能够对所提出的问题进行 及时的解释与引导，避免因双方书面语 言理解的差异导致信息的不准确。
工作分析人员能够及时对获得的信息与 任职者进行沟通确认，提高工作分析的 效率，必要时可由双方签字确认。
通过访谈法，工作分析人员可以通过沟 通、引导，使对工作分析有抵触情绪的 任职者最大限度的参与其中
缺点
观察法存在着耗时长、成本高的缺点。
由于观察方法的耗时耗力，在实际的操作过程 中，使用频率相对较低，因此可以参照的案例、 程序、经验较少，给观察法的操作带来极大的 不方便。
在任职者和组织的其他成员看来，观察法必然 带有分析人员的主观评价成分，因此受到观察 的压力，他们往往会表现出超常的工作绩效， 甚至是从事职责外的工作，“展示”出错误的 信息，造成工作分析的失真
工作规范
工作规范用来说明从事某项工作的人员 必须具备的一般要求、生理要求和心理 要求
工作分析的主要程序
确定工作分析目的
搜集与分析有 关的背景信息
选择有代表性的 岗位进行分析
编写职务说明书 确定任职资格
与相关人员共同审核 所搜集到的岗位信息
实际收集和分析 工作信息
结果
工作说明书 任职资格 素质模型
工作日志法
工作日志法又称工作写实法，是指任职 者按照时间顺序详细记录下自己的工作 内容和工作过程，然后经过工作分析人 员的归纳、提炼，获取所需工作信息的 一种工作分析方法。
操作程序
工作日志填写辅导 选择填写时间区间 过程监控 分析整理工作日志法收集的信息
目标工作中部分任务发生频率低，但是 影响重大，可能因不在填写时间区间而 导致缺失
文献分析法
文献分析法是通过现存的与工作相关的 文档资料进行系统性分析来获取工作信 息的一张工作活动分析方法。
发现并标出有效信息点 关注缺漏挖掘隐含信息 列举关键信息 恰当的使用信息
关键事件法
关键事件法又称关键事件技术（Critical Incidents Technique,简称CIT），是指工 作分析人员、目标工作的任职者或与目 标工作有关的人员，将工作过程中的 “关键事件”加以记录，在收集大量的 工作信息之后，对工作的特征和要求进 行分析的一种方法。
第四章 员工配置的基础：工作分 析
工作分析概述 工作分析的主要方法 工作分析在员工配置中的作用
工作分析的定义
工作分析是用来了解工作信息与情况的 一种科学手段；具体是指分析者采用科 学的技术手段，直接收集、比较、综合 有关工作的信息，就工作岗位的状况、 基本职责、资格要求等做出规范性的描 述与说明，为组织特定的发展战略、组 织规划以及其他管理行为提供基本依据 的一种管理活动。
观察法
观察法是指工作分析人员通过感官或利 用其他工具对员工正常的工作状态进行 观察记录，获得有关工作内容工作环境 以及人与工作的关系等信息，并通过对 信息进行分析、汇总等方式得出工作分 析成果的一种方法。
程序
明确工作分析观察的目的 观察的设计 观察分析人员的选拔和培训 观察活动的实施 数据整理、分析及运用
缺点
工作分析人员在访谈过程中，容易受到任职者 个人因素的影响，存在一定的主观性，使得收 集到的信息扭曲。
访谈法会影响任职者的日常工作甚至组织的日 常运转，访谈的双方需要充足的时间进行沟通， 在大规模的访谈过程中，这一弊端显得尤为突 出。
由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不 诚实行为或者利己行为，特别是在劳动关系紧 张、劳资双方缺乏必要的信任的公司组织尤为 严重，这会极大的影响工作分析的可信度
优点
观察法能够提供工作外在特征方面最有深度的 信息。
观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性， 可以根据工作分析的实际需要有选择的收集各 种不同的信息。
通过观察法可以在工作中建立与任职者的面对 面的交流，在任职者对自我工作描述有障碍的 时候，通过肢体语言给予正确的解答，从而避 免二次加工带来的失真现象。
基本术语
工作要素 任务 职责 职权 ……
工作分析作用
招培晋绩工 工薪
聘训
效作作酬
选开
评设评管
拔发升价计 价理
工作分析
工作分析的主要内容
工作描述 任职资格
工作描述
工作描述用来具体说明某项工作的物质 特点和环境特点
工作描述主要解决工作内容与特征，工 作责任与权力、工作目的与结果、工作 标准与要求、工作时间与地点 、工作岗 位与条件、工作流程与规范等问题
优点
工作日志法信息可靠性很高，适于勾勒 整个工作活动的结构与次序；
工作日志法的更容易操作、控制以及分 析，是一种较为经济、有效的工作信息 收集方法。
缺点
工作分析人员无法对日志填写的过程进 行有效的监控，可能导致任职者填写的 活动详细化程度与工作分析人员的预期 有差异；
任职者也可能不会按照规定的填写时间 及时填写工作日志 ；
工作分析的主要方法
访谈法 观察法 问卷调查法 工作日志法 文献分析法 关键事件法 职能工作分析法
访谈法
访谈法又称面谈法，是一种应用最为广 泛的工作分析的方法，是指工作分析者 就某一职位面对面的询问任职者、主管、 专家等人对工作的意见和看法
程序
说明访谈的目的 设定访谈的内容结构 控制访谈 记录访谈
第四章
工作分析概述 工作分析的主要方法 工作分析在员工配置中的作用
自上而下 自下而上
从组织-部门到岗位职责分解
整个组织的体系与组织的对应关系：
业务重点
机构
组织级 部门/子部门
职员
一级部门
二、三级部 门
职位
部门职责与岗位职责的关系
部门职责
分解
岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责
问卷调查法
问卷调查法是采用调查问卷的方式通过 任职者和其他目标工作相关人员单方信 息传递来获取工作信息，从而实现工作 分析目的的一种工作分析方法。
分类
定量结构化问卷
职位分析问卷 管理人员职务描述问卷
非结构化问卷
非结构化问卷的构成
工作基本信息 工作目的 工作职责 绩效标准 ……
操作程序
优点
工作分析人员能够对所提出的问题进行 及时的解释与引导，避免因双方书面语 言理解的差异导致信息的不准确。
工作分析人员能够及时对获得的信息与 任职者进行沟通确认，提高工作分析的 效率，必要时可由双方签字确认。
通过访谈法，工作分析人员可以通过沟 通、引导，使对工作分析有抵触情绪的 任职者最大限度的参与其中
缺点
观察法存在着耗时长、成本高的缺点。
由于观察方法的耗时耗力，在实际的操作过程 中，使用频率相对较低，因此可以参照的案例、 程序、经验较少，给观察法的操作带来极大的 不方便。
在任职者和组织的其他成员看来，观察法必然 带有分析人员的主观评价成分，因此受到观察 的压力，他们往往会表现出超常的工作绩效， 甚至是从事职责外的工作，“展示”出错误的 信息，造成工作分析的失真
工作规范
工作规范用来说明从事某项工作的人员 必须具备的一般要求、生理要求和心理 要求
工作分析的主要程序
确定工作分析目的
搜集与分析有 关的背景信息
选择有代表性的 岗位进行分析
编写职务说明书 确定任职资格
与相关人员共同审核 所搜集到的岗位信息
实际收集和分析 工作信息
结果
工作说明书 任职资格 素质模型