集团公司财务控制研究

1、引言

企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。入世后，大量有实力的跨国企业集团大举进入我国市场，我国企业将在开放的国际市场中平等参与激烈的市场竞争，因此，进一步加强企业集团内部财务控制已经成为当务之急。

企业集团财务控制是为了保证财务目标的实现而进行的管理活动和手段。通过有效的制度形式强化对子公司及其其他成员企业财务活动的监测、督导与控制，进一步完善企业集团治理机制，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施、克服目标逆向选择倾向、提高财务资源配置与使用效率。

企业集团财务控制从管理者的角度看，主要是法人财产运营的财务控制，这涉及财务组织形式控制、预算控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。从所有者角度看，其财务控制主要是以资本增值为目标的管理和控制，包括资本投入层次控制、资本产出(即收益)的控制、经营者业绩评价与激励等方面。

本文试就企业集团财务控制体制(财务组织形式控制)、财务预算控制、财务制度控制、监督与激励控制、目前企业集团财务控制中存在的问题和解决思路等问题展开论述。

2、财务组织形式控制

2.1集权制和分权制的利弊

“权”与“利”历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，围绕这一中心问题是采取集权管理体制还是分权管理体制更是企业集团管理所面临的最大难题。集权模式的特点在于管理层次简单，管理跨度大，有利于规X各成员企业以及各个层阶组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，可以实现财务经营的规模效益，避免整个企业在资金筹措、财务信息沟通、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效益重复、内耗。可以统一地安排资金，提高资金使用效率，使整个企业集团的税金合法地降到最低。但集权管理模式要求管理者具有极高的素质和能力，并不利于各成员企业以及各层阶组织的积极性的充分发挥，也会导致他们缺乏对市场环境的应变能力和灵活性；分权型管理模式则相反，管理层次多，跨度小，协调难度大，集团的资源复合优势得不到充分的发挥，但在提高市场信息反映的灵敏性与应变性，调动各成员企业以及各层阶组织的积极性和创造力等方面，分权型模式有着其独特的优势。

2.2企业集团在财务上一般应采用集权制

集权与分权管理模式的选择，企业集团应根据特定环境及发展战略而定，但在财务管理体制上，集权与分权的选择除了考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题。如果总部在财务上缺乏对整个集团的控制能力，就很难保障整体战略的有效实施。就国内外成功企业集团的总体情况看，由于成员企业空间大，集团企业通常将经营管理工作重点放在有关经营战略规划、重大投资项目决策上，而在财务上则更多地趋向于一体化的集权体制。

中国企业集团生成的过程往往不是缘于市场的自然选择，而大都依赖于行政捏合与强制。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，更加上被强制捏合为一体的成员企业彼此间缺乏应有的胶合力，这样的企业集团要在市场竞争中生存下去，就必须借助一种统一的强权才能驾驭。因此有必要首先通过集权方式强制集团的组织管理与行为理念，使之由无序逐步走向有序。笔者认为在当前及可预见的未来的一定时期内，相当一些中国的企业集团，尤其在财务管理、财务控制体制、组织形式上首选集权管理控制模式更具现实意义。当然，财务管理和控制上的集权制并不是绝对的，而应在集权的总体框架下按照不同情况不同程度地糅合着适当的分权。

3、财务预算控制

3.1财务预算控制的重要性

预算控制既是企业内部控制的基本方法，也是一种企业内部控制的有效机制，它的实施是企业集团控制最关键的一环。凡事预则立，不预则废，特别对一个大型企业集团来说更是如此。一方面，企业集团需要预算来进行控制，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，因此需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规X 其经营管理的行为；另一方面，预算控制也适合于企业集团各成员企业。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。

建立一整套财务预算指标体系和业绩评价考核制度，特别对成本、费用指标、收入指标、利润指标等进行层层分解并定期进行定量指标和定性指标的考核和评价，无论对企业集团还是对各成员企业提高管理水平和经济效益都大有益处。

3.2财务预算控制的特征

3.2.1财务预算具有全面规划的特征。

预算涉及了企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。

财务预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动。由于财务预算是根据企业各项日常业务预算(如销售预算、生产预算、成本费用预算等)和资本支出预算等特种决策预算編制而成的，被称之为企业总预算，因此其内容涵盖了企业生产、经营、管理活动的所有价值方面。

3.2.2财务预算是一种逻辑紧密的动态控制方法。

预算控制作为企业发展的整体性规划控制，一般要事先确定目标和各项预算指标并层层分解，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定进一步控制的方向和强度。通过实施预算过程XX息的反馈，来纠正实施预算过程中的偏差，使得实际经济活动的结果符合预算的标准。并通过实际与预算的比较，来评价经营管理的业绩，考核预算目标的完成程度，同时为下一年预算的制定提供依据。因此，整个控制过程明显具有动态控制的特征。

4、财务制度控制

4.1财务制度控制的内含

财务制度控制是通过统一制定集团内部的财务管理和控制制度来规X成员单位的财务行为，以实现对成员单位财务活动的有效控制。实施财务制度控制的关键是确立财务制度的权威性，企业集团各成员企业之间由于存在目标的差异，所以在具体的涉及利益分配的经济活动中不可避免会产生摩擦，这时权威性的财务制度会通过其自身的标准规X自动地调节各方的行为，另外，财务制度应力求严密，规X、可操作性强，以保证制度控制的有效性。

4.2企业集团财务制度控制的内容

企业集团内部的财务制度主要包括财务管理组织制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入管理制度、财务报告与评价制度等。

4.2.1企业内部财务组织制度

企业内部财务组织制度包括：一是明确财务机构的设置；二是明确企业领导人、财务负责人、财务部门、各职能部门在财务管理方面的职责和权限；三是对财务人员的业务素质及条件作出规X。

办理经济业务事项，并对经济业务事项进行确认、计量、记录和报告，涉及许多人员，包括审批人员、经办人员以及负责办理会计事项的记帐人员。企业集团应明确规定经济业务事项、会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员、记帐人员的职责权限并实行职务分离制度。

4.2.2资产管理制度控制