精益生产及八大浪费
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
过程同步 (例如：平衡的
生产现况板）
Just in time 过程 (例如：
看板物流)
标准化的作业
(例如：工作表)
可视化的特性管理 (例如：
KPI现况板) 和问题解决过程
可见的 工具，过程，组织
持续改善的组织
“无止境的追究完美”, 从不接受质
量和生产性的现有状态
整个系统的审查
• 减少主要系统中小的停顿 • 实施和跟踪 SOPs* 对于所有 的操作工
质量 成本
• 从生产线到工厂经理定义关键指标 • 实施关键指标的检查 • 跟踪改进的活动
交货期
• 建立团队队长的名单 • 定义和提高生产现场员工的技能 组织和能力建设 • Sailor 培训
*Standard Operating Procedures
业务流程 (输入)
人员和过程 可变性 成本
系统 (阻碍因素)
质量
绩效指数 (输出)
原材料
信息
浪费
非弹性/非灵活性
交货期
22
浪费是一种增加成本的工作， 但不增加产品的价值
浪费 对产品不增加任何价值的 活动或资源的使用 在日语里，浪费被称之为 “muda“ 增值活动 以顾客的角度来看，直接增加产品价值 的工作（例如：部品的装配），增值活 动就是顾客能为之付出金钱的行为
丰田建立 主要罢工 Taiichi Ohno starts TPS
193
二战
3
194
6
195
0
精益生产
“3年内赶上美国汽车工业”
9
丰田生产体系在下几个十年里扩展 了他的应用
§ 丰田发动机公司在低产量和高复杂环境下获得了大
规模成产效率 § 丰田介绍TPS给他的供应商 § 在美国和欧洲的日本公司获得了和亚洲相似的效果。 欧洲和美国的公司由于采用了一种系统的方法而获 得了成功 60年的发 展
汽车工业的开始是手工生产的 结束
§ 工作车间只有一般的通用设备 § 每一的部件是特殊的，而且不得不返工 § 作为装配这必须是高技能的作业员 § 1个作业员生产1辆汽车 § 工人控制生产速度 § 每年的产量很低
大规模生产
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 一辆汽车 – 样式 “A”
189
4
190
3
手工生产
193 精益生产
3
二战 I
转化的工厂 供应商 TPS 作为一个系统 194 195 196 197 198 199 200 6 0 0 0 0 0 0
10
TPS 使丰田比其他竞争对手创造了 更多的利润
销售排行 1950 排名 1 2 3 GM Ford Chrysler Nash Morris Hudson Austin Renault 1970 GM Ford Chrysler Fiat Nissan Renault BL Peugeot 2002 GM Ford Toyota 2002 市场利润* USD ’000 millions
1894
1903
1908
-1911
191
3
手工生产
大规模生产
§ 流水线 的概念确保了
每一个装配工人以同 样的步调在工作 § 它通过消除人的移动 的需要来提高了生产 性
3
…成本降低 而且福特成为了世界上 最大的制造公司
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 在英国的 福特每年生 一辆汽车 – 它的第一辆 福特建立了 发了科学的管 第一辆汽车 产210万辆汽车 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
6. 返工 废弃的部件和外部 的失败费用。返工 是任何的修理，和 工作的重复。 26
3. 过多的搬 运 到处移动库 存品
过量生产是指提前生产，生产 太快或生产的数量超过客户的 需求 !
!
过量生产能够阻止其他的必要的活 动进行。
过量生产的结果是产生库存和废品, 因此，也产生了其他浪费的资源。 也因此产生了如何处理产品的成本 。
做了太多的食 物不得不把剩 余的食物丢掉
仅仅在客户需要的时间生产客户想要的产品
27
等待是指人或设备等待其它工作 循环的完成
!
等待通常情况下是可以避免的 – 大 部分的设备通常不需要监视下进行工 作
!
必要的等待时间可以被加入到生产中 (例如：半成品的装配, 质量检查，原 材料的处理, 等等)
等待微波炉完成加热
*
* As of December 31, 2002 ** Combined Renault and Nissan 11Automotive News Data Center, Thomson Financial Datastream Source:
什么是精益?
•每件事都关注于顾客的需求 •以一种结构的形式通过减少各个环节中的浪费，精益能够给我们的业务带来重 要的改进 •精益是基于一种需要，那就是以更少的资源生产更多的产品，并且改进和提高 灵活性 •它确保了客户能够收到按照他所期望的对质量，价格，和交货期的要求水平而 生产的产品
输入 系统 输出
人员和过程
Variability
质量
及时生产方式
Waste Inflexibility
原料 信息
成本
交货期
17OS&E Source:
“精益通过四个方面来改变过程。
输入
系统
输出
行为的例子
• 平衡过程间的能力 • 减少每个循环时间 • 改进布局
流程
人员和过程
稳定性
原料 信息
特性指标管理
18
为了防止一步改进后又退回原地， 我们需要关注于建设一个持续改 善的文化氛围
Behavioural effect
持续的改 进
Technical improvement
技术改进
Time Initial condition 初始状态
19
Step change 改变
Business 维持 as usual
总结
•每件事关注于顾客的需要 •以一种结构化的方式通过减少各个环节中的浪费, 精益确 保了一个对我们的工作的重要的改进
•精益是基于一种需要，那就是以更少的资源生产更多的产品，并 且改进和提高灵活性 •它确保了客户能够收到按照他所期望的对质量，价格，和交货期 的要求水平而生产的产品
20
八种浪费
以便通过更高效地利用投入来提 高产出。
25
精益生产中的八种浪费
2. 等待 操作者等待部品 或 等待设备完成 4. 多余的过程 超过客户需要的 过于 精致的生产过程 。
5. 过多的库存 所有已生产的超 出完成工作所需 的最小量
1. 过量生产 八种浪费中最 严重的浪费: 太多或太早 8. 人的潜能未能利用 好的想法或才智的丢失
7. 过多的动 作 无组织的工 作计划或布 局
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 福特建立了 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
福特每年生 产210万辆汽车
福特开始衰落
1894
1903
1908
-1911
191
3
192
193 3
0
手工生产
大规模生产
5
大规模生产也有几个缺陷
大规模生产的公司陷入了以下问题: § 许多公司关注于个别过程的生产性，购买巨 大的，高速加工的设备，而这些设备是不灵 活/可更换的，需要批量生产方式 It § 这很好“你能有任何你所想要的颜色只要它 是黑色的” § 但是市场需求在改变 …
手工生产
大规模生产
6
丰田汽车公司1933年建立
§ 福特成为了世界上最大
的制造公司
Biblioteka Baidu
1894
1903
1908
-1911
191
3
192
3
手工生产
大规模生产
制造成本 美元/件 950 > 360 290 190 4 191 6 192 6
4
其他的公司复制福特公司的大规模 生产方式 § 许多公司复制了福特公司
的生产模式 § 欧洲的公司, 当采用大规 模生产的时候, 提供了更 好的产品设计来节省燃油 的消耗
不可见的: 指导原则，文化
“克服传统的作业方式”; 例如：
拒绝优化的批次数量
“周期计划” 预想每一件事
“科学的解决问题”; 依据
数据和事实的分析解决
“经理是人才的教练和发明者
14
“有目的的合作者” 和所有的价
值相关方
能看到的例子：
根据顾客需要的生产计划 标准化的原材料，工具和程序
什么是价值 价值是被最终客户定义的, 而不是被制造者定义的 它意味着什么才是对客户来说是重要的（它是说什么是对顾客重要的）
例子： 尽快地，安全的，舒适的，以做小争议的使A转变为B; 在正确的时间从一个供应商那里得到数量准确且合格质量的产品 以最小的争议购买一份无缺点的人寿保险单;
增值活动
增值活动 增值活动是一种要以顾客的感知来判断直接增加产品价值的活动, (例如 部品的装配)
1894
1903
1908
-1911
手工生产
大规模生产
2
流水的引进 允许生产分成了八个部分，在1920年达到了一分钟装配1辆汽车
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 福特建立了 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
• Toyada父子从丰田自动织布机公司转变为汽车公司
•为了市场的目的，他们改变了公司的名字为TOYATA丰田
丰田建立
193 精益生产
3
第二次 世界大 战
7
丰田的最初几年是极为艰苦的
战争的约束引起了消沉 丰田面临着历史上最 大的罢工 由于丰田和 员工之间的工资纠纷
丰田建立 主要的罢工
193
3
二次大 战
24
我们的目标是减少浪费 及增加增 值活动的% 来降低成本
浪费
以顾客的角度来理解价值是必要的， 否则我们可能会花费时间来优化一些 对于客户增加价值的活动。这种活动 通常被称为“优化浪费”
辅助活动 活动的构成
增值活动
“优化浪费” 的例子：
制造者在自己的生产线上返工采购的 部品，因此，不管这个部品在开始装 配时的效率怎样，这也是一种纯粹的 浪费。
748 481
§ 丰田生产系统 § 日本汽车行业指数 § Procter & Gamble
– 集合工作细筒 § US 非循环消耗品
319 264
427 363
* Includes Alcoa, Pechiney, Keiser Aluminium and Capral
16
操作系统的再设计 提供了去除特性 阻碍因素的杠杆
特性
}
时间
股东 / 顾客的需要 差距= 业务问题 实际的特性
12
丰田汽车生产系统改变系统过 程中的阻碍因素，通过更有效 的使用输入来改进输出
业务流程 (输入)
人员和过程 可变性 成本
系统 (阻碍因素)
质量
特性指数 (输出)
原材料
信息
浪费
非弹性/非灵活性
交货期
13
TPS的基本: 人们能看到的和看 不到的
194
6
精益生产
8
丰田需要在低产量的情况下获得大规模生产的效率，这就迫使 他们发明了丰田生产体系（TPS）
§ 日本的公司由于低生产性十分消沉 (麦克阿瑟说 是本只是美
国的1/9） § 丰田与美国汽车公司相比只是一个小矮人 (In 1950, 通用 3,656,000, 丰田 11,000) § 丰田的首席工程师Taiichi Ohno发明了一个办法: 丰田生产 体系 (TPS)
平衡的生产步调来改进人和设备的负 载
15
可视化的指标特性
其他工业领域的公司根据他们各自的环境条件应用精益的原理 也取得了成功
10年前投资的100美金汇报给股东的金额, 直到 2002 年5月12日
§ Alcoa –Alcoa 生产系统 § 铝业的竞争对手*
195
535
§ 通用电气 – Six
Sigma § 美国综合工业指数
增值活动 浪费
活动的构成 工作的单元
辅助活动
目标 目标是通过消除浪费和不增值的活动 来使增值活动在整个活动中的比例最 大化
辅助活动
不直接增加客户价值的活动, 但目前对于维持运 行是必须的 (例如. 拿原材料进行装配而进行的 的一些小的搬运动作)
23
在生产过程的转变中，以顾客 的视角来识别价值是 重要的起始点
1
亨利福特和弗雷德里克.泰勒 引进 了大规模生产的方法
福特创造了革命性的想法: § 标准化的零部品 § 优化的工作模式
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 样式 “A” 理方式 汽车 – 样 式 “B”
泰勒开发了相似的; § 生产计划方法 § 工时分析
27.9 22.7 101.9 64.9 * 17.8 33.6 10.3 9.4 35.6 6.1
4
5 6 7 8 9 10
Studebaker VW
Kaiser–Fra. Toyota
Renault/Niss VWan
Daimler/Chry sler Peugot Hyundai Honda Fiat
生产现况板）
Just in time 过程 (例如：
看板物流)
标准化的作业
(例如：工作表)
可视化的特性管理 (例如：
KPI现况板) 和问题解决过程
可见的 工具，过程，组织
持续改善的组织
“无止境的追究完美”, 从不接受质
量和生产性的现有状态
整个系统的审查
• 减少主要系统中小的停顿 • 实施和跟踪 SOPs* 对于所有 的操作工
质量 成本
• 从生产线到工厂经理定义关键指标 • 实施关键指标的检查 • 跟踪改进的活动
交货期
• 建立团队队长的名单 • 定义和提高生产现场员工的技能 组织和能力建设 • Sailor 培训
*Standard Operating Procedures
业务流程 (输入)
人员和过程 可变性 成本
系统 (阻碍因素)
质量
绩效指数 (输出)
原材料
信息
浪费
非弹性/非灵活性
交货期
22
浪费是一种增加成本的工作， 但不增加产品的价值
浪费 对产品不增加任何价值的 活动或资源的使用 在日语里，浪费被称之为 “muda“ 增值活动 以顾客的角度来看，直接增加产品价值 的工作（例如：部品的装配），增值活 动就是顾客能为之付出金钱的行为
丰田建立 主要罢工 Taiichi Ohno starts TPS
193
二战
3
194
6
195
0
精益生产
“3年内赶上美国汽车工业”
9
丰田生产体系在下几个十年里扩展 了他的应用
§ 丰田发动机公司在低产量和高复杂环境下获得了大
规模成产效率 § 丰田介绍TPS给他的供应商 § 在美国和欧洲的日本公司获得了和亚洲相似的效果。 欧洲和美国的公司由于采用了一种系统的方法而获 得了成功 60年的发 展
汽车工业的开始是手工生产的 结束
§ 工作车间只有一般的通用设备 § 每一的部件是特殊的，而且不得不返工 § 作为装配这必须是高技能的作业员 § 1个作业员生产1辆汽车 § 工人控制生产速度 § 每年的产量很低
大规模生产
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 一辆汽车 – 样式 “A”
189
4
190
3
手工生产
193 精益生产
3
二战 I
转化的工厂 供应商 TPS 作为一个系统 194 195 196 197 198 199 200 6 0 0 0 0 0 0
10
TPS 使丰田比其他竞争对手创造了 更多的利润
销售排行 1950 排名 1 2 3 GM Ford Chrysler Nash Morris Hudson Austin Renault 1970 GM Ford Chrysler Fiat Nissan Renault BL Peugeot 2002 GM Ford Toyota 2002 市场利润* USD ’000 millions
1894
1903
1908
-1911
191
3
手工生产
大规模生产
§ 流水线 的概念确保了
每一个装配工人以同 样的步调在工作 § 它通过消除人的移动 的需要来提高了生产 性
3
…成本降低 而且福特成为了世界上 最大的制造公司
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 在英国的 福特每年生 一辆汽车 – 它的第一辆 福特建立了 发了科学的管 第一辆汽车 产210万辆汽车 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
6. 返工 废弃的部件和外部 的失败费用。返工 是任何的修理，和 工作的重复。 26
3. 过多的搬 运 到处移动库 存品
过量生产是指提前生产，生产 太快或生产的数量超过客户的 需求 !
!
过量生产能够阻止其他的必要的活 动进行。
过量生产的结果是产生库存和废品, 因此，也产生了其他浪费的资源。 也因此产生了如何处理产品的成本 。
做了太多的食 物不得不把剩 余的食物丢掉
仅仅在客户需要的时间生产客户想要的产品
27
等待是指人或设备等待其它工作 循环的完成
!
等待通常情况下是可以避免的 – 大 部分的设备通常不需要监视下进行工 作
!
必要的等待时间可以被加入到生产中 (例如：半成品的装配, 质量检查，原 材料的处理, 等等)
等待微波炉完成加热
*
* As of December 31, 2002 ** Combined Renault and Nissan 11Automotive News Data Center, Thomson Financial Datastream Source:
什么是精益?
•每件事都关注于顾客的需求 •以一种结构的形式通过减少各个环节中的浪费，精益能够给我们的业务带来重 要的改进 •精益是基于一种需要，那就是以更少的资源生产更多的产品，并且改进和提高 灵活性 •它确保了客户能够收到按照他所期望的对质量，价格，和交货期的要求水平而 生产的产品
输入 系统 输出
人员和过程
Variability
质量
及时生产方式
Waste Inflexibility
原料 信息
成本
交货期
17OS&E Source:
“精益通过四个方面来改变过程。
输入
系统
输出
行为的例子
• 平衡过程间的能力 • 减少每个循环时间 • 改进布局
流程
人员和过程
稳定性
原料 信息
特性指标管理
18
为了防止一步改进后又退回原地， 我们需要关注于建设一个持续改 善的文化氛围
Behavioural effect
持续的改 进
Technical improvement
技术改进
Time Initial condition 初始状态
19
Step change 改变
Business 维持 as usual
总结
•每件事关注于顾客的需要 •以一种结构化的方式通过减少各个环节中的浪费, 精益确 保了一个对我们的工作的重要的改进
•精益是基于一种需要，那就是以更少的资源生产更多的产品，并 且改进和提高灵活性 •它确保了客户能够收到按照他所期望的对质量，价格，和交货期 的要求水平而生产的产品
20
八种浪费
以便通过更高效地利用投入来提 高产出。
25
精益生产中的八种浪费
2. 等待 操作者等待部品 或 等待设备完成 4. 多余的过程 超过客户需要的 过于 精致的生产过程 。
5. 过多的库存 所有已生产的超 出完成工作所需 的最小量
1. 过量生产 八种浪费中最 严重的浪费: 太多或太早 8. 人的潜能未能利用 好的想法或才智的丢失
7. 过多的动 作 无组织的工 作计划或布 局
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 福特建立了 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
福特每年生 产210万辆汽车
福特开始衰落
1894
1903
1908
-1911
191
3
192
193 3
0
手工生产
大规模生产
5
大规模生产也有几个缺陷
大规模生产的公司陷入了以下问题: § 许多公司关注于个别过程的生产性，购买巨 大的，高速加工的设备，而这些设备是不灵 活/可更换的，需要批量生产方式 It § 这很好“你能有任何你所想要的颜色只要它 是黑色的” § 但是市场需求在改变 …
手工生产
大规模生产
6
丰田汽车公司1933年建立
§ 福特成为了世界上最大
的制造公司
Biblioteka Baidu
1894
1903
1908
-1911
191
3
192
3
手工生产
大规模生产
制造成本 美元/件 950 > 360 290 190 4 191 6 192 6
4
其他的公司复制福特公司的大规模 生产方式 § 许多公司复制了福特公司
的生产模式 § 欧洲的公司, 当采用大规 模生产的时候, 提供了更 好的产品设计来节省燃油 的消耗
不可见的: 指导原则，文化
“克服传统的作业方式”; 例如：
拒绝优化的批次数量
“周期计划” 预想每一件事
“科学的解决问题”; 依据
数据和事实的分析解决
“经理是人才的教练和发明者
14
“有目的的合作者” 和所有的价
值相关方
能看到的例子：
根据顾客需要的生产计划 标准化的原材料，工具和程序
什么是价值 价值是被最终客户定义的, 而不是被制造者定义的 它意味着什么才是对客户来说是重要的（它是说什么是对顾客重要的）
例子： 尽快地，安全的，舒适的，以做小争议的使A转变为B; 在正确的时间从一个供应商那里得到数量准确且合格质量的产品 以最小的争议购买一份无缺点的人寿保险单;
增值活动
增值活动 增值活动是一种要以顾客的感知来判断直接增加产品价值的活动, (例如 部品的装配)
1894
1903
1908
-1911
手工生产
大规模生产
2
流水的引进 允许生产分成了八个部分，在1920年达到了一分钟装配1辆汽车
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 福特建立了 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
• Toyada父子从丰田自动织布机公司转变为汽车公司
•为了市场的目的，他们改变了公司的名字为TOYATA丰田
丰田建立
193 精益生产
3
第二次 世界大 战
7
丰田的最初几年是极为艰苦的
战争的约束引起了消沉 丰田面临着历史上最 大的罢工 由于丰田和 员工之间的工资纠纷
丰田建立 主要的罢工
193
3
二次大 战
24
我们的目标是减少浪费 及增加增 值活动的% 来降低成本
浪费
以顾客的角度来理解价值是必要的， 否则我们可能会花费时间来优化一些 对于客户增加价值的活动。这种活动 通常被称为“优化浪费”
辅助活动 活动的构成
增值活动
“优化浪费” 的例子：
制造者在自己的生产线上返工采购的 部品，因此，不管这个部品在开始装 配时的效率怎样，这也是一种纯粹的 浪费。
748 481
§ 丰田生产系统 § 日本汽车行业指数 § Procter & Gamble
– 集合工作细筒 § US 非循环消耗品
319 264
427 363
* Includes Alcoa, Pechiney, Keiser Aluminium and Capral
16
操作系统的再设计 提供了去除特性 阻碍因素的杠杆
特性
}
时间
股东 / 顾客的需要 差距= 业务问题 实际的特性
12
丰田汽车生产系统改变系统过 程中的阻碍因素，通过更有效 的使用输入来改进输出
业务流程 (输入)
人员和过程 可变性 成本
系统 (阻碍因素)
质量
特性指数 (输出)
原材料
信息
浪费
非弹性/非灵活性
交货期
13
TPS的基本: 人们能看到的和看 不到的
194
6
精益生产
8
丰田需要在低产量的情况下获得大规模生产的效率，这就迫使 他们发明了丰田生产体系（TPS）
§ 日本的公司由于低生产性十分消沉 (麦克阿瑟说 是本只是美
国的1/9） § 丰田与美国汽车公司相比只是一个小矮人 (In 1950, 通用 3,656,000, 丰田 11,000) § 丰田的首席工程师Taiichi Ohno发明了一个办法: 丰田生产 体系 (TPS)
平衡的生产步调来改进人和设备的负 载
15
可视化的指标特性
其他工业领域的公司根据他们各自的环境条件应用精益的原理 也取得了成功
10年前投资的100美金汇报给股东的金额, 直到 2002 年5月12日
§ Alcoa –Alcoa 生产系统 § 铝业的竞争对手*
195
535
§ 通用电气 – Six
Sigma § 美国综合工业指数
增值活动 浪费
活动的构成 工作的单元
辅助活动
目标 目标是通过消除浪费和不增值的活动 来使增值活动在整个活动中的比例最 大化
辅助活动
不直接增加客户价值的活动, 但目前对于维持运 行是必须的 (例如. 拿原材料进行装配而进行的 的一些小的搬运动作)
23
在生产过程的转变中，以顾客 的视角来识别价值是 重要的起始点
1
亨利福特和弗雷德里克.泰勒 引进 了大规模生产的方法
福特创造了革命性的想法: § 标准化的零部品 § 优化的工作模式
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 样式 “A” 理方式 汽车 – 样 式 “B”
泰勒开发了相似的; § 生产计划方法 § 工时分析
27.9 22.7 101.9 64.9 * 17.8 33.6 10.3 9.4 35.6 6.1
4
5 6 7 8 9 10
Studebaker VW
Kaiser–Fra. Toyota
Renault/Niss VWan
Daimler/Chry sler Peugot Hyundai Honda Fiat