钢铁企业管理存在的主要问题

钢铁企业管理存在的主要问题

1.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。

我们的战略过于大众化，这种战略无法体现出行业特征，更没有办法体现出企业自身的特色。使我们失去了目标失去了方向

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。

在官方调研之中，只有极个别的企业对自己的区域有定位，其他企业基本上没有体现出自己的区域定位。一个合理的战略能够切实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。而我们的企业在根本没有对自己做出区域定位。

在反映行业特征和企业特性方面，我们根本没有明确的目标，我们的员工完全不了解西钢集团的资源和能力，以及企业存在的意义，并且根本回答不出“我们究竟是谁，我们应该做什么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样简单的问题。

2.过分追求具体经营指标。

在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，使企业的行动处于有利位置。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔·波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，我们犯了大多企业所犯的错误，

在描述自己的战略时，强调销售额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

3.规模扩张的惯性仍然较大。

钢铁行业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等这些无形资产。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。

我国钢铁企业规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升是有限的。较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。这就完全与国际脱轨，在无法与世界通话的前提下，我们所生产仅仅是满足自己欲望的产品，而不是面向世界，面向全球的。

这些通病在我们西钢统统表现出来了，它限制的了我们的眼光，限制了我们的视野，使我们西钢成为“近视眼”行业中的一员。如何我们能够在其他企业还处在睁眼瞎的时候调整自身的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式，我们将提前脱离“近视眼”一族，这样我们赢得的不仅仅是金钱，更多的

是那些无形的，无价的资产，这会使我们的企业在钢铁行业中处于“重量级”地位。

4.重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非常重视内部高层的建议，但对其他部门、科室、工段的建议重视度还不够高。兼听则明，用大众的意见去制定高层的建议，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。

5.工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机制，当企业各工序或部门间出现问题时，我们处理问题的方法不外乎：依据本企业制定的相关制度去解决；依靠事件双方协商解决；通过上级来解决争端。

钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断，无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。

6.企业信息化的落后，技术研发投入偏低。

企业信息化的落后，不仅仅使我们的交流过少，而且最不明显的是影响我们的生产节奏和产量。我们没有快速的交流，平时浪费时间对我们来说不是什么大事，但是就以转炉冶炼一炉钢浪费十秒钟来计算，一小时我们生产两炉钢，一天二十四小时，生产三十六炉钢，那么我们每天浪费的六分钟，一年365天浪费2190分钟，三十分钟一炉钢，一年下来我们至少少生产73炉，每炉

六十五吨产量，少生产4745吨，这些是我们二十天的产量。通过这些数据可以明显的看出我们一炉仅仅是按照浪费十秒计算，我们每年就少生产一个月，但是问题在于我们每炉钢浪费的时间真的是十秒钟吗？

这就是转炉组员之间无法快速交流，带给我们的代价。

据不完全，2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。

2009年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分大型企业的比重达到了2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元，已接近新日铁的研发投入(以100日元汇率对6.5元人民币计算)。

但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。

这就使我们企业的命运完全掌握在别人的手中，我们自己拥有的仅仅是一些连我们自己都不知道什么时候会成为一堆废铁，扔进转炉作为冷料的设备，使企业所有的设备都在“危险区”内运行，

因为这些设备都是别人的，我们没有自己的设计图纸，没有自己的设备。

7.对员工的培养

企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。

我们新入厂的员工都只是经过安全培训之后马上参加生产，所有的技能，技术都是在班组跟老师傅们学的，但是在跟老师傅们学习的同时我们的新员工学到的不仅仅是技术，技能，更多的是习惯、思想、为人处事的想法，好多想法对我们企业的战略是不符的，甚至有些思想严重阻碍我们企业的发展。因此，为了企业的发展对于新员工的培养更加谨慎。

高级技术人员是保证钢铁企业正常生产经营过程的关键人才，但是这些高级技术人员稳定性较差。高级技术人员待遇较低，越来越不受企业的重视，使这些高级技术人员自身的成就感和归属感减少，因而频频发生离职现象。这些不仅仅是人员减少的问题，更多的是企业利益的丢失。高工的离去影响的不是高工自己，而是企业。离去一名高工，我们就得再去培养一名高工来填补这个位置，这些培养费用、培养时产量的不稳定等等这些都是损失，有些事可以看见的，有些是看不见的。但是这些损失是很严重的。