管理学控制篇(PPT44页)
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管理学古典管理理论PPT44页
（二、）科学管理理论的要点
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产 率
搬运生铁块实验
2、实行有差别的计件工资制
如果工人达到或超过了工作定额，就按 高工资率付酬，为正常工资的125％
如果没有达到定额，就按低工资率付酬， 为正常工资的80％
19×0.1×0.8＝1.52元 20×0.1×1.25＝2.5元
（1）、儒家管理思想的核心是“治人“
儒家十分重视人在管理中的地位，可以 说人的管理和施行管理的人是儒家理论 的核心。一切管理活动都是围绕着治人 而展开的。而人性的改造主要通过自身 的修养来完成。
“天地之性人为贵“
“人之性恶，其善者伪也“
（2）、儒家对组织的独到认识
“人能群，彼不能群，人何以能群？日：分。 分何以能行？日：义。”
可以说，先例和惯例是这种组织行事的准则。
在理想国里，各个阶层的人应该像人的灵魂的 各个部分一样，相互协调，各执其事，各尽其 职，不可擅越。
2、中世纪思想家的管理思想
阿奎那的管理思想（1226－1274），著作《神 学大全》
宇宙秩序是按等级的阶梯来安排的，即从非生 物开始逐渐上升到人、圣徒、天使、最高是上 帝。每一个较低的等级都有高一级的目的，并 力图达到这个目的，整个体系又倾向于上帝， 上帝是整个系统的最终目的，整个系统按上帝 的旨意运转。
（10）、秩序 包括物的秩序和人的秩序 物的秩序――要求每件东西都有一个位置，每
件东西都放在它的位置上。为此，不仅要物归 其位，而且要求正确设计、选择和确定的位置， 以方便所有工作的秩序。 人的秩序――要求每个人都有一个位置，每个 人在他的位置上。完善的秩序要求让适当的人 从事适当的工作，因此要根据工作得要求和人 的特点来分配工作。
控制的方法和技术管理学ppt课件
16
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
17
第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
6
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
10
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
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第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
管理学管理中的控制方法PPT课件
2021年5月22日星期六
第13页/共41页
范曙光
控制的类型
2、按控制信息获取的时间划分
2-3 反馈控制——是在活动完成之后，通过对已发生 的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内 外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和 目标 脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又 称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出 结果上——尤其是最终产品和服务的质量。 反馈控 制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增 加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反 馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速 度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。
2021年5月22日星期六
控制类型
控制类型示意图
第10页/共41页
范曙光
控制的类型
1、按控制目的和对象划分
1-1 纠正执行偏差（负馈控制）——是使执行结果符
合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节 作为控制对象，这种控制的目的就是为缩小实际情况与 控制目标的偏差。 1-2 调整控制标准（正馈控制）——使控制标准发生变 化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制 作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是 这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就 是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接 近。
领导风格 领导艺术
第18页/共41页
范曙光
控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
2021年5月22日星期六
建立 控制 标准
不可控 修改标准
因素是 否可控
计划目标任务
采取矫正措施
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
第十章 控制 《管理学》ppt课件
2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。
管理学第七章控制
平衡记分卡控制
1．平衡记分卡控制的内涵 ❖ 平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面
构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡记分 卡”.采用平衡记分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方 面。 （1）平衡记分卡将企业的战略置于核心地位。 （2）平衡记分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和 个人的目标联系起来。 （3）平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 2．平衡记分卡的控制指标 （1）财务方面 （2）客户方面 （3）内部经营过程 （4）学习和成长
平衡记分卡控制
3．平衡记分卡的控制作用 ❖ 成功的平衡记分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性
评估手段联系在一起的一种手段。平衡记分卡可以阐明战略并在企业 内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一 战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有 序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平 衡记分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。
图7-3 平衡计分卡框架
管理控制的应用
1．控制的层面 ❖ 企业有三个层面的控制，即三个主要的管理层面：高层管理者
的战略规划、中层管理者的战术计划和基层管理者（主管）的 运作计划。 （1）由高层管理者实施的战略控制。 （2）由中层管理者实施的战术控制。 （3）由基层管理者实施的运作控制。 2．控制的对象 ❖ 多数组织都要使用的4种对象是物资、人力、信息和财务资源， 这些是需要管理者合理配置和有效控制的稀缺资源。 （1）物资资源。 （2）人力资源。 （3）信息资源。 （4）财务资源。 （5）运营管理。
管理控制的过程要素
2．选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域（key
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
管理学-控制与控制过程PPT课件
第一节 控制活动
一、控制的含义
控制就是检查实际工作是否按既定的计划、 标准和方法进行，从而发现偏差、分析原因、 进行修正，以保证组织目标实现的过程。
控制与计划密切相关，计划是控制的前提， 控制是实现计划的重要手段，控制的实质是使 实际与计划保持一致。
1
二、控制的必要性
1.外部环境的迅速变化“计划赶不上变化” 2. 内部环境的复杂性 3.管理者指挥的失误 4.工作过程失误 5.授权的影响
13
三、纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.明确纠偏对象 3.采取矫正措施：纠偏；调适。 4.落实奖罚制度 5.注意问题： 考虑对原有计划实施的影响 消除组织成员对矫正措施的疑惑
14
第三节 有效控制
1.客观控制； 2.适时控制； 3.适度控制； 4.弹性控制。
15
10
一、确定标准
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
11
二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
12
3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因：
计划本身不合理； 执行过程发生了偏差； 计划与现实环境不一致。
能了解现成的第一手资料，能快速解决问题 范围较窄，主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 （3）反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价， 采取措施，矫正以后活动，避免再出现问题。
7
四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ；
（1）前馈控制 是对输入要素的控制。
现场控制
输入
执行过程
一、控制的含义
控制就是检查实际工作是否按既定的计划、 标准和方法进行，从而发现偏差、分析原因、 进行修正，以保证组织目标实现的过程。
控制与计划密切相关，计划是控制的前提， 控制是实现计划的重要手段，控制的实质是使 实际与计划保持一致。
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二、控制的必要性
1.外部环境的迅速变化“计划赶不上变化” 2. 内部环境的复杂性 3.管理者指挥的失误 4.工作过程失误 5.授权的影响
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三、纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.明确纠偏对象 3.采取矫正措施：纠偏；调适。 4.落实奖罚制度 5.注意问题： 考虑对原有计划实施的影响 消除组织成员对矫正措施的疑惑
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第三节 有效控制
1.客观控制； 2.适时控制； 3.适度控制； 4.弹性控制。
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一、确定标准
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
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二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
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3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因：
计划本身不合理； 执行过程发生了偏差； 计划与现实环境不一致。
能了解现成的第一手资料，能快速解决问题 范围较窄，主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 （3）反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价， 采取措施，矫正以后活动，避免再出现问题。
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四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ；
（1）前馈控制 是对输入要素的控制。
现场控制
输入
执行过程
管理学原理控制
4、编制预算的方法
• （1）弹性预算法 • （2）零基预算法 • （3）项目预算法
（二）比率分析
• 就是将企业经营活动及其有关成果 的指标，进行比较，从而对企业经 营活动效果进行分析的方法。
• 常用的比率有两大类： 财务比率
经营比率
1、财务比率
• 财务比率分析就是将企业资产负债 表和利润表上的相关项目进行对比， 形成一个比率，从中分析和评价企 业的经营成果和财务状况。
行次 本期实际数
去年同期
计划水平
（二）投资报酬率控制法
• 这种方法的出发点是认为组织（企 业）获得的利润是企业投资的效果， 通过计算投资额与利润之比来衡量 整个企业的绩效。
投资报酬率的计算方法
• 投资报酬率 ＝利润总额／投资总额×100%
投资报酬率＝ 资金周转率* 销售利润率
＝
销售收入 投资总额
内部审计
管理审计
四、综合控制方法
• （一）损益控制法 • （二）投资报酬率控制法
（一）损益控制法
• 损益控制法是从财务角度出发，根 据一个组织（企业）的损益表，对 其经营和管理成效进行综合控制的 方法。
项目
一、营业收入 减：营业成本
营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失 加：公允价值变动收益 投资收益 二、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 三、利润总额 减：所得税 四、净利润
常用的财务分析比率
• （1）偿债能力比率 • （2）营运能力比率 • （3）获利能力比率 • （4）发展能力比率
2、经营比率
• （1）市场占有率 • （2）相对市场占有率 • （3）投入—产出比率
二、人员行为的控制方法
• 管理控制中，最主要的方面就是对人 员的行为进行控制。
周三多管理学 第三版44页PPT
周三多管理学 第三版
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
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吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
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倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
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露
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无
游
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天
高
风
景
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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名
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我
若
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
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第九章 控制
案例导入:七人分粥的故事
七人小团体，各人私
利但相互平等。要在没有
称量用具情况下分食一桶
粥，以解决每天的吃饭问
题，而且更要命的是，粥
每天都是不够的。
怎么办？？？
可能方案一：七人轮流
可能结果
•一天饱 •六天饥
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
（1）控制标准的类型。标准的类型很多，可 以是定量的，也可以是定性的，但一般情况下， 控制标准应尽量数字化和定量化。
以工商企业为例，目前，经常使用的主要有 以下几种类型的标准：
①时间标准； ②生产力标准； ③消耗标准； ④质量标准； ⑤行为标准。 当然，这只是一个总体的表述，对不同的组 织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也 会而且应当有所不同。
1.拟定标准
这是控制过程的第一步。虽然我们讲计划是 控制的依据，但由于计划只是对工作目标及行动 方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体， 因此，管理者实施控制的第一个步骤便是以计划 为基础，制订出控制工作所需要的标准。它们是 衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选 出的计量工作成果的“控制点”。
制订纠正计划
图11—1 控制的反馈回路
二、控制的主要内容
控制的内容也就是控制的对象，按照美国管 理学家斯蒂芬.罗宾斯的观点，其主要包括五个方 面：
1.人员控制
管理者是通过他人的工作来实现其目标的。 为了实现组织的目标，管理者需要而且必须依靠 下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作， 而这就有赖于对人员的控制。对人员控制最常用 的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题， 随时予以纠正；二是评估员工的工作表现，有针 对性的予以奖罚，同时采取相应措施，纠正出现 的行为偏差。
4.信息控制
信息是一种重要的资源，管理者需要信息来 完成他们的工作，而不精确的、不完整的、不及 时的信息会严重阻碍他们的行动，降低组织的效 率。因此，就需要在组织内开发和建立一个管理 信息系统，以便能为管理者提供及时、充分和可 靠的信息服务。
5.组织绩效控制
组织绩效是组织上层管理者的控制对象。由 于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的， 因而不论是组织内部的管理者，还是组织外部的 相关人员与机构，对此都高度关注，并都在为如 何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。
1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。
控制是管理的重要职能之一。有效地控 制是确保组织的整个管理过程乃至组织本身 有效运转和实现组织目标的关键。
一、控制的概念 二、控制的过程 三、控制的类型
第一节 控制的概念
一、控制的含义
所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与 计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的 各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。
3.制定有效的计划也要从控制过程中得到信息；
4.控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动 地影响计划。
（二）控制的基本目的 1.维持现状； 2.打破现状。
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程
管理中的任何活动，都可以而且应当予以 控制，不过这需要管理者了解管理控制的基本过 程与基本类型。
作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过 程一般均包括以下三个步骤：家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等 •结果不一定公平
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取
可能结果
•结果公平 •机会均等
课堂讨论
1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最 佳方案？为什么？
2.这个故事说明了什么道理？
教师评论
说明了：
2.财务控制
每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。 为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即 需要进行财务控制，包括控制成本费用水平，审 核财务报表等。
3.作业控制
作业控制，就是对组织的生产作业过程亦即 资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否， 在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的 能力上的效率和效果，因此，作业控制也是管理 控制的重要内容。常见的如生产控制、质量控制、 库存控制和成本控制等。
（3）关键控制点的选择。由于在组织系统 的运营过程中，要想衡量所有的活动不仅不现实， 而且也不必要。因而，对于管理者而言，他要做 的并不是去观测所有的活动，而是挑选出一些关 键的控制点，并通过它们对全部活动内容进行控 制，以确保整个运作过程符合计划要求。
关键控制点的“关键性”在于该因素对整个 运作过程及其结果的影响大小，它可能是经营活 动中的一些限制因素，也可能是能够使计划更好 地发挥作用的因素。
三、控制在管理中的地位与作用
（一）控制与计划的关系
计划起着指导性作用，而控制则是为了保证组 织的产出与计划保持一致的一种管理职能；计划预 先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划 指导实施的行为和结果。
1.一切有效的控制方法首先是计划方法；
2.如何控制以及控制到什么程度都取决于计划 的要求；
（2）确定标准的方法——三种常用方法
①统计方法，即根据企业的历史数据或对比 同类企业的水平，运用统计学的方法确定有关标 准——统计标准，它常用于制订与企业的经营活 动和经济效益有关的标准。
②工程方法，即以准确的技术参数和实测的 数据为基础来确立有关标准——工程标准，它主 要用于测定生产定额标准。
③经验估计法，即由有经验的管理人员凭经 验来制订标准，它是一种带有浓厚主观判断色彩 的方法，一般用作上述两种方法的补充。
把握这一概念，必须注意： 1.控制是一项有目的的管理活动，即防止问题 的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。 2.控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的。 3.控制是一个过程，即一个发现问题、分析问 题和解决问题的过程，如图11—1所示。
预期工作 成效
实际工作 成效
比较
找出偏差 分析偏差原因
进行纠正
选择关键控制点的能力是管理者必须具备和 掌握的一种能力或艺术，有效的控制在很大程度 上就取决于这种能力。
2.测定和评价工作成效
有了完整的控制标准体系，第二步就是如何 采集有关的信息，并据此对实际工作情况做出分 析与评价。
案例导入:七人分粥的故事
七人小团体，各人私
利但相互平等。要在没有
称量用具情况下分食一桶
粥，以解决每天的吃饭问
题，而且更要命的是，粥
每天都是不够的。
怎么办？？？
可能方案一：七人轮流
可能结果
•一天饱 •六天饥
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
（1）控制标准的类型。标准的类型很多，可 以是定量的，也可以是定性的，但一般情况下， 控制标准应尽量数字化和定量化。
以工商企业为例，目前，经常使用的主要有 以下几种类型的标准：
①时间标准； ②生产力标准； ③消耗标准； ④质量标准； ⑤行为标准。 当然，这只是一个总体的表述，对不同的组 织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也 会而且应当有所不同。
1.拟定标准
这是控制过程的第一步。虽然我们讲计划是 控制的依据，但由于计划只是对工作目标及行动 方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体， 因此，管理者实施控制的第一个步骤便是以计划 为基础，制订出控制工作所需要的标准。它们是 衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选 出的计量工作成果的“控制点”。
制订纠正计划
图11—1 控制的反馈回路
二、控制的主要内容
控制的内容也就是控制的对象，按照美国管 理学家斯蒂芬.罗宾斯的观点，其主要包括五个方 面：
1.人员控制
管理者是通过他人的工作来实现其目标的。 为了实现组织的目标，管理者需要而且必须依靠 下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作， 而这就有赖于对人员的控制。对人员控制最常用 的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题， 随时予以纠正；二是评估员工的工作表现，有针 对性的予以奖罚，同时采取相应措施，纠正出现 的行为偏差。
4.信息控制
信息是一种重要的资源，管理者需要信息来 完成他们的工作，而不精确的、不完整的、不及 时的信息会严重阻碍他们的行动，降低组织的效 率。因此，就需要在组织内开发和建立一个管理 信息系统，以便能为管理者提供及时、充分和可 靠的信息服务。
5.组织绩效控制
组织绩效是组织上层管理者的控制对象。由 于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的， 因而不论是组织内部的管理者，还是组织外部的 相关人员与机构，对此都高度关注，并都在为如 何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。
1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。
控制是管理的重要职能之一。有效地控 制是确保组织的整个管理过程乃至组织本身 有效运转和实现组织目标的关键。
一、控制的概念 二、控制的过程 三、控制的类型
第一节 控制的概念
一、控制的含义
所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与 计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的 各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。
3.制定有效的计划也要从控制过程中得到信息；
4.控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动 地影响计划。
（二）控制的基本目的 1.维持现状； 2.打破现状。
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程
管理中的任何活动，都可以而且应当予以 控制，不过这需要管理者了解管理控制的基本过 程与基本类型。
作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过 程一般均包括以下三个步骤：家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等 •结果不一定公平
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取
可能结果
•结果公平 •机会均等
课堂讨论
1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最 佳方案？为什么？
2.这个故事说明了什么道理？
教师评论
说明了：
2.财务控制
每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。 为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即 需要进行财务控制，包括控制成本费用水平，审 核财务报表等。
3.作业控制
作业控制，就是对组织的生产作业过程亦即 资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否， 在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的 能力上的效率和效果，因此，作业控制也是管理 控制的重要内容。常见的如生产控制、质量控制、 库存控制和成本控制等。
（3）关键控制点的选择。由于在组织系统 的运营过程中，要想衡量所有的活动不仅不现实， 而且也不必要。因而，对于管理者而言，他要做 的并不是去观测所有的活动，而是挑选出一些关 键的控制点，并通过它们对全部活动内容进行控 制，以确保整个运作过程符合计划要求。
关键控制点的“关键性”在于该因素对整个 运作过程及其结果的影响大小，它可能是经营活 动中的一些限制因素，也可能是能够使计划更好 地发挥作用的因素。
三、控制在管理中的地位与作用
（一）控制与计划的关系
计划起着指导性作用，而控制则是为了保证组 织的产出与计划保持一致的一种管理职能；计划预 先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划 指导实施的行为和结果。
1.一切有效的控制方法首先是计划方法；
2.如何控制以及控制到什么程度都取决于计划 的要求；
（2）确定标准的方法——三种常用方法
①统计方法，即根据企业的历史数据或对比 同类企业的水平，运用统计学的方法确定有关标 准——统计标准，它常用于制订与企业的经营活 动和经济效益有关的标准。
②工程方法，即以准确的技术参数和实测的 数据为基础来确立有关标准——工程标准，它主 要用于测定生产定额标准。
③经验估计法，即由有经验的管理人员凭经 验来制订标准，它是一种带有浓厚主观判断色彩 的方法，一般用作上述两种方法的补充。
把握这一概念，必须注意： 1.控制是一项有目的的管理活动，即防止问题 的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。 2.控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的。 3.控制是一个过程，即一个发现问题、分析问 题和解决问题的过程，如图11—1所示。
预期工作 成效
实际工作 成效
比较
找出偏差 分析偏差原因
进行纠正
选择关键控制点的能力是管理者必须具备和 掌握的一种能力或艺术，有效的控制在很大程度 上就取决于这种能力。
2.测定和评价工作成效
有了完整的控制标准体系，第二步就是如何 采集有关的信息，并据此对实际工作情况做出分 析与评价。