欧洲企业与日本企业
台资、港资、韩资、日资、欧资、美资企业之间的比较
台资、港资、韩资、日资、欧资、美资企业之间的比较
台资、港资、韩资、日资、欧资、美资企业之间的比较
一般来说外资企业比较规范，严格劳动时间，福利和保险也比较健全，工资与绩效挂钩，工作环境相对较好，在劳动保护，职业培训方面做得相对较好，但外企之间还是有些差异：
1.日资企业一般比较注重人的语言表达能力，薪资待遇较低，但福利保险体系健全，对于员工的工作和生活照顾比较全面。
但日企往往要求员工挑战工作效率极限，工作一般比较累，清闲的时候比较少，日本高层一般都是彬彬有礼，但他们骨子里普遍瞧不起中国人，而且有时候会伤害国人的民族自尊心
2.欧美外企一般比较注重人的英语应用能力，对工作经验和工作技能比较重视，也是比较讲究效率，在欧美企业办事拖沓、效率欠佳者是注定要被淘汰的，保险体系完善，薪资较优厚，但门槛较高
3.国企工作清闲，薪资福利等级差距极大，凡善于交际者能吃得开，不讲能力讲关系，但还是铁饭碗，竞争激烈
4.民企现在民企众多，但多数不是很规范，福利保险体系往往不健全，薪资差异巨大，劳动保护一般不健全，对员工的工作经验比较重视，不看能力看经验，当然民企也正在逐步走向完善
5．台资、港资、韩资企业台企管理模式集成了日企的一般模式，义务奉献，薪资福利中等，不尊重人是台企一大特色；港资实际就是较高等级的民企，福利相对中等，待遇同台企一般上下；韩企不是很规范，不尊重人也是它的主要特点，工资中等偏下，义务加班的情况时常有之，对日企、欧美经验比较看重。
欧美日三地老板大比拼(2)
4.随时保持学习的积极性。
欧洲老板的习惯：欧洲老板希望员工有主动积极的学习态度。
你需要扭转的想法：我是名牌大学的高材生，我拥有足够多的专业知识，可以应付自如。
欧企采用双向选择的自由雇佣制，不像日企那样讲究从一而终的忠诚度。
并且会不断地优胜劣汰。
如果并不能适应工作，就会被淘汰，以此来不断追求效益。
因此，要想在欧企站稳脚跟，就得不断充电，补充知识。
同样，你的努力也会得到相应的回报。
我的老板是——日本人老板代言：菊池才治日本人电桥(北京)软件开发有限公司总经理电桥(北京)软件开发有限公司，以软件开发和计算机网络的构筑为主要业务，2000年由菊池才治在京创立。
MISS：每个国家都有它不同于其他国家的企业文化，你认为日本公司与其他国家的公司最大的差异是什么？菊池才治：绝大多数日本企业，相对于中国公司、欧美公司来说，对于产品质量的要求更为苛刻。
我们以前曾和丰田汽车合作过，了解到即便和德国汽车相比，日本汽车的故障也会少得多，这得益于日本人一贯对于产品品质保证的注重。
因此，日本公司对于员工本身的工作要求是非常严格的。
MISS：什么样的员工在你这边会比较受欢迎？菊池才治：能够在规定时间内完成自己的工作任务，并且在此基础上会主动帮助别人的员工。
我们公司特别注重团队协作精神的培养，所以具有Teamwork精神，乐于帮助别人的员工会得到比较好的关注。
MISS：你会比较注重培养员工哪方面的素质?菊池才治：当然是团队精神！每个新员工加入到我们当中来，我首先都会叫全体员工和他一起吃顿饭，建立以后的合作关系。
我们每周都会有两次聚餐——这聚餐并非仅仅是全体员工，还包括我们的客户。
只有全体员工齐心合力，公司才能蒸蒸日上。
事实上几乎所有的日本公司都有点“家族”的意味，都希望整个公司可以融洽，所以日商老板，很讨厌做事情独断独行，少与大家交流，或者在同事中挑拨事端、破坏集体关系的员工。
MISS：员工的专业背景、动手能力、创造能力以及忠诚度，哪项最重要，请排一下顺序。
(管理知识)欧美日企业管理模式比较
欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。
希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。
在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。
在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。
在评判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。
如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。
美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。
德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。
我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。
德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。
对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。
日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。
欧美日企业管理模式比较
欧美日企业管理模式比较欧美和日本企业管理模式存在一定的差异。
以下是对两种管理模式进行比较的一些主要特点。
1.组织结构与权力分配：欧美企业通常采用扁平化的组织结构，强调员工的自主性和创新能力。
管理层相对较少，决策权在公司内部分散。
相反，日本企业采用层级制的组织结构，决策权集中在高层管理人员手中。
这种结构方式使得日本企业更加稳定，有助于实现长期战略目标。
2.决策过程：3.领导风格：在欧美企业中，领导往往具有激励和启发下属的特点，倾向于赋予员工更多的自主权。
管理者更注重与员工的平等关系，倾向于激发员工的潜力。
相比之下，日本企业的领导风格更加权威。
领导者更强调纪律性和遵循规则，鼓励员工遵从集体决策的原则。
4.培训和晋升模式：在欧美企业，员工通常通过个人能力和成果来获得晋升机会。
公司也会为员工提供广泛的培训机会，以提升其技能和能力。
相比之下，日本企业更注重员工的稳定性和忠诚度，晋升更多基于员工在公司中的工作经验和时间。
5.绩效评估和激励机制：欧美企业更加注重绩效评估和个人激励。
员工的绩效评估通常是根据个人的工作表现和业绩完成。
而日本企业的评估方法主要基于团队的绩效，重视员工的整体工作表现。
激励机制也更加注重员工的长期稳定和忠诚度。
6.公司文化与价值观：欧美企业注重个人的自由和个性化，鼓励员工表达自己的想法和意见。
公司的文化更加注重创新和市场导向。
相反，日本企业非常重视集体主义和团队合作精神。
员工对公司忠诚度较高，公司文化更加注重以团队为核心的合作和协调。
需要指出的是，以上只是对欧美和日本企业管理模式的一些主要特点进行了简要比较。
在实际情况中，不同的企业可能会选择各自适合的管理模式，并且这些模式也在不断变化和演进。
国外公司治理模式的比较分析
国外公司治理模式的比较分析公司治理是指为了维护公司的利益、保护股东权益，规范公司经营和管理行为，提高公司运营效率而采取的一系列制度安排和管理方式。
国外公司治理模式在不同国家和地区之间存在很大的差异，主要受到法律制度、制度环境、文化背景、经济发展水平等因素的影响。
下面将对美国、日本和欧洲的公司治理模式进行比较分析。
一、美国公司治理模式：1.股东至上：美国公司治理模式强调保护股东权益，关注公司价值最大化。
股东通过选举董事会、行使股东权益等方式参与公司治理。
2.市场导向：美国公司治理模式注重市场竞争和市场导向，强调市场反应和市场监督的重要性。
公司通过市场竞争和市场导向来规范自身行为。
3.独立董事制度：美国公司普遍设立独立董事，以保护股东利益。
独立董事对公司的经营决策起到监督和制衡的作用。
4.高度透明：美国公司治理模式强调信息披露和透明度。
公开披露公司财务信息、公司治理结构、董事会成员等信息，增强信息透明度。
5.法律制度保障：美国公司治理模式受到强大的法律制度保护，违法行为将受到严厉的法律制裁。
公司通过法律手段保护股东利益。
二、日本公司治理模式：1. 主导股东模式：日本公司治理模式由主导关系企业（keiretsu）主导，主导关系企业拥有相互持股和相互交流的合作关系。
公司治理由主导关系企业掌控，较为集中。
2.关系人导向：日本公司治理模式注重关系人导向，强调公司与员工、供应商和社会的关系。
公司追求长期发展，维护相关方利益。
3.内部监督：日本公司治理模式强调内部监督，公司通过内部人员和内部机构进行监督和管理。
较少依赖外部监管机构。
4.企业联盟：日本公司治理模式中企业之间相互联盟，共同开展合作和竞争。
企业联盟起到提高企业竞争力和减少风险的作用。
5.均衡发展：日本公司治理模式注重公司的长期发展，追求经济效益、社会效益和环境效益的均衡发展。
三、欧洲公司治理模式：1.股东与利益相关方平衡：欧洲公司治理模式注重股东权益和利益相关方权益的平衡，强调公司的社会责任和可持续发展。
日韩企业 欧企 美企的企业文化差异,看看自己的性格适合在什么企业工作
关于日企的传说，因为日语法语词典的原因，对卡西欧的了解更多一些；之前交往过的一女友供职于诺西（诺基亚西门子），之后去了一家美企，跳槽的原因跟这篇文章的描述挺吻合，觉得欧企过于安逸，怕被淘汰，在美企的收入最高、月薪能过万，上班也不是特别的按点，说在公司里有时会一天不说话，都是邮件联系 ~ 这女孩最早在华为，也是不少法语学友栖身的地方，之所以跳槽是觉得工作太累，“不主动加班会被认为是要辞职” ...不是所有的外企都是一样的，外企也分多种，基本按照地域和文化的划分可以分为日韩外企，欧企、美企日韩企业日韩企业是十分强调等级观念的，这可能和这两个民族的文化有关。
上级在下级面前总是一副严肃或者装深沉的样子，虽然其在外面有可能花天酒地，什么都做。
上层和下层很少有哪怕表面上的互动，比如开玩笑，打球，年会一起表演等，所以工作环境相对的压抑，安静。
甚至在伴有生产性的企业中，中午的食堂都是按照等级来的，先是管理层，然后是办公室人员如IT，行政，HR等等，最后才是蓝领的工人阶级同志，不能不说到最后像样的饭菜都比较少了，虽然自己是较先吃饭的一部分，但是看到这种情形仍然不是滋味，毕竟我们的父辈也是普普通通的工人。
员工的绩效是完全由上司指定的，甚至没有解释为什么，不知道别人是多少，也很少存在如欧美企业一样哪怕形式主义的反馈，其时只有默默接受，或者走人。
员工的入职薪水在外企来讲相对是很低的，每年的加薪也少可怜，其解释也是振振有词：当你的水平和贡献没有提高，凭什么公司付给你更多的薪水？所以要想薪水有较大的改善，唯一的途径就是升职，用他们的话来讲就是能做更多的贡献。
日韩企业中，级别与级别之间的薪水差距是比较大的，所以一旦能够做上去，拿到的薪水可能不比欧美企业差。
这也就造成了一种现象，就是日韩企业中最底层是非常不稳定的，每年大批的毕业生几乎像换水一样，一批一批几乎都走了，留下的基本就是当年就升了职的，而中层是相对稳定的，所以公司的管理也不会出什么问题。
曰本和欧美跨国公司市场研究之比较
曰本和欧美跨国公司市场研究之比较在中国市场研究领域，主要的跨国公司客户类型按国别来分，可分为欧美客户和日本客户两类，日本客户尽管所占的份额不多，但是他们在市场研究方面的思维模式与欧美客户存在着很大的区别。
跨国公司市场研究：日本模式在中国市场研究领域，主要的日本跨国公司客户包括一些在华的消费品厂商，另外，日本广告公司也做较多的市场研究。
日本跨国公司的市场研究主要表现为以下特点：．更倾向于定性研究日本的跨国公司更倾向于获取消费者直接的信息，比如在广告研究中日本人发明了所谓的瞬间记录仪．记录消费者对于某个图像不同部位眼球的不同停留时间和瞬间的最初反应。
日本人对于定性技术非常重视．特别是在投射技术上，发明了许多研究工具。
这些工具包括语意联系和图片联想等。
．更倾向于用简单方式日本企业在做市场研究时．希望直接获得消费者反馈，问题比较简明扼要。
它们不像美国企业一样喜欢用太高级的尺度(如间隔尺度)．用复杂、高级的统计技术和模型研究消费者行为。
对于他们来说．倾向用最简单的方式来获得消费者数据，因此日本企业在设计问卷时，一般用低级尺度(如定类尺度)能解决问题的，就不用高级尺度，尽管高中级尺度可以用来做很多漂亮的模型。
它们更多地是从被访者角度着想．在访问过程中不想加重消费者的负担，这也可以说是更加充满人性。
一般日本企业的问卷都不会太长，而且问题都比较集中。
消费者回答起来也不会过于复杂。
．更倾向于用小样本小样本是日本企业做市场研究的另一个特点。
这与日本公司喜欢做定性研究是一样的道理．日本企业一般不愿意做大规模的、大样本的研究．他们往往在设计样本大小时只采纳仅供统计分析检验足够的样本。
因为他们认为小样本基本可以模糊地代表市场趋势。
尽管并不精确．但足以用于决策分析。
．特别重视前景预测日本公司的市场研究除了一般消费者研究以外，对于前景预测特别重视。
日本管理层虽然从来没有提出过所谓的战略思想(事实上现在几乎所有的管理理论都来自美国)，但是他们却是世界上最早把战略思想应运于实践的国家，他们的市场研究特别强调预测的功能。
日韩企业 欧企 美企的企业文化差异
日韩企业欧企美企的企业文化差异第一篇：企业文化是每个企业所具有的独特价值观、理念和行为方式的总和。
不同国家和地区的企业文化会有明显差异，尤其是日韩企业、欧企和美企。
本文将探讨这些企业文化的差异，并分析其原因。
首先，让我们来看看日韩企业的企业文化。
日本企业文化非常强调团队合作和社会责任感。
在日本企业中，员工们通常会将企业的利益放在个人利益之上，他们非常忠诚于公司，愿意在非常长的工作时间内投入大量的努力。
此外，日本企业还注重传统，重视继承和延续公司的价值观和文化。
相比之下，韩国企业文化更加注重竞争和个人表现。
韩国企业通常采用竞争激烈的绩效考核制度，员工之间相互竞争，力争脱颖而出。
韩国企业也非常重视家族企业的传统和家族的纽带，许多大企业都是由家族创办和管理的。
接下来，我们来看看欧洲企业的企业文化。
欧洲企业强调工作与生活的平衡，注重员工的福利和个人发展。
欧洲企业通常实行弹性工作时间，鼓励员工实现自己的潜力和追求个人目标。
此外，欧洲企业还注重员工参与决策的权力，倡导民主和平等的工作环境。
最后，我们来看看美国企业的企业文化。
美国企业非常注重创新和创造力。
在美国企业中，员工通常被鼓励提出新的想法和解决问题的方法。
美国企业也非常重视员工的个人价值观和多样性。
此外，美国企业的管理风格通常更加开放和民主化，强调自由和个人权利。
这些不同的企业文化差异的原因可以从历史、文化和经济等方面来解释。
日韩企业的团队合作和家族企业文化的重视可以追溯到亚洲社会的传统价值观和家族观念。
欧洲企业重视员工福利和平等的文化因其社会福利制度和对人权的重视而得以解释。
而美国企业的创新和民主文化则与美国的价值观和市场经济体制有关。
总结而言，日韩企业、欧企和美企的企业文化差异在于其对团队合作、竞争、工作与生活平衡，以及创新和个人发展的重视程度不同。
这些差异源于不同的历史、文化和经济背景。
了解和尊重不同国家和地区的企业文化差异，将有助于跨国企业的成功和合作。
日本的百年企业
日本的百年企业日本是一个具有丰富历史的国家，有着许多百年企业。
这些企业不仅在日本国内具有重要地位，而且在国际上也享有盛誉。
本文将介绍几家具有代表性的日本百年企业，探讨它们的发展历程和成功之道。
1. 丰田汽车公司丰田汽车公司成立于1937年，是世界上最大的汽车制造商之一。
丰田汽车以其高品质、创新和可靠性而闻名于世。
丰田汽车公司的成功之道，一方面在于其不断追求创新和技术进步。
丰田汽车公司一直致力于研究和开发先进的汽车技术，不断推出各种类型的车型，包括混合动力汽车、电动汽车等。
丰田汽车公司注重质量管理和客户服务。
丰田汽车的生产工艺、质量管理和售后服务一直保持着高水平，赢得了全球消费者的信任和好评。
2. 松下电器松下电器公司成立于1918年，是一家全球性的电子企业，主要从事电子产品制造和销售。
松下电器公司的产品涵盖家用电器、工业设备、通信设备等领域，在全球范围内享有盛誉。
松下电器公司的成功之道之一在于其不断创新和技术升级。
松下电器公司一直注重科研和技术开发，推出了许多领先的产品和技术。
松下电器公司重视人才培养和团队建设。
松下电器公司建立了完善的人才培养体系和团队合作机制，为公司的持续发展提供了强大的动力。
3. 三菱集团三菱集团成立于1870年，是日本历史最悠久的财团之一。
三菱集团旗下拥有众多企业，涉及汽车、电子、能源、金融、地产等多个领域，是日本最大的企业集团之一。
三菱集团的成功之道在于其多元化经营和全球化战略。
三菱集团旗下涉及多个产业领域，形成了良好的产业布局和风险分散。
三菱集团注重全球市场的开拓和拓展。
三菱集团在全球范围内建立了庞大的销售网络和生产基地，为公司的持续发展提供了强大的支持。
《各国企业文化》课件
日本企业管理中的家长制、年功序列等制 度也对企业文化产生了影响。
日本企业文化的优缺点
优点
日本企业文化强调忠诚、团队合作、精益求精和持续改进， 这些特点有助于提高企业的生产效率和工作品质，增强企业 的竞争力。
缺点
中国企业文化中的人情关系和内部依赖等因素可能导致决策效率低下、制度执行 不力等问题。此外，过于强调和谐稳定也可能导致企业缺乏创新和变革的动力。
05
欧洲企业文化
欧洲企业文化的特点
强调个人能力和创造力
欧洲企业文化通常重视个人能力和 创造力，鼓励员工发挥自己的特长 和创新能力，以推动企业的发展。
强调工作与生活的平衡
企业应塑造良好的公民形象，提高企业的社会声誉和公信力，增强企业的品牌价值和竞争力。同时，企 业应加强与政府、社区、消费者等利益相关方的沟通与合作，共同推动社会的进步与发展。
THANKS。
完成工作任务。
精益求精
日本企业文化追求精益求精， 注重细节和品质，力求在产品
和服务上做到最好。
持续改进
日本企业文化鼓励员工不断改 进和创新，追求持续改进和卓
越。
日本企业文化的形成因素
传统文化
社会结构
日本传统文化中的儒家思想、佛教信仰等 对日本企业文化产生了深远的影响。
日本社会结构中的等级制度、集体主义等 也对日本企业文化的形成产生了影响。
伴共同发展。
欧洲企业文化的优缺点
优点
欧洲企业文化强调个人能力和创造力，有利于激发员工的创新精神，推动企业的发展。同时，欧洲企业文化注重 平等和尊重，有利于建立和谐的工作环境，提高员工的工作满意度。另外，欧洲企业文化还注重长期合作关系， 有利于企业与合作伙伴共同发展。
欧美日3种汽配零部件发展模式分析
欧美日3种汽配零部件发展模式分析在全球汽车产业中，汽配零部件的发展起着至关重要的作用。
欧美日作为汽车工业的重要区域，各自形成了独特的汽配零部件发展模式。
欧洲的汽配零部件发展模式以技术创新和品质至上为显著特点。
欧洲拥有众多历史悠久且技术实力雄厚的汽车品牌，这也为其汽配零部件产业奠定了坚实的基础。
在技术研发方面，欧洲的汽配企业投入巨大，不断追求创新和突破。
例如，德国的汽配零部件制造商常常在材料科学、制造工艺等领域引领全球潮流。
他们注重研发高性能、高精度的零部件，以满足欧洲高端汽车品牌对于品质和性能的苛刻要求。
同时，欧洲对于环保和可持续发展的重视也反映在汽配零部件的生产中。
企业积极研发和生产节能环保型的零部件，以适应日益严格的环保法规。
在品质管理方面，欧洲汽配零部件企业遵循严格的标准和规范。
从原材料的选择到生产过程的监控，再到成品的检测，每一个环节都有严格的质量控制体系。
这种对品质的执着追求，使得欧洲制造的汽配零部件在全球市场上享有很高的声誉和信任度。
欧洲汽配零部件产业的另一个特点是产业集中度较高。
一些大型的汽配零部件供应商在市场中占据主导地位，他们通过并购、整合等方式不断扩大规模，提高市场竞争力。
这种集中化的发展模式有利于资源的优化配置和技术的共享，同时也能够降低生产成本，提高生产效率。
美国的汽配零部件发展模式则呈现出大规模生产和标准化的特点。
美国作为汽车生产大国，拥有庞大的汽车消费市场，这为汽配零部件产业提供了广阔的发展空间。
美国的汽配企业注重大规模生产，以实现成本的降低和效率的提高。
通过采用先进的自动化生产设备和流水线作业，能够快速生产出大量的标准化零部件。
这种大规模生产模式使得美国的汽配零部件在价格上具有一定的竞争优势，能够满足国内和国际市场对于大量、低价零部件的需求。
在供应链管理方面，美国的汽配企业非常重视与整车厂的紧密合作。
他们通过建立高效的供应链体系，实现零部件的准时供应和库存的优化管理。
日本的百年企业
日本的百年企业日本拥有许多百年企业，这些企业不仅在国内有着广泛的影响和认可，而且在国际市场上也享有很高的声誉。
这些企业不但在经济上起了举足轻重的作用，而且在社会上也扮演着重要的角色。
以下介绍几个著名的日本百年企业。
1. 三菱集团三菱集团创建于1870年，是世界上最大的综合性企业之一。
该公司拥有多个业务部门，包括汽车、电子、重工、化学和金融服务等。
三菱在汽车业的表现尤为出色，旗下的三菱汽车公司是日本三大汽车制造商之一。
2. 丰田汽车丰田汽车创建于1937年，是日本最大的汽车制造商和世界上最大的汽车生产商之一。
丰田旗下还拥有丰田金融、丰田技术和豊田通商等业务部门。
丰田汽车公司因其可靠、高品质、安全的产品而闻名于世。
3. 索尼公司索尼公司创建于1946年，是全球著名的电子产品制造商。
该公司的产品包括电视、录像机、音响系统、电脑、游戏机和摄像机等。
索尼旗下还有索尼互动娱乐和索尼音乐等业务部门。
索尼公司在科技创新和产品设计方面有着领先的地位。
4. 松下电器松下电器创建于1918年，是世界著名的电子产品制造商之一。
该公司的产品涵盖了电视、音响、家电、手持设备和电子配件等。
松下也在生态技术方面进行了大量研究和发展，在太阳能电池和电动汽车等领域有突出表现。
本田汽车创建于1948年，是日本最著名的汽车公司之一。
本田汽车以其精确、可靠和耐用的汽车产品而闻名于世。
该公司也在其他业务领域取得了一定程度的成功，包括摩托车、发电机和航空等领域。
6. 京瓷公司京瓷公司创建于1959年，是全球领先的电子元器件生产商之一。
该公司的产品包括陶瓷材料、晶体管、太阳能电池和半导体器件等。
京瓷公司还在生态技术领域取得了显着的进展，包括环保垃圾处理和水处理等。
7. 东芝公司。
中国、欧洲及日本企业管理体制不同
英美模式：单轨制公司体制，公司机关只设股东会和董事会。
股东会是公司的权力机关，但其权力仅限于公司法和公司章程的明文列举；董事会是公司的中心机关和常设机关，虽然位列股东会之下，但握有经营决策、业务执行、监督、代表等实权，以及未在公司法、公司章程中列举出的股东会的权力。
英美模式的优点是公司机关层级较少，决策效率较高，缺点是董事会大权独揽，容易发生大股东侵犯小股东权益的问题。
对于其缺陷，英美模式在董事会的内部组成上进行了精心设计，通过内部权力制衡来加以避免。
其董事会一般由作为公司高级职员或雇员的内部董事和外部独立董事组成，内部董事组成执行委员会，外部董事组成审计委员会，再加上董事会本身的决策职能，实际上在董事会内部形成了决策、执行、监督三权分离、相互制约的机制。
从英美公司的实际运作效果来看，虽然近年连续出现安然、世通等恶性事件，但总体来说还是比较成功的。
英美模式的总体架构。
德国模式：实行“双层委员会制”，公司机关由股东会、监事会、董事会组成。
三者是上下级关系，即股东会之下设监事会，监事会之下设董事会。
股东会是公司的权力机关，但其权力受到较大限制，实行董事会中心主义；监事会是公司的监督机关，但同时握有董事任免、董事报酬决定、重大业务批准等权力；董事会是公司的经营决策、业务执行和代表机关，还拥有公司法规定之外的股东会的部分权力。
德国模式的优点是加大了对经营权的监督力度，最大可能地避免发生大股东侵犯小股东权益的问题，缺点是公司机关多了一个权力层级，决策效率相对较低。
从实际运作效果来看，德国公司历史上很少或几乎没有出现过类似美国安然、世通的重大恶性事件，也没有明显觉察出德国公司相对于英美公司在决策效率上的差异，其原因是英美公司董事会内部也存在一个制衡机制。
可以说，德国模式是世界上比较成功的公司治理结构模式之一。
日本模式：在借鉴英美模式和德国模式的基础上创新改造而成，具有英美模式和德国模式的双重特点。
大公司设立股东会、董事会、监事会，小公司设立股东会、董事会、监察人。
日本德国垄断全球的九大尖端科技
日本德国垄断全球的九大尖端科技顶尖技术之一：精密轴承全球精密轴承可以说是日本、德国的天下。
全球轴承闻名遐迩的尽管是瑞典的SKF，但日本德国在轴承领域领先水平与瑞典是齐头并进的。
日本德国已推出静音及超静音轴承，其他国家轴承的振动极值水平与日本轴承相比，一般要相差10dB以上。
轴承是当代机械设备中一种重要零部件。
它的主要功能是支撑机械旋转体，降低其运动过程中的摩擦系数，并保证其回转精度。
世界轴承市场在我国大约百分之十左右，销量占据世界第三。
但与世界轴承工业强国相比，我还存在一定差距。
主要表现就是高技术、高精度、高附加值的产品比例低，产品的稳定性需要进一步提高与改进。
以深沟球轴承为例，国外名牌产品的寿命一般为计算寿命的8倍以上（最高可达30倍以上），可靠性为98%以上。
值得一提的是，在微型轴承领域日本领先全球，但重型和精密的德国的更有突出领先优势。
日本轴承巨头之一：NSK。
NSK成立于1916年,是日本国内第一家设计生产轴承的厂商,日本精工株式会社NSK自1916年在日本率先开始生产轴承以来，作为日本的轴承先锋，为全球轴承产业的发展和技术的进步做出了巨大贡献。
NSK在轴承领域，稳居日本首位，同时在全世界也位居前列。
另外，NSK还利用生产轴承锤炼出的精密加工技术NSK的主要产品-轴承，突出特点是：材质精纯、产品精度高，品种达数十万种之多，广泛应用于不同的环境和机械，素有'机械产业的粮食'之美称，已有80余年轴承生产经验的NSK仍不断改良现有产品、研制和开发新的产品，尤其在在技术上始终保持全球领先优势。
日本轴承巨头之二：日本KOYOKoyo( 光洋精工株式会社)创立于1921年。
是一家全球领先的研发型综合功能产品制造日本公司。
日本光洋精工株式会社KOYOSEIKO为日本四大轴承生产集团之一,以具有世界顶级之生产及管制设备。
是全球轴承、汽车动力驾驶和机械设备领域的龙头企业。
光洋电子在中国无锡有光洋(无锡)有限公司。
不同国家公司治理模式的比较研究
不同国家公司治理模式的比较研究随着全球化的不断加深以及全球易位的转移，各国企业的治理模式也逐渐呈现出各自特色。
在以市场经济为主导的世界中，企业治理模式更加凸显了其重要性。
相较于较为成熟的西方企业，亚洲国家的企业治理模式在人事安排、资本运作、公司管理等方面存在许多不同之处。
本文将对比研究中、美、日、欧四个地区主要国家的企业治理模式，以帮助我们更好的分析世界经济中不同国家企业的表现。
一、美国的公司治理模式美国公司的治理模式以股份公司治理为主，股东是公司所有权的主要来源。
通过股东大会来控制公司的管理。
美国公司管理中的管理层不再是公司所有人，而是公司的代理人。
在美国，公司的管理和董事会由董事任命，董事是由股东选出的，他们负责监督管理层及其决策。
此外，美国公司有着相对严格的财务会计标准，公开透明度高、股东参与程度高、法律制度健全、市场竞争激烈的特点。
二、日本的公司治理模式日本公司的治理模式以“企业为中心”的思想为主导。
根据日本法律规定，公司各股东只有很少的权利、股票交易不发生股份转移、公司与银行往来等方面的规定，形成了市场运行的惯例。
在日本，企业主要由经理人和股东构成。
经理人作为企业的代表人，拥有公司的许多权力，股东如果要达成与之约定的议案就必须获得经理人的同意。
日本的公司治理模式是以利益平衡为核心，不是快速的追求股东的利益回报，而是要根据公司整体效益和日本社会的利益来考虑。
三、中国的公司治理模式中国公司治理模式以董事会及经理人制度为主，尤其是上市公司更多的实行独立董事制度。
独立董事是指董事会成员中不属于公司管理层或经营范围内的外部人士，它的设置是为了保证公司董事会的公正性、独立性。
此外，除了公司董事会，中国还设置了监事会，主要的职责是对公司董事和高级管理人员的行为进行监督，维护公司的公平和公正。
但是，中国的公司治理模式与其他国家的公司治理模式有一定的区别，包括内外控制机制较为保守、股权分散度较低、缺乏竞争的激励等。
第八章美国、日本、欧洲、中国企业文化特点及中国企业文化建设
第八章美国、日本、欧洲、中国企业文化特点及中国企业文化建设第八章日本、美国、欧洲、中国企业文化特点及中国企业文化建设现状LOGO第一节日本、美国、德国、中国企业文化特点一、日本企业文化特点日本民族文化传统1、民族昌盛的愿望2、永不满足的学习精神3、忠诚精神4、“家族”意识5、亲和一致的精神日本企业文化的主要特征1、强调为社会经营的理念2、家族主义经营意识终身雇佣制；年功序列制；企业工会3、团队主义精神，倡导“和为贵” 集体主义管理；着眼于人的管理方式；团体激励制度4、提倡“综合即创造”的经营理念日本企业管理特点：1、管理制度：终身雇佣制、年功序列制、企业工会2、注重学习和教育管理3、注重质量管理和精益生产4、管理方式实行走动式管理、温情式管理5、公司内职务轮换二、美国企业文化特点美国民族文化特征1、个人主义的价值观2、冒险、开拓、创新精神3、自由、平等精神4、实用主义哲学5、物质主义的追求美国企业文化特征1、个人能力主义的管理哲学个人价值与个人成就；个人决策与个人负责；针对个人的奖励制度2、理性主义的行为方式求实精神；科学与法制传统；契约关系3、质量第一、顾客至上的经营理念严格的质量保证；顾客的优先地位4、管理即授权三、欧洲企业文化特点欧洲文化共性1、精神自由2、人文主义3、理性与科学4、民主精神欧洲企业文化的特征1、理性管理传统2、研究开发与创新精神3、全球意识和战略眼光4、参与文化四、中国企业文化特征中国民族文化特征1、团体意识2、人本思想3、和谐思想4、求实精神5、爱国主义精神6、吃苦耐劳、勤奋自强的性格7、求索和开拓精神8、以义取利的思想中国企业文化特征1、实业报国、服务社会的理念2、艰苦奋斗、勇争一流的精神3、严细认真、重视质理的传统4、讲人和、重亲和，以人为本的管理方式东西方企业文化差异(一)东方企业文化的特点集权式管理强烈的社会责任感社会精神力量家庭氛围整体控制含蓄与微妙的沟通(二)西方企业文化的特点明显的制度化特征科学与理性明确性情感淡化能力至上创新性与进取性第二节中国企业文化建设现状《浅析中国企业文化建设的总体状况》郑明身(中国人民大学商学院教授) 一、企业经营者普遍具有企业文化建设工作非常重要的观念二、企业文化建设实际工作状况同对其重要性的认识之间存在较大差距1、企业文化建设的组织领导远未健全2、大多数企业没制定企业文化发展规划3、企业文化建设在企业经营者直接负责的主要工作排序中位次较低三、企业文化建设总体发展水平处于较低阶段1、在企业文化的不同层次中，企业经营者对深层次的精神文化熟悉程度较低。
企业在对外进行商务谈判时的问题案例
企业在对外进行商务谈判时经常会遇到各种问题，这些问题可能来自于双方的沟通不畅、文化差异、法律规定的不同等多种因素。
本文将就企业在对外商务谈判中可能遇到的问题进行分析和案例展示，以帮助读者更好地理解并应对这些问题。
一、文化差异文化差异在商务谈判中往往是一个极具挑战性的问题。
不同国家和地区的文化习惯不同，导致在商务谈判中可能出现误解或冲突。
比如在我国，送礼被视为一种礼节，但在一些西方国家却可能被视为行贿。
这就需要企业在对外商务谈判时要深入了解对方的文化习惯，并尊重对方的文化差异。
案例：一家我国公司和一个中东国家的客户进行商务谈判时，我国公司方面在会谈前准备了一些精美的礼品，想要送给对方以表达诚意。
然而，对方客户并不欣赏这种行为，反而认为这是一种不正当手段。
最终导致了双方之间的误解和不满。
二、语言障碍在跨国商务谈判中，语言障碍是一个不可忽视的问题。
双方之间可能使用的语言不同，或者即便使用相同的语言，但因为口音、方言等原因，也会造成沟通不畅。
这就需要企业在商务谈判前，做好语言翻译和沟通准备工作，确保双方能够顺利地进行交流。
案例：一家美国公司和一家我国公司进行合作谈判，由于双方之间存在语言障碍，导致在合同条款的谈判中出现了词义不清、理解偏差的情况，最终影响了双方的合作意愿。
三、法律规定的差异不同国家的法律对商务活动的规定和要求也存在差异，企业在对外商务谈判时需要了解并遵守当地的法律法规。
否则可能会因为违反了对方国家的法律规定，导致商务谈判的失败甚至诉讼纠纷。
案例：一家欧洲公司和一个亚洲国家的企业进行商务谈判，由于双方对当地的法律法规不够了解，导致在合同签订和商务合作过程中出现了不符合法律规定的情况，最终影响了双方的合作成果。
四、谈判技巧不足商务谈判需要一定的谈判技巧和经验，双方需要在商务谈判中灵活运用各种技巧，以达到自己的谈判目标。
如果企业在商务谈判中的代表缺乏相关的谈判技巧和经验，很容易被对方所利用，导致谈判结果不如预期。
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【楼主】职场感受:欧洲企业VS日资企业
本人有幸在一家著名的欧洲企业和一家同样著名的日资企业工作过。
两家均是世界500强，且正好都处于同一产品领域。
现将我在工作中的实际感受写下来，供大家参考。
以下简称欧洲企业为E，日资企业为J。
1、办公室：
E企业的办公室宽敞、安静。
每个部门经理都有独立的办公室，玻璃门。
员工与经理沟通时多在经理办公室进行。
J企业的办公室拥挤、嘈杂。
整个公司均是全透明的办公，没有任何隔断。
前后左右全是人。
部门经理也不例外。
2、着装：
E企业的员工着装随意，基本上想穿什么就穿什么，只要不是特别过份的装束就可以。
长得漂亮的女性总能吸引很多人的眼球。
每年给员工发服装费2000多到3000多。
但对女性来讲花的钱永远比发的钱多。
J企业全部穿制服，制服比较便宜，两年给发一身，每身约100元。
长得好看的女性永远没有机会展示个人风采。
很省制装费，可以一年都不用去商场买衣服。
适合我这样的又懒又不漂亮的人呆
着。
3、加班：
a相同之处：都有加班费，且加班费都有适当控制。
一定级别以上就没有加班费了，因为你职位高，工资高，你为公司加班，不顾死活，就是你的工作职责。
b不同之处：E企业的员工加班多因为工作量很大或有deadline的限制，出于自觉地要把工作任务保证质量地完成。
J企业的员工加班是因为老板做决策拖拖拉拉，大家加班在座位上等老板做决策，然后再做一点简单的工作。
4、关于工间休息：
E企业的员工如果心情不好，免不了给朋友打打电话诉诉苦，或与周围的同事聊上几句，或做一些其他事，然后再转向工作(我曾因身体不好，在地上练几下瑜珈姿势然后回座位继续工作)。
J企业的员工如果心情不好，会去卫生间呆着，在那里透透气；或者给朋友发MAIL。
或者盯着电脑屏幕很傻地坐着，象工作一样地在休息。
E企业没有工间操时间，J企业每天有两个工间操时间，上下午各15分钟。
新加入的员工不习惯也不敢一般不会去休息。
等到习惯了又胆也大了时，发现休息时间太短了，很想辞职来个大休息。
5、打电话：
E企业的员工上班时间打公务电话与私人电话时的声音是一样高(因为工作忙，所以不大可能有时间与闲心去打私人电话)。
J企业员工基本不打私人电话(想打但不敢打)。
如个人有紧急事务处理，会压低声音速战速决。
但打公务电话时声音会提高8度，吵得周围的人无法工作。
6、职业病：因为工作节奏快，量大，
E企业的员工容易患脊柱类疾病这样的办公室身体病变，
J企业员工容易得抑郁症，每年都有不少人因为抑郁而离职。
7、团队氛围：
E企业每年会有团队建设费这样的预算，部门经理有建设团队的权利与义务。
J企业没有此项预算，部门经理不知道建设团队气氛是要花钱花时间的。
从来没有部门的聚会之类的活
动。
8、人员费用控制：
E企业好象不太懂费用控制，在员工身上花了很多钱，包括大把大把的培训费。
J企业很会过日子，签字笔都很省，很多都不出水的。
员工的工资也会进行削减，更不用说培训费了。
J企业很多员工自愿离职通过这一手段，J企业成功地降低了大量人员费用，同时业务量也大大降低
了。
9、离职人员口碑：
几乎所有离开E企业的员工都发现E企业是一个优秀的公司，虽然自己在其中仅是一个小小的螺丝钉，但也是个骄傲的发挥最大价值的螺丝钉。
几乎所有离开J企业的员工会伤心地说不再回到这个地方，因自己不仅是个螺丝钉，而且这个螺丝钉根本不用存在，没有它可能公司机器会运转得更好。
10、离职谈话：
当员工提出离职时，E企业经理会表示遗憾，然后为员工找到更好的发展机会表示祝贺。
之后再开个欢送会什么的，大家借机热闹热闹。
然后表示欢迎再回来工作。
当员工提出离职时，J企业的经理会表示愤怒质问员工为什么会有这样的想法。
为什么会对公司不忠诚，然后彻底浇灭员工残存的想再扮演一个月好员工的的打算。
11、工作主动性：
E企业鼓励员工创造性，希望每个人主动去改善工作，在犯错中去学习与成长。
J企业希望员工听话，不要做任何决策，一切都向上级汇报，由上级来决定。
哪怕明知上级做出了错误的决定，J企业的员工也会很快去执行，因为员工不用承担任何责任，只需要执行。