并购整合协同效应中产生的企业文化
并购后如何整合不同的企业文化
并购后如何整合不同的企业文化在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业发展和扩张的常见策略。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中不同企业文化的整合更是关键的一环。
成功整合企业文化可以促进协同效应的发挥，提升企业的竞争力；反之，如果整合不当，则可能导致内部冲突、人才流失，甚至影响并购的最终成果。
首先，我们需要明确企业文化的内涵和重要性。
企业文化不仅仅是企业的标识、口号或规章制度，它更体现在企业的价值观、行为准则、工作方式以及员工之间的沟通和互动模式中。
一个积极、健康的企业文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高企业的运营效率和市场竞争力。
在并购过程中，不同企业的文化差异可能体现在多个方面。
比如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务模式；而有的企业则更强调稳定和风险控制，决策过程相对保守。
在管理风格上，有的企业倾向于集权式管理，高层决策占据主导；而有的企业则倡导分权式管理，给予基层员工更多的自主权。
此外，在工作节奏、团队合作方式、员工激励机制等方面，不同企业也可能存在显著差异。
那么，在并购后如何有效地整合这些不同的企业文化呢？第一步，进行全面深入的文化评估是至关重要的。
这需要对并购双方的企业文化进行详细的调查和分析，了解其核心价值观、行为规范、组织氛围等方面的特点。
可以通过问卷调查、员工访谈、小组讨论等方式收集信息，确保对双方企业文化有一个客观、准确的认识。
在评估的基础上，制定明确的文化整合策略。
整合策略可以分为几种类型，如融合型、吸收型、隔离型等。
融合型策略是将双方企业文化中的优秀元素进行融合，形成新的共同文化；吸收型策略则是以一方企业文化为主导，吸收另一方的有益成分；隔离型策略适用于双方业务独立性较强，且文化差异较大的情况，暂时保持各自文化的独立性。
接下来，建立有效的沟通机制是推动文化整合的关键。
沟通应该贯穿于整个整合过程的始终，让员工了解文化整合的目标、意义和进展情况。
企业并购中的文化整合策略
企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。
一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。
首先是价值观的差异。
每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。
例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。
其次是管理风格的不同。
有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。
再者，沟通方式也可能存在差异。
一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。
二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。
在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。
当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。
在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。
不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。
从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。
如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。
三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。
【推荐下载】关于企业文化：并购企业整合的文化
关于企业文化：并购企业整合的文化能力与知识的关系，相信大家都很清楚。
知识不是能力，但却是获得能力的前提与基础。
而要将知识转化为能力，需要个体的社会实践。
下面是编辑老师为大家准备的关于企业文化论文。
2O 世纪以来.随着经济全球化的加快，中国正与世界一同进入并购时代。
2004 年，TCL 将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反并购成立的两家合资公司年度亏损达到上亿。
并购是企业快速积累资本占有市场资源、扩张市场的一种重要途径。
在众多并购案例中不乏成功者，但也存在很多问题。
这其中原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。
因此我们有必要了解影响并购企业文化整合的文化因素。
一挑战：文化冲突企业文化给并购企业开展国际运营带来了机遇和挑战。
文化差异的客观存在形成文化之间的冲突.并使企业经理人员与员工在心理上势必会形成文化休克的反应。
在一个国际企业购并中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、管理习惯、沟通误会、文化态度等等。
文化冲突会导致一系列的后果：1 极度保守文化;中突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，照呆板的规章制度控制企业的运行对员工更加疏远：与此同时，员工则对工作变得不思进取.经理的计划实施起来也十分艰难结果双方都不会有所作为。
2 沟通中断当经理与职工的距离大到一定程度.自下而上的沟通便自然中断.结果经理人员无法了解真情双方在不同的方向上越走越远。
3 非理性反应经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。
非理性的这种态度很容易引起员工非理性的报复结果对立与冲突更趋剧烈。
二双方企业文化差异程度tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。
仅供参阅！论文最好能建立在平日比较注意探索的问题的基础上，写论文主要是反映学生对问题的思考，详细内容请看下文有关企业文化论文。
企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合，是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。
企业并购整合中的文化融合策略有哪些
企业并购整合中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成功与否的关键因素之一。
不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式等，这些文化差异可能导致冲突和误解，影响整合的顺利进行。
因此，制定有效的文化融合策略至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策阶段，就应着手对目标企业的文化进行全面评估。
这包括了解目标企业的价值观、组织氛围、领导风格、员工态度等方面。
通过深入的调查和分析，可以识别出双方文化的差异和相似之处，为后续的融合策略制定提供依据。
可以采用多种方法进行文化评估，如问卷调查、访谈、观察等。
问卷调查可以大规模收集员工对企业文化的看法和感受；访谈则能够更深入地了解关键人物的观点和经验；观察能够直接观察到企业的日常运作和文化表现。
例如，一家注重创新和灵活性的科技公司计划并购一家传统制造业企业。
在并购前的文化评估中发现，制造业企业的文化更强调流程规范和稳定性，而科技公司则鼓励冒险和快速决策。
这种差异在后续的整合中需要特别关注和处理。
二、明确文化融合的目标在了解双方文化的基础上，需要明确文化融合的目标。
这一目标应与企业的战略目标相一致，并能够促进整合后的协同效应。
融合目标可以是创建一种全新的企业文化，融合双方的优秀元素；也可以是以一方的文化为主导，吸收另一方的有益成分；还可以是在保留双方文化特色的基础上，建立一种相互尊重、包容的多元文化环境。
比如，若并购的主要目的是借助目标企业的生产能力实现规模扩张，可能会以自身的创新文化为主导，将目标企业的严谨生产文化融入其中，以提高生产效率和质量。
三、建立有效的沟通机制沟通是文化融合的桥梁。
在并购整合过程中，应建立畅通、透明的沟通渠道，让员工了解文化融合的重要性、目标和进展。
定期召开沟通会议，向员工传达文化融合的计划和措施；设立专门的沟通平台，如内部论坛、邮箱等，方便员工提出问题和建议；组织跨部门、跨企业的交流活动，促进员工之间的相互了解和信任。
并购中的企业文化整合分析
并购中的企业文化整合分析标题一：企业文化的定义和作用企业文化是企业内部形成的一种特有的思想、行为、价值观和规范等的集合，它是企业长期和稳定的人文环境，是企业内部各种文化的总和。
企业文化在今天有着重要的作用：一方面，企业文化可以帮助企业建立起独特的个性和风格，激发员工的情感归属感和团队意识，加强企业内部的凝聚力和稳定性；另一方面，它还可以塑造企业的品牌形象和口碑，提高企业在消费者心中的认可度和影响力，为企业的长远发展奠定基础。
总结：企业文化是企业内部的一种独特的集体气氛和行为方式，它在企业长期发展中发挥着重要的作用。
标题二：企业文化整合的必要性和现实意义随着企业经营规模的不断扩大和并购重组的加剧，企业之间的文化冲突和差异也越来越大。
而在此过程中，如果不进行有效的企业文化整合，就会给企业的发展带来极大的不利影响，甚至可能导致企业的失败。
因此，企业文化整合具有必要性和现实意义。
整合好企业文化可以在保持原有文化特征的基础上，充分利用各方面的优秀资源，协调不同文化的差异而形成新的统一的企业文化，进而达到提升企业整体实力的目的。
总结：企业在进行并购重组时，必须进行有效的企业文化整合，以协调不同文化之间的差异，提升企业整体实力。
标题三：并购中的企业文化差异分析和整合目标制定企业文化与企业成长历程、管理制度、市场规模等因素密不可分，因而在不同的企业中，既存在相似的文化特征，也存在明显的文化差异。
因此，在进行企业并购时，首先要进行企业文化差异性分析，确定各方面的文化特点与差异，为企业文化整合做好准备工作。
同时，还需要根据分析结果制定出明确具体的整合目标，如打造具有企业个性特点的新文化，调整各方面的文化特点，建立统一的企业文化等。
总结：企业在进行并购时，必须对各方的企业文化进行差异性分析和整合目标的制定，以帮助构建具有独特性的新文化。
标题四：企业文化整合的方法和策略企业文化整合的方法和策略主要包括以下几种：由新文化主导法、保留原有文化法、整合共存法、文化融合法等。
企业并购战略中的文化整合
企业并购战略中的文化整合随着全球化的发展，企业之间不断进行着合并和收购交易。
而对于一个成功的企业并购交易，文化整合是至关重要的一环。
在过去的实践中，很多企业并购交易出现了文化不融合，导致交易失败的结果。
因此，企业必须在并购交易的过程中重视文化整合。
本文将从并购交易的意义入手，探讨企业并购战略中的文化整合问题。
一、并购交易的意义并购交易是企业战略重组的一种形式，它是企业通过收购、合并等方式扩大规模，寻求增长和多元化经营的过程。
企业并购交易的实施，有助于：1. 扩大企业规模，增强企业实力，促进企业快速发展；2. 增强企业在市场竞争中的优势，提高企业市场占有率和企业综合竞争力；3. 实现产业链上下游结构的优化，加强企业企业供应链管理能力；4. 促进产学研一体化发展，提高企业核心竞争力。
二、文化整合的重要性企业并购交易并不是简单的收购或合并，而是两个不同企业之间的文化交流和融合。
企业文化是企业生产和经营活动中的价值理念、行为规范、管理制度等的体现。
这些因素对企业的运作和成功至关重要。
一个成功的并购必然需要实现文化整合。
文化整合的重要性在于：1. 减少并购导致的不确定性和不必要的风险。
相似的企业文化有助于降低文化冲突和不确定因素。
2. 提高管理水平和效率。
文化相似度越高的企业，各自被并购后，能够更快适应新的管理体系和管理风格，提高管理效率。
3. 增强员工的凝聚力和认同感。
文化整合能够促进新员工的融入和旧员工的得到重视，从而提高员工满意度和凝聚力。
三、文化整合的实施从实践而言，企业并购战略中的文化整合过程并不是一蹴而就的。
它需要企业先进行文化诊断，了解双方文化的异同点和相似点，然后通过一系列的文化整合措施，将各自文化融合在一起。
文化整合的实施需要注意以下几点：1. 了解文化异同点。
了解双方的企业文化，分析文化差异，找到潜在的问题所在。
2. 制定计划。
企业通过制定快速有效的融合计划，有针对性的解决文化差异问题。
企业并购中文化整合的内容
企业并购中文化整合的内容1. 引言企业并购是当今商业活动中的一项重要策略。
企业通过并购来拓展市场，增加产能，提高竞争优势。
然而，并购往往伴随着不同企业文化的碰撞和整合。
本文将探讨企业并购中文化整合的内容。
首先，介绍什么是文化整合，其重要性以及挑战。
然后，对于成功的文化整合，提出一些具体的建议和实践方法。
2. 文化整合的定义和重要性文化整合是指在企业并购过程中，将不同企业的文化融合为一个整体的过程。
企业文化包括价值观、信念、行为准则等，是组织内部员工共同接受和遵循的规范和行为模式。
文化整合对于企业并购的成功非常重要，因为它能够在多个方面产生积极的影响，包括：•提高员工凝聚力和士气：当不同企业的员工能够接受并融入新的企业文化时，他们会更加积极、忠诚地为企业工作。
•提高组织效率：文化整合可以消除不同企业之间的沟通障碍，提高协同工作和合作的效率。
•提高品牌价值：成功的文化整合将有助于构建一个统一的品牌形象，增强企业的市场竞争力。
3. 文化整合的挑战文化整合并非易事，它面临一些挑战，包括：3.1 差异性不同企业之间可能存在很大的文化差异。
这些差异可能体现在价值观、行为准则、组织结构等方面。
文化差异可能成为沟通和合作的障碍。
3.2 抵触情绪在文化整合过程中，员工可能会出现抵触情绪。
他们可能对新的文化抱有疑虑，担心丧失原有的工作方式和认同感。
3.3 领导力成功的文化整合需要有强有力的领导力。
领导者需要具备跨文化管理的能力，并且能够平衡不同利益方的需求。
4. 成功的文化整合实践为了成功地进行文化整合，以下是一些实践方法和建议：4.1 清晰的沟通沟通是成功的文化整合的关键。
在并购过程中，企业应该及时、透明地向员工传达信息，解释并购的目标和好处。
同时，企业也应该倾听员工的意见和反馈，积极解决疑虑和担忧。
4.2 员工培训和适应为了帮助员工适应新的企业文化，企业可以提供相关培训和培训机会。
这些培训可以涵盖企业历史、价值观、行为规范等。
并购整合协同效应中产生的企业文化
整 ห้องสมุดไป่ตู้ 业管理
并 购 整 合协 同效 应 中产 生 的企 业 文化
蒋婵 （ 对外经 湖南 济贸易 职业学院）
摘要 ： 要想实现协同效应需要对并购企业和 目标 企业的资源 、 管理和 市 ２１ 企 业 物 质 文 化 的整 合 。 它 是 由企 业 员 工 所 创 造 的产 品和 ．． ３ 场进行整合。本 文通过整合把协 同效应产生 的文化冲突的消融与整合， 提出 各种 物 质 设 施 等 构成 的器 物 文 化 ， 处于 企 业 文 化 的最 表 层 ， 是企 业 文 了相 应 的 整 合措 施 的建 议 。 化最 直 接 的外 在体 现 ， １ 的 冲 突 内容 较 少 ， 弓起 也最 容 易 协调 和 整合 。 关 键 词 ： 同效 应 并 购 整 合 协
２１ 企 业 行 为 文 化 的整 合 。 行 为 文 化 是 指 企 业 员工 在 生 产 经 ．． ４
观 的动 态 反 映 ， 企 业 文 化 的外 显 层 ， 引 发 的 冲 突 比较 容 易 改 变 。 是 所 对行 为文 化 通 过 学 习 、 育 、 练 加 以 整 合调 整 可 以形 成 新 的职 工行 教 训 里 我们 主 要讨 论 企 业 文 化 资 源 整合 ，进 而 解 析协 同效 应 的产 生 和 价 为准 则 。 值 创 造 的实 现 。 ２２ 文化 整 合 模 式 的 选 择 国 内 学 者 潘 爱 玲 （０ ４从 民族 文 化 ＿ ２０） １ 文化 冲 突 的 消 融与 整 合 和 企业 文化 双 重 差 异 角度 论 述 购 并 文 化 整 合 流程 ， 提 出融 合 模 式 、 并 企 业 文 化 的 整合 对 于 成 功 与 否具 有 极 其 重 要 的作 用 。不 同 的企 移植模式 、 渗透模 式、 接模式 、 嫁 自主模式等五种购并文化整合模式。 业 具有 不 同 的企 业 文 化 ，而 这 种 不 同 的企 业 文 化 势 必导 致 企 业 间 的 将这些模式分析为基础 ， 本文将文化整合 分为 以下四种模式 ： 文化冲突 ， 从而导致企业 并购后资源整合方面 的冲突和整合的效率 ， ２２１ 文 化 替 代 模 式 。 并 购 方 的 企 业 文 化 取 代 被 并 购 企 业 的文 ＿＿ 进 而影 Ⅱ 并 购整 合 协 同效 应 的产 生 。 向 因此 ， 文 主 要 从企 业 文 化 冲 突 本 化 ， 文 化注 入 给 被 并 购 企 业 。 种 模 式 一般 发 生在 被 并 购 企业 的经 将 这 的 产生 及 整 合 的角 度 分 析 协 同效 应 的实 现 。 营状 态 不 好 ，并购 企业 的文 化 拥 有 被 并 购企 业 优 秀的 企业 文化 而 运 企 业 文 化 的含 义 与 特 点 用 的 文化 整 合 模 式 。 １１企 业 文 化 整 合 的 内 涵 简 单 的 说 ： 购 文 化 整 合 就 是 解 决 两 ． 并 ２２２ 文化 融 合 模 式 。 并 购 双 方经 过 双 向的 渗 透 、 合 ， 成 包 ＿＿ 融 形 个企业并购后由于文化差异产生的矛盾 的过程。 具体而言 ， 企业文化 含双方文化精华的混合 文化 。 一般发生在 强强联合时 ， 方都有优 秀 双 整 合 是 企业 在 并 购 过 程 中将 相 异 或 矛 盾 的 文 化 特 质 在 相 互 适 应 、 认 的企 业 文 化 ， 此 只 能 加 强 交流 、 互 学 习和 吸 收 对 方 的 优 点 ， 文 彼 相 在 同后形成一种和谐 、协调 的文化体 系。 它不仅体现于企业 的发展战 化 上相 互 同化 ，使 两 种 不 同 的文 化 最 终 融 合 成 为一 种 更 优 秀 的 新 型 略、 经营思想、 管理哲学等 方面 ， 也深深渗透在企业职工的精神 风貌、 文 化 。 行 为准 则 、 企 业 认 同 感 等 方面 。 对 ２２３ 文化 分 隔模 式 。并 购 双 方为 了避 免 企 业 文 化 的 冲突 而保 ＿＿ １ 企 业 文 化 整 合 的 意 义 企 业 文 化 的 整 合 对 于 成 功 与 否 具 有 ． ２ 持 双 方企 业 文 化 的 独 立 性 ， 使并 购 企 业 和 被 并购 企 业 都 保 持 原 有 的 及 其 重 要 的作 用 ，而 是否 成 功 体 现 在并 购 价 值 创 造 和协 同效 应 的结 企 业 文 化 。 般 发 生 在 双 方 文化 背 景 和 企 业 文 化风 格 迥 然 不 同 ， 至 一 甚 果上 ， 因此 ， 也就 是说 ， 业 文化 整 合 对 于 价值 创 造 和 协 同效 应 的产 企 相互排斥或对立 ， 在文化整合上 的难度和代价较大的情况下。 生有着 重要 的作用。 ａ ｉ １ ６ ） ｄ ｖ （ ９ ９ 是最早研 究管理风格在购并中作用 ｓ ２２４ 文化再生模式 。在 并购后整合 出一种新型 的优 秀企业文 ．． 的 学者 之一 。 认 为管 理 风 格 主 要包 括 ： 险偏 好 ； 他 风 回报 周 期 ； 力 结 权 化。 一般发生在弱弱合并 的双方。 弱弱合并 的目的是希望通过合并来 构 的 配 置 ； 能侧 重 和 利 润 分 配。 大量 咨询 经 验 的 基 础 上 ，ａ ｉ 职 在 ｄｖ ｓ认 拓展企业规模 ， 实现规模效应。 而由于 弱势企业的企业 文化 中存在着 为管理风格的差异是取得购并成功 的主要障碍。 Ｂ ｏ ｏ Ｂ ｗｄ ｃ 许多不利于企业发展的成 分，这就需要一种优秀的企业文化来引导 ｕ ｎ ，ｏ ｉｈ ｔ 和 Ｌ ｗｉ（９ ５ 的研 究 结 果 表 明 ， 业 文 化 的 差 异 很 有 可 能 是 并 购 合 并 后 新 企业 的发 展 。 ｅ ｓ１８ ） 企 不 能 实 现预 期 目标 的主 要 原 因。 Ｃ ｏ ｅｓ Ｌ ｂａ ｄ ９ ２年 调 查 了 ｏ ｐ ｒ＆ ｙ ｒｎ １ ９ ３文化整 合的策略 １Ｏ家 并 购 失 败 的 公 司 ， 现 有 ８ ％ＣＥ 承 认 ， 理 风 格 和 公 司 文 Ｏ 发 ５ Ｏ 管 ３１选择合 适的文化整合模型 并购企业选 择文化整合模 式需 ． 化 的差 异 是 并购 失败 的 主 要原 因 。 ｃ ｌｈ ｎ （ ９ ６）ｌ ｔｎ １８ 、 要 考 虑 两 个主 要 因素 ： ａｌ ａ １ ８ 、ｐｏ （ ９ ２） ａ ｉ 企业 并 购 战 略 和企 业 原 有 的文 化 。 合 上 面 两 综 ｒｐ ｏｔ１ ８ 在进 行了深入而详细 的分析 以后生动地指 出， ａ ｐ ｒ ９ ２） （ 管理思 种 因素与上面 四种具体的整合模 式，在选择整合模式 时应注意 以下 路 和 价值 观 的差 异 造成 了很 多整 合 问题 。 ｍｏｏ ｉｉ１ ９ 指 出 民 族 几点 ： 当并购发生在相 关产业且并购方是多元化企业时 ， 以选择 ｒｓ （９ ８） ｎ ① 可 文化 差 异 与购 并 业 绩 相 关 。根 据 近 年 来 国 内外 的并 购 案 例研 究得 出 文化融合模式 。②如果并购双方战略相关性不高， 但文化呈多元性 ， 了这 样 一 个经 验 ：企 业 文 化在 企 业 并购 中有 着 特 殊 重 要 的 意 义及 作 则 可 以选 择 替代 模 式 。 当并购 双 方 战略 相 关 性低 ， 主张 单一 文 化 ③ 并 用。根据著 名企业咨询公司科尔尼公司的调查 ， 在以往 的合并 中， 约 时 ， 择 文化 再 生 模 式 。④ 如果 并 购 企 业 战 略相 关性 高 ， 文化 兼 容 选 但 有 ７ ％ 没 有达 到 预 期 目标 ， 里 的 症 结 在 于 并 购 时 往 往 忽 视 了 合 并 性 低 时 则 选 择 文化 分隔 模 式 （ 表 １ 。 Ｏ 这 见 ） 双 方能 否接 受对 方的 文化 ， 工 能 否真 正 合 作 。 如 奔 驰 公 司 和 克 莱 员 例 表 １文化整合模式选择 斯 特 公 司 的 强强 联 合 ， 由于 双 方 巨 大 的文 化 差 异 ， 短 时 间 内 这场 合 在 并 变 成 了 戴姆 勒 一 克 莱 斯特 公 司 的 巨大 包袱 。 由此 可 见 ： 购企 业 文 化 的 整 合对 于 并 购 有 着 特 殊重 要 的意 义 。 并 具体 表 现 在 以 下几 点 ： 文 化 整 合 直 接 影 响并 购 的成 败 。 增 强 新 组 ② 织凝 聚 力 。 促 进 协 同 效应 的产 生 。 增 加 文 化 差 异 可 能创 造 的 文 化 ④ ④ ３２ 目标 企 业 文 化 的 审 慎调 查 即 在 并 购 前 调 查 并 购 目标 公 司 ＿ 价值 。 的 文化 ， 括 分析 双 方的 国 家 文 化 、 业 文化 和 内部 组 织 文 化等 。 通 包 企 ２ 文 化 整 合 的 内容 与 模 式 选择 过调 查 分 析 并 购 企 业 与 目标 企 业 的文 化是 否可 以有 效 的 融 合 ， 从而
企业文化如何在企业并购和整合中发挥作用
企业文化如何在企业并购和整合中发挥作用企业并购和整合是当今商业环境中常见的战略举措，当两个企业决定合并或整合时，合并后的企业文化将成为一个关键的因素。
企业文化涵盖了组织的价值观、行为规范和工作方式，它对并购后的组织相互适应性和成功整合起着重要作用。
在本文中，我们将探讨企业文化在企业并购和整合中的作用，并提供一些策略来帮助企业成功实施这些战略。
首先，企业文化在企业并购和整合中发挥了战略一致性的作用。
当两个企业合并或整合时，由于两个企业可能存在差异的价值观、管理方式和组织结构等方面的差异，可能会导致并购或整合失败。
企业文化的作用是在帮助两个组织建立共同目标和愿景的基础上，促进组织之间的战略一致性。
通过对企业文化的合并和整合，两个组织可以更好地协同工作，提高整体绩效。
其次，企业文化在员工的融合和合作中起到了重要作用。
在企业并购和整合中，不同的企业文化可能会导致员工之间的矛盾和分歧。
通过创造一个可以认同的企业文化，组织可以帮助员工更好地融入新的企业实践。
这种企业文化的融合可以进一步促进员工之间的合作和团结，实现资源和才华的最大化利用。
此外，企业文化还可以对企业品牌和声誉的保护起到关键的作用。
在企业并购和整合中，组织需要认识到企业文化对消费者和外部利益相关者的重要性。
当两个企业合并时，他们的品牌和声誉可能会受到冲击。
通过合理调整并整合企业文化，组织可以更好地保护和提升企业品牌和声誉，增强市场竞争力。
最后，在企业并购和整合中，企业文化还可以对员工积极性和忠诚度产生重要影响。
当员工感受到企业文化的认同和共鸣时，他们更有可能对新组织持续投入并积极参与公司的发展。
企业文化的一致性和清晰度可以促进员工的归属感和忠诚度，并降低员工流失率，从而为企业带来稳定的人力资源。
为了在企业并购和整合中充分发挥企业文化的作用，组织需要注意以下策略。
首先，组织在并购和整合前，应对两个企业的企业文化进行充分的分析和了解。
这可以帮助识别差异和相似之处，并为企业文化整合和调整提供基础。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、行为准则、管理风格等，这些文化差异如果处理不当，可能会导致员工的抵触、沟通障碍、效率降低等问题，从而影响并购的预期效果。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购的成功至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这需要组建专业的团队，包括文化专家、人力资源专家以及熟悉业务的管理人员。
他们可以通过问卷调查、访谈、实地观察等方式，收集关于目标企业文化的信息。
评估的重点包括目标企业的核心价值观、管理风格、决策流程、团队合作方式、员工激励机制等方面。
同时，也要了解目标企业所在行业的文化特点，以及其在当地的文化背景和社会环境中的适应性。
通过这种评估，可以识别出双方文化的相似之处和差异点，为后续的文化融合策略制定提供依据。
例如，如果发现双方在创新和客户导向方面有相似的价值观，那么在融合过程中可以以此为基础，加强这方面的共识。
二、制定明确的文化融合目标在完成文化评估后，需要根据评估结果制定明确的文化融合目标。
这些目标应该与企业的并购战略相一致，并且能够为企业带来实际的价值。
文化融合目标可以包括建立共同的价值观和企业愿景，形成统一的行为准则和管理风格，提高团队合作效率，增强员工的归属感和忠诚度等。
例如，如果并购的目的是实现业务的多元化拓展，那么文化融合的目标可能是在保留双方原有优势文化的基础上，培养员工的创新精神和适应变化的能力。
同时，文化融合目标应该具有可衡量性和可操作性。
例如，可以设定具体的指标，如员工满意度提升、团队协作效率提高的百分比等，以便在融合过程中进行监控和评估。
三、选择合适的文化融合模式根据双方企业文化的特点和并购的战略需求，可以选择不同的文化融合模式。
企业并购整合中的文化整合策略有哪些
企业并购整合中的文化整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大规模和增强竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、信念、行为规范和工作方式等。
如果在并购后不能有效地进行文化整合，可能会导致员工的抵触情绪、沟通障碍、效率低下甚至人才流失等问题，从而影响企业的协同效应和长期发展。
那么，企业在并购整合中可以采取哪些文化整合策略呢？一、进行全面深入的文化评估在并购之前，企业就应当对双方的文化进行全面、深入的评估。
这包括了解双方企业的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式以及员工对现有文化的认同度等方面。
可以通过问卷调查、员工访谈、焦点小组讨论等方式收集信息。
例如，向员工发放问卷，询问他们对公司文化的看法、工作满意度以及对未来文化整合的期望；与各级员工进行一对一或小组访谈，倾听他们的真实想法和感受；组织焦点小组，让不同部门和层级的员工共同探讨文化差异和可能的整合方向。
通过这些评估手段，企业能够清晰地了解双方文化的特点和差异，找出可能存在的冲突点和潜在的整合难点。
比如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和流程规范的企业，可能在决策方式和风险偏好上存在较大差异。
只有充分了解这些差异，才能为后续的文化整合策略制定提供有力的依据。
二、确定文化整合的目标和模式在完成文化评估后，企业需要根据自身的战略目标和双方文化的特点，确定文化整合的目标和模式。
文化整合的目标应当与企业的并购战略相匹配，有助于实现协同效应和长期发展。
常见的文化整合模式有以下几种：1、融合模式这种模式旨在将双方企业的优秀文化元素进行融合，形成一种新的、更具竞争力的企业文化。
在融合过程中，双方的价值观、管理理念和行为规范相互借鉴、取长补短。
例如，一家注重客户服务的企业与一家在技术创新方面有优势的企业合并，可以将客户服务的理念融入到技术创新的流程中，形成以客户为导向的创新文化。
企业并购后的文化整合研究
企业并购后的文化整合研究企业并购后的文化整合研究摘要：企业并购的成功与否，并不在于并购本身，并购后的整合尤其是文化的整合占据了重要地位。
了解企业并购后文化整合的定义，分析企业并购后实施文化整合的动因，探析企业并购后的文化整合的模式，对于企业并购的成功有着极为重要的影响。
关键词：企业并购;文化整合;文化整合的模式当今世界企业并购案例层出不穷，但与此同时，企业并购的成功率并不高。
根据著名企业咨询公司的调查，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。
症结在于，企业兼并时忽略了“软性的”企业文化对并购行为的影响。
泰坦鲍姆则认为减少并购后企业文化的冲突是实现并购后文化整合的7个重要因素之一。
由此可见，研究企业并购后的文化整合对企业并购的行为具有很强的指导意义和现实意义。
一、企业并购文化整合概述沃尔曼和彼得斯在《成功之路》中将企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想和策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境氛围，以帮助整体的、静悄悄的进行管理活动。
”企业文化是企业在生产经营实践中.逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业在并购之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于原企业中。
各企业的文化既有共同点，也存在较大的差异。
同时，原有文化并不都是合适的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。
这些都需要在企业并购过程中加以克服和改造。
企业并购之后，一种共同的文化不会自动产生，必须在创立一致的新整体文化与原有企业文化之间寻求平衡，这就要求进行企业文化整合。
二、企业并购后文化整合的动因(一)失当的企业文化整合的不利影响失当的企业文化整合必然会导致企业整体绩效的下降，甚至会导致企业并购的失败。
许多企业在进行并购决策时更多考虑的是企业的营销、生产、技术等企业资源能否实现资源的互补，而忽略了企业文化整合对并购活动的影响。
并购重组中的企业文化整合三部曲
并购重组中的企业文化整合三部曲并购重组中的企业文化整合三部曲并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。
现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。
以下是店铺整理的并购重组中的企业文化整合三部曲，欢迎阅读！企业文化整合是企业并购重组中不可忽视的问题，对于企业文化整合的涵义，中外学者提出了许多不同的看法。
一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。
在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。
一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。
经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
也可以说，企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
这一过程的实现需要企业在并购前期、中期、后期都做好相应的准备，分三步开展针对性的工作。
并购前：文化审查、共建文化整合研究小组。
文化整合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。
而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。
企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。
为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。
要实现成功整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。
这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。
因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要入手。
并购前，企业需要做以下两个方面的工作。
首先，要做全面的审慎调查。
文化审查极其重要。
企业并购引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。
公司企业并购的企业文化整合
公司企业并购的企业文化整合企业并购是两个或多个公司之间的合并或收购。
在企业并购过程中，企业文化整合是一个重要问题。
企业文化包括公司的价值观、信念、行为准则、工作方式等。
在并购之后，不同公司的企业文化可能会产生冲突，影响并购的成功与否。
因此，企业需要进行企业文化整合，以确保并购后的顺利运营。
企业文化整合的目标是建立一个共同的企业文化，推动各部门和员工的合作和协同工作。
以下是一些建议，可用于企业文化整合的过程中：1.了解不同的企业文化：在并购之前，应对合并或收购的企业进行全面的调查研究。
了解每个公司的企业文化，包括其核心价值观、行为准则和员工的工作方式。
这将帮助企业在并购之后更好地了解并避免文化冲突。
2.明确文化整合的目标：企业需要明确并共享企业文化整合的目标。
这些目标应与企业的战略目标一致，并反映企业的核心价值观。
通过明确目标，可以帮助员工理解并支持文化整合。
3.制定文化整合计划：企业需要制定详细的文化整合计划。
这个计划应该包括文化差异的分析、沟通策略、培训计划和文化整合进度安排。
文化整合计划应该根据不同的部门和员工进行个性化设计，以满足不同组织层级的需求。
4.提供沟通渠道：在文化整合的过程中，沟通是至关重要的。
企业应提供多种沟通渠道，包括员工会议、员工反馈机制和内部新闻通讯等。
通过沟通，员工可以了解文化整合的进展，并提供他们的意见和建议。
5.提供培训和发展机会：企业可以提供培训和发展机会，帮助员工适应新的企业文化。
这些培训可以包括与企业文化有关的课程，例如团队合作、沟通和冲突解决等。
通过培训和发展，员工可以更好地适应并购后的工作环境。
6.激励员工支持文化整合：企业可以通过激励员工来支持文化整合。
这可以包括提供奖励、表彰优秀的员工和团队，并建立一个文化整合的激励机制。
通过激励，员工将更有动力支持并配合文化整合的工作。
7.持续关注文化整合：文化整合不是一个短期的任务，而是一个长期的过程。
因此，企业应持续关注文化整合的进展，并及时调整和改进计划。
并购交易中的企业文化整合策略
并购交易中的企业文化整合策略在并购交易中，企业文化整合策略扮演着至关重要的角色。
企业文化是一个组织中的核心价值观、信仰、行为准则和工作方式的集合，它影响着企业的整体氛围和员工行为。
当两个企业进行合并或收购时，企业文化的整合将决定合并的成功与否。
本文将探讨并购交易中的企业文化整合策略，旨在为相关企业提供指导和建议。
一、了解并尊重双方企业文化差异在并购交易中，双方企业往往来自不同的行业、地域或国家，具有独特的企业文化。
在整合企业文化时，首先要深入了解并尊重双方企业文化之间的差异。
通过认识差异，可以为整合过程中的决策提供重要参考，确保双方能够和谐共处。
二、制定共同的价值观与目标企业文化整合的关键是建立共同的价值观与目标。
双方企业需要共同明确与定义新的共同目标和核心价值观。
通过多方协商和沟通，制定出合适的目标，并与员工分享、强调和宣传。
这有助于促使员工理解和接受变革，并为整合后的企业提供一个统一的方向。
三、透明和开放的沟通渠道在并购交易中，透明和开放的沟通渠道是保持积极的企业文化整合的关键。
高层管理人员应该主动参与并领导沟通过程，与员工分享整合的目标、进展和计划。
同时，鼓励员工提出问题、提供意见和反馈，以便及时解决疑虑和困惑。
四、培养团队合作与共享文化团队合作是企业文化整合的核心要素之一。
组建跨部门和跨文化的团队，鼓励他们合作解决问题，并通过分享资源、信息和最佳实践来促进团队成员之间的相互信任和合作。
此外，建立共享文化，可以提供更好的知识和经验共享平台，促进整合进行顺利。
五、制定培训计划和文化融合活动为了帮助员工适应新的企业文化，应制定培训计划和文化融合活动。
这些活动可以包括培训课程、研讨会、团队建设活动和文化交流活动等。
通过这些活动，员工可以更好地理解并适应整合后的企业文化，从而提高整体工作效果。
六、文化整合后的监测与评估最后，对文化整合后的效果进行监测与评估是持续成功的关键。
可以通过员工满意度调查、绩效评估和文化匹配度评估等方式，了解整合后的文化效果，及时调整和改进。
企业并购整合中的文化整合策略有哪些
企业并购整合中的文化整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、信仰、行为准则、工作方式等，这些文化差异如果得不到妥善处理，可能会导致员工抵触、沟通不畅、效率低下等问题，从而影响并购的预期效果。
因此，制定有效的文化整合策略对于实现并购的协同效应和长期成功至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策做出之前，对目标企业进行全面深入的文化评估是至关重要的。
这包括了解目标企业的价值观、管理风格、组织氛围、员工行为特点等方面。
可以通过问卷调查、访谈、观察等方法收集信息，并与自身企业文化进行对比分析，找出文化差异和潜在的冲突点。
例如，如果收购方企业注重创新和冒险，而目标企业则更倾向于保守和稳定，那么在整合过程中就需要特别关注如何平衡这两种不同的文化取向。
通过并购前的文化评估，企业能够对整合的难度和风险有更清晰的认识，为后续制定整合策略提供依据。
二、明确文化整合目标在完成文化评估后，企业需要明确文化整合的目标。
这一目标应该与并购的战略目标相一致，并能够促进企业的长期发展。
常见的文化整合目标包括创建一种全新的融合文化、以收购方文化为主导进行整合、保留目标企业的优秀文化元素等。
如果并购的目的是实现业务多元化，那么创建一种包容多元文化的融合文化可能是更合适的目标。
而如果收购方在行业中具有明显的竞争优势和成熟的文化体系，以收购方文化为主导进行整合可能更有助于提高效率和协同效应。
三、选择合适的文化整合模式根据文化评估的结果和整合目标，企业需要选择合适的文化整合模式。
常见的文化整合模式有以下几种：1、融合模式这种模式旨在将双方企业的优秀文化元素进行融合，形成一种新的独特文化。
在融合过程中，充分尊重双方的文化差异，通过沟通和交流，寻找共同点，并将各自的优势文化元素整合在一起。
论企业并购中的文化整合
论企业并购中的文化整合引言企业并购是一种常见的商业策略，旨在通过合并两个或多个公司来实现战略目标和增加市场份额。
然而，企业并购往往涉及到不同企业文化之间的整合问题，这对于实现并购后的长期成功至关重要。
本文将讨论企业并购中的文化整合问题，并提供一些解决方案和最佳实践。
1. 文化对企业并购的重要性企业文化是指员工信仰、价值观和行为规范的集合，它反映了组织的个性和价值观。
在企业并购过程中，文化差异可能会妨碍合并后的团队进行良好的协作和沟通。
因此，了解并管理企业文化的差异至关重要。
在企业并购中，文化整合对于实现预期的协同效应非常重要。
文化整合可以帮助员工更好地适应新的工作环境，减少员工流失率，并提高员工的工作满意度。
此外，文化整合还能够加速知识共享和技术转移，促进创新和业务增长。
2. 文化整合的挑战企业并购中的文化整合并非易事，它面临着一些挑战。
以下是一些常见的挑战：2.1 文化差异不同企业的文化往往存在差异，如价值观、行为规范和沟通方式等。
这些差异可能导致员工之间的摩擦和不适应。
因此，在文化整合过程中需要认识到差异，并制定相应的解决方案。
2.2 员工抵触在并购过程中，员工可能会感到不安和抵触，担心失去工作或权益。
这种抵触情绪可能会进一步加剧文化整合的挑战。
因此，及时有效地沟通和解释，并提供必要的支持和培训是至关重要的。
2.3 领导层合作企业并购需要领导层积极合作才能实现成功。
然而，在文化整合过程中，领导层之间可能存在合作障碍，如权力斗争和不信任等。
这种缺乏合作可能会对整合过程产生负面影响。
因此，领导层需要展现出积极的合作态度，并制定清晰的文化整合策略。
3. 文化整合的解决方案为了成功整合文化，以下是一些解决方案和最佳实践：3.1 建立共同的愿景和价值观在并购过程中，领导层应该共同制定并沟通一个共同的愿景和价值观，以便员工能够对未来发展有一个清晰的认知。
这样可以缩小不同企业之间的文化差异，促进员工的融合。
企业文化在企业并购和合并中的整合和融合
企业文化在企业并购和合并中的整合和融合企业并购和合并是现代商业领域中常见的战略行为，通过整合和融合两个或多个企业的资源和能力，旨在实现规模的扩大和经济效益的提升。
然而，除了财务和战略层面的考虑外，企业文化的整合和融合也是企业并购和合并中至关重要的因素。
本文将探讨企业文化在企业并购和合并中的作用，并给出相应的指导意见。
一、企业文化的重要性企业文化是指企业内部共享的价值观念、行为准则和工作方式。
它反映了企业的核心价值观和独特风格，是企业与其他竞争对手差异化的关键因素。
在并购和合并中，企业文化的重要性不可忽视。
两个企业的文化差异可能导致合并后的矛盾和冲突，影响合并后的协同效应和运营效率。
因此，合并双方必须认识到企业文化的价值，并积极采取措施进行整合和融合。
二、企业文化的整合策略企业文化的整合需要深入了解双方的文化背景，并找到共同点和差异点。
一方面，双方可以通过交流和沟通，加深对对方文化的理解，并寻找共同的价值观和目标。
另一方面，针对差异性，可以制定具体的整合策略。
以下是一些可能的整合策略：1. 沟通与合作：双方应建立一个有效的沟通渠道，促进信息的共享和交流。
此外，鼓励跨部门和跨团队的合作，帮助员工更好地认同并融入新的企业文化。
2. 文化融合：通过制定共同的价值观和行为准则，帮助员工从心理和行为上逐渐融入新的企业文化。
这可能需要进行培训和教育，以提高员工对新文化的认同感和归属感。
3. 平等和尊重：在整合过程中，双方应保持平等和尊重，并给予员工公平的机会和待遇。
这有助于减少由文化冲突引起的不满和抵触情绪，增强员工的凝聚力和认同感。
三、成功案例与经验教训企业并购和合并的历史上，成功和失败的案例都不乏其例。
其中一些成功案例提供了宝贵的经验教训。
比如，日本汽车制造商丰田在收购豪华汽车品牌雷克萨斯时，成功地将丰田的工作文化与雷克萨斯的豪华形象相结合。
通过注重细节和追求卓越，丰田成功地将两者的企业文化相融合，并实现了协同效应与品牌增值。
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并购整合协同效应中产生的企业文化
要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市场进行整合。
本文通过整合把协同效应产生的文化冲突的消融与整合，提出了相应的整合措施的建议。
标签：协同效应并购整合
0引言
企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突－认同－协调－重塑的过程。
在这里我们主要讨论企业文化资源整合，进而解析协同效应的产生和价值创造的实现。
1文化冲突的消融与整合
企业文化的整合对于成功与否具有极其重要的作用。
不同的企业具有不同的企业文化，而这种不同的企业文化势必导致企业间的文化冲突，从而导致企业并购后资源整合方面的冲突和整合的效率，进而影响并购整合协同效应的产生。
因此，本文主要从企业文化冲突的产生及整合的角度分析协同效应的实现。
企业文化的含义与特点
1.1企业文化整合的内涵简单的说：并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。
具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。
它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。
1.2企业文化整合的意义企业文化的整合对于成功与否具有及其重要的作用，而是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。
davis(1969)是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。
他认为管理风格主要包括：风险偏好；回报周期；权力结构的配置：职能侧重和利润分配。
在大量咨询经验的基础上，davis认为管理风格的差异是取得购并成功的主要障碍。
Buono，Bowditch和Lewis(1985)的研究结果表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。
Coopers&Lybrandl992年调查了100家并购失败的公司，发现有85％CEO承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。
callahan(1986)、liipton(1982)、rapport(1982)在进行了深入而详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。
moresini(1998)指出民族文化差异与购并业绩相关。
根据近年来国内外的并购案例研究得出了这样一个经验：企业文化在企业并购中有着特殊重要的意义及作用。
根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70％没有达到预期目标，这里的
症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。
例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒一克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。
②增强新组织凝聚力。
③促进协同效应的产生。
④增加文化差异可能创造的文化价值。
2文化整合的内容与模式选择
2.1文化整合的内容
2.1.1企业价值观的整合企业的核心价值观是企业文化的核心。
要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
2.1.2企业制度文化的整合制度文化是企业文化的一个重要方面，包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。
在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
2.1.3企业物质文化的整合。
它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层，是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
2.1.4企业行为文化的整合。
行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企業价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。
对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
2.2文化整合模式的选择国内学者潘爱玲(2004)从民族文化和企业文化双重差异角度论述购并文化整合流程，并提出融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式、自主模式等五种购并文化整合模式。
将这些模式分析为基础，本文将
文化整合分为以下四种模式：
2.2.1文化替代模式。
并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。
这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
2.2.2文化融合模式。
并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。
一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
2.2.3文化分隔模式。
并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。
一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
2.2.4文化再生模式。
在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。
弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。
而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
3文化整合的策略
3.1选择合适的文化整合模型并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。
②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。
③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。
④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式(见表1)。
3.2目标企业文化的审慎调查即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。
通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。
因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
3.3企业文化培训，建立共同的组织远景进行必要的企业文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。
并购企业对彼此之间的企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。
企业文化培训是解决企业文化差异，搞好企业文化管理的最有效的手段。
3.4掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文
化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。
并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
3.5列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。
此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
4文化整合应注意的问题
4.1购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。
因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
4.2购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。
所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
4.3把握整合的原则。
主要有：整体原则。
即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益；平稳原则。
在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡；兼顾企业内部亚文化原则。
在文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。