麦肯锡咨询报告与流程分析(英文版)

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麦肯锡方法的工作流程

麦肯锡方法的工作流程The work process of the McKinsey method is a systematic approach used by the global management consulting firm McKinsey & Company to solve complex business problems. 麦肯锡方法的工作流程是全球管理咨询公司麦肯锡与公司用来解决复杂商业问题的系统方法。

It involves a series of structured steps that consultants follow to analyze, develop, and implement solutions for their clients. 它涉及一系列结构化步骤，顾问们必须遵循这些步骤来分析，制订并实施解决方案给客户。

The process is designed to provide a framework for approaching problems and finding the most effective solutions. 这个过程旨在提供一个框架来解决问题和找到最有效的解决方案。

The McKinsey method is known for its rigorous analytical approach and emphasis on using data and evidence to drive decision-making. 麦肯锡方法以其严格的分析方法和强调使用数据和证据来推动决策而闻名。

It has been applied in a wide range of industries and has helped companies address challenges, improve performance, and achieve their strategic objectives. 它已经应用在各种行业，并帮助公司解决挑战，提升业绩，实现其战略目标。

麦肯锡战略咨询手册(英文版)(PPT)

8
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 3
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
• Major industry competitor moves
+
Internal assessment
+Байду номын сангаас
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
+
Financial projections
• What are the expected
alternatives IV. Exhibits
2
BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT
Environmental and internal assessment
Industry dynamics and implications
+
Competitive assessment
Assessments and the resultant BU Strategic Plans
4
II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
5
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?

麦肯锡给医药行业的报告(英文版)

LATENT DEMAND; PEOPLE GENERALLY SEEK TREATMENT IN
Percent
CLINICS AND PHARMACIES
Motilium’s market share
Moti of significant leakage along the patient flow
BROAD MARKET REPRESENTS 94% OF OVERALL DEMAND FOR
BROAD MARKET DRUGS
Broad market
Broad market drug sales breakdown by geography Percent
100%= 3.6
2.3
1.3 Bn RMB
No time to visit hospital
Pharmaceutical market deregulation policy
More and more pharmacies & clinics Conveniently located
Largest hospitals in city and county
麦肯锡给医药行业的报告（英文版）
2023/5/9
麦肯锡给医药行业的报告（英文版）
McKinsey Broad Market Study Process
• Project design (Q1, 2003) • Project review with local and regional J-C team (Apr. 03) • Survey market selection (Apr. 03) • Field work in 2 cities in Shandong (May 03) • 1st interim report (mid-June 03) • Field work in 2 cities in Sichuan (mid-June – mid-July 03) • 2nd interim report and Killer Idea workshop (end July 03) • Final report (Aug. 03) • Presentation to corporate management (Sept. 03)

麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)

麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。

1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。

麦肯锡战略咨询报告写作模板-数据部分[精品文档]

AREA STACKED
Unit of measure Title Unit of measure
350
300
250
200
150
100
50
0 1996
1997
* Source:1Biblioteka 9819992000
Label 1 2001
2
Working Draft - Last Modified 01/07/2005 5:36:18 PM Printed
Working Draft
Last Modified 01/07/2005 5:36:18 PM China Standard Time Printed
CONFIDENTIAL
Title
CLIENT
Document Date
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BAR BUTTERFLY
Unit of measure
Title Unit of measure

管理咨询麦肯锡的研究的报告共24页文档

Eliminate annual fees for very profitable customers
Offer "liquidation" products to customers with
a low willingness to pay
Source: Team analysis
Selective use of existing
information
• Third-party
contact lists
9
SA-SU0050-030611-A4
ASSESS CRM ASSET REQUIREMENTS
FOR EACH INITIATIVE
Example initiative
Required process
Currently Enabling CRM assets available
differentiate their core value proposition
• Leverage consumer attitudinal
profiles to manage customer relationship and value migration
• Build CRM by incrementally
up envisioned CRM scheme
• Define an "end-game" architecture to
support desired model
• Define implementation road map with
clear priorities
Launch incremental, quick-win actions

麦肯锡战略咨询方案

© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
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© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
内部因素分析的概念及主要内容
• 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明客户营运服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标短期长期
我们鼓励了正确的行为吗？奖励与指导表现表扬承认
确认绩效障碍人员技术企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
总论－企业管理基本框架及主要元素
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

麦肯锡完整版

19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目初始期 2.项目启动期 3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任

麦肯锡战略咨询报告_[全文]

麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。

麦肯锡体验咨询报告

麦肯锡体验咨询报告1. 引言麦肯锡公司是全球领先的咨询公司之一，在各个行业中享有盛誉。

本报告旨在回顾我在麦肯锡的体验咨询项目中所获得的经验和见解，并分享我对这一过程的思考。

2. 项目背景本次体验咨询项目的客户是一家大型制造业公司，面临竞争日益加剧的市场环境。

麦肯锡被委托为该公司提供咨询服务，以帮助他们优化运营流程，提高生产效率，并寻找新的增长机会。

3. 问题识别在项目初期，我们与客户的高层管理人员进行了一系列访谈和工作坊，以全面了解他们所面临的挑战和需求。

通过这一过程，我们识别出以下问题：•过时的生产流程：客户的生产流程已经存在多年，但随着市场需求和技术的变化，这些流程已经变得过时，导致生产效率下降。

•缺乏创新能力：客户意识到他们需要寻找新的增长机会，但在创新方面缺乏经验和能力。

•高成本结构：客户的成本结构过于庞大，导致利润率下降。

4. 解决方案基于问题识别阶段的分析，我们向客户提出了以下解决方案：4.1 更新生产流程我们建议客户对其生产流程进行全面的更新和优化。

这包括重新设计工作流程，引入先进的生产技术和自动化系统，并通过数据分析来优化生产效率。

4.2 建立创新实验室为了帮助客户在创新方面取得突破，我们建议他们建立一个创新实验室。

该实验室将集中精力开展研究和试验，推动新产品开发和业务模式创新。

4.3 优化成本结构为了提高客户的利润率，我们建议他们优化成本结构。

通过仔细分析各个成本项，并采取措施降低不必要的费用，客户可以提高盈利能力并增强竞争力。

5. 实施过程在与客户共同确定解决方案后，我们开始了实施阶段。

这个过程包括以下步骤：5.1 数据收集和分析我们与客户合作，收集了大量的生产数据和运营指标。

通过对这些数据进行深入分析，我们确定了存在的问题和改进的潜力。

5.2 流程优化和技术升级基于数据分析的结果，我们与客户合作重新设计了生产流程，并引入了先进的生产技术和自动化系统。

这些改进措施的实施逐步提高了生产效率和质量。

麦肯锡—咨询手册—麦肯锡分析问题的框架和思路(英文)

Institutional1. Preparing for change . . . amplifying change and . . . and reinforcing change izing a change mindset
Launching
Developing felt need. . . . . . and vision building change . . .
The organization chart and accompanying baggage that show who reports to whom and how tasks are both divided up and integrated Structure The people in the organization, considered in terms of corporate demographics, not individual personalities Style The way managers collectively behave with respect to use of time, attention and symbolic actions
Capabilities
possessed by the organization as a whole as distinct from the individuals. Some companies perform extraordinary feats with ordinary people Structure Shared Values
The organization chart and accompanying baggage that show who reports to whom and how tasks are both divided up and integrated

麦肯锡供应链管理-流程与绩效(英文原版)

5
We used a generic supply chain framework as a basis for our analysis . . .
Supply Chain Framework
Information Flow Forecasting & Production Planning
Customer Service
• Establishing the proper measures within an organisation enhances continuous
Linking strategy to action
Accountability
Assigning accountability to take action when needed
2
We used information from several sources during our project
• Internal and external documents:
– High level benchmarking framework for supply chain performance (H .Cook): • Shop Study (March 1997) accessing information from available experts and past projects.
Quality
Time
Cost
Price
Service
Product quality
Product quantity
Product delivery
Late arrival
Late delivery

麦肯锡战略咨询手册英文版课件

$number{01}
McKinsey&Company Strategic Consulting Handbook Eng
目录
IntroductionStrategic AnalysisStrategic DecisionsStrategic ImplementationCase Studies
It categorizes businesses into four different categories: Stars (high market share and high growth potential), Cash Cows (high market share but low growth potential), Dogs (low market share and low growth potential), and Question Marks (uncertain growth potential).
Service
Outbound Logistics
Inbound Logistics
Analyze the processes and activities involved in bringing raw materials into the organization.
Assess the processes and activities involved in getting final products to customers.
Determine the level of after-sales service and support provided to customers.
03
Strategic Decisions

MiKensey七步分析法

麦肯锡的七步成诗法第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面信息第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础∙提出假设∙搜集资料∙分析论证假设∙完成咨询报告b 理清思路∙分解区分∙设置优先顺序2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正∙寻宝游戏b 探寻产生问题的深层次原因∙追根溯源∙多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题∙鱼骨图：o原因分析o从问题开始逐步分解o使用推理假设逻辑树解决问题o树的结束点即是原因∙问题图：o假设判断o提出假设o寻找论据o证明或否决∙逻辑图：o判断相关原因o提出可用“是”或“否”回答之问题o按逻辑排序，找出相关事实o形成各种选择4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节∙a问题的描述∙b问题的假设∙c问题的分析∙d分析问题所要的资料来源∙e对问题各部分的分工和计划∙f最终提交的报告2 制定相应的行动计划第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性∙分析来源∙交叉核对b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类∙表明趋势变化速度∙随机和周期性波动b、按部门分类∙检查各部门存在问题∙以及各部门间的联系c、按责任分类∙判断具体问题的责任承担者d、按结构/过程分类∙确定局部变革如何影响整体∙对具全局影响的个别单位采取行动e、按影响因素分类∙考察影响问题各因素间的关系第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析∙不要把问题的结果当成原因∙寻找主要原因∙一果多因与一因多果b、比例分析∙分析因素间存在定性关系∙此关系可用比例度量∙必须与标准或已知情况比较c、标杆比较∙确定进行标杆比较的问题∙寻找最佳等级的竞争对手∙收集标杆数据∙比较分析自身与标杆企业的差距∙制定缩小差距的方案d、趋势分析∙关注发展趋势∙未来不是过去趋势的延伸∙德尔菲法e、模型分析∙体现咨询公司实力和特色∙以大量知识和项目经验为基础∙专有的、差别化的分析方法第六步：建议的提出1、总结问题分析的结果2、根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题。

麦肯锡咨询报告

麦肯锡咨询报告
麦肯锡咨询报告是由麦肯锡全球公司（McKinsey & Company）出具的一份专业咨询报告。

麦肯锡全球公司是全球领先的专业咨询公司之一，为全球范围内的政府、企业和非营利组织提供管理咨询和战略咨询服务。

麦肯锡咨询报告通常涵盖以下内容：
1. 问题定义：报告会明确澄清具体的问题或挑战，并说明为什么这个问题很重要。

2. 数据收集和分析：麦肯锡全球公司以数据驱动的方法，通过收集和分析大量的市场研究、行业数据和公司内部信息，来支持报告的结论和建议。

3. 市场分析：报告会对相关市场进行深入分析，包括市场规模、增长率、竞争力和趋势等方面，以帮助客户制定正确的市场定位和战略。

4. 竞争分析：麦肯锡全球公司会对竞争对手进行详尽的分析，以评估其优势和劣势，并提出建议性的对策。

5. 解决方案和建议：基于分析和研究的数据，报告会提出具体的解决方案和建议，帮助客户应对挑战并实现目标。

6. 实施计划：为了确保报告的建议能够顺利执行，麦肯锡全球公司会提供详细的实施计划和时间表，并指导客户进行相应的
实施。

麦肯锡咨询报告的特点包括专业性、全面性和可操作性。

报告通常由麦肯锡全球公司的咨询顾问团队编制，其成员拥有丰富的行业经验和专业背景，能够提供专业的建议和解决方案。

同时，报告会对相关数据进行全面的分析，提供具有可操作性的建议，帮助客户实现目标。

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Develop Systemic Performanc e Measures
Realize Change
Measure Success
PHASE 1
Determine What to
Benchmark
Organize Steering Committee
Assess Organizational Receptiveness
Needs
Perform Targeted Analysis
Design & Develop Alternative Solutions
Test & Refine Solutions
Develop Systemic Performanc e Measures
Realize Change
Measure Success
Measure Success
Project Planning
and Organization
Understand Your Own
Process
Select and Recruit Benchmarking
Partners
Collect Field Data
Analyse Current and
Future Performance
Develop Systemic Performanc e Measures
Realize Change
Measure Success
PHASE 1
Determine What to
Benchmark
Organize Steering Committee
Assess Organizational Receptiveness
Partners
Collect Field Data
Analyse Current and
Future Performance
Gaps
Adapt and
Incorporate
Best Practices
Measure and
Recalibrate
Learn and Share
Manage the Process
Gaps
Adapt and
Incorporate
Best Practices
Measure and
Recalibrate
Assess Systemic
Needs
Perform Targeted Analysis
Design & Develop Alternative Solutions
Test & Refine Solutions
For Change
Design Benchmarking
Analysis Framework
Organize The Project
Create Communication
Plan
Conduct Background
Research
Quality Assurance
Assess Systemic
Assess Systemic
Needs
Perform Targeted Analysis
Design & Develop Alternative Solutions
Test & Refine Solutions
Develop Systemic Performanc e Measures
Realize Change
PHASE 2
Analyse Current Processes
Determine and Collect Key Performance
Indicators
Determine Processes Problems
Assess Systemic
Needs
Perform Targeted Analysis
Identify Potential Companies
Evaluate The Potential Companies
Recruit The Benchmarking
Partner(s)
Assess Systemic
Needs
Perform Targeted Analysis
Design & Develop Alternative Solutions
Test & Refine Solutions
Develop Systemic Performanc e Measures
Realize Change
Measure Success
麦肯锡咨询报告与流程分析（英文版）
Build Relationships
BENCHMARKING PROJECT APPROACH Enable Change
Project Planning
and Organization
Understand Your Own
Process
Select and Recruit Benchmarking
Project Planning
and Organization
Understand Your Own
Process
Select and Recruit Benchmarking
Partners
Collect Field Data
Analyse Current and
Future Performance
Desiห้องสมุดไป่ตู้n & Develop Alternative Solutions
Test & Refine Solutions
Develop Systemic Performanc e Measures
Realize Change
Measure Success
PHASE 3
Establish Criteria For Selection
For Change
Design Benchmarking
Analysis Framework
Organize The Project
Create Communication
Plan
Conduct Background
Research
Quality Assurance
Assess Systemic
Gaps
Adapt and
Incorporate
Best Practices
Measure and
Recalibrate
Assess Systemic
Needs
Perform Targeted Analysis
Design & Develop Alternative Solutions
Test & Refine Solutions