品牌战略研究工具模型详解
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
营销战略分析工具：常用战略分析工具
分析指 标分类
收益性 指标
成长性 指标
生产性 指标
安全性 指标
流动性 指标
雷达图
收益性指标
收益性比率 资产报酬率
基本含义 反映企业总资产的利用效果
所有者权益报酬率 普通股权益报酬率
反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报
普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率
反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化 协调
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商的讨 价还价能力
五力分析模型详解
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价 值链在内进行系统分析。
竞争对手 价值链
供应商 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
2023年最新品牌市场研究工具图表
核心竞争对手核心价值核心优势差异点品牌诉求......
国际领导企业技术优势 理念优势 商业模式 产品系列 品牌包装
行业整体研究 目标消费者研究 竞争对手研究 对标企业研究 品牌策划定位
发展趋势集中度规模增长率竞争情况发展动力......
品牌知名度、美誉度、忠诚度
品牌战略系统
品牌战略系统
品牌体验诊断
品牌资产管理
规划品牌愿景
品牌延伸规划
品牌与竞争品牌的关系
品牌与消费者的关系
品牌所在市场环境
品牌战略构架
品牌资产情况
品牌战略目标
品牌联想
品牌架构
品牌组织
1、品牌组合/关系谱-多品牌组合-母品牌-子品牌-品牌化组合
通过增加、改 进品牌联想， 建立有效、强 势的品牌
从消费者的 生活方式
企业使命企业愿景企业核心价值观 企业管理理念 .....
企业标志 企业品牌 企业形象 企业色彩 ......
品牌核心竞争力分析要素
产品 气质
企业产品特色 企业行为风格
企业境界企业文化特色
品牌核心价值金字塔
符合资源 品牌价值
潜在核心价值
品牌核 心价值
原则2
原则1
原则4
品牌金字塔 差异化定位模式
品牌差异化定位
竞争品牌定位诉求 分析
目标消费者分析
产品核心优势
“价格"
“地缘"
确立独特的品牌概念
“产品”
“区域市场"
“广告"
“真理瞬间”
“促销"
品牌外延
l
聚焦
品牌传播语品牌定位品牌诉求品牌核心竞争力产品支撑
建立品牌金字塔
基于6C模型的国际化品牌战略研究
2 以品牌竞争力为核心的6C模型介绍 品牌竞争力是指一个企业在竞争环境中为谋求长远发展，在
通过该品牌的产品满足消费者的消费需求的过程中不断利用自身 的资源而形成的对其他竞争企业产品的竞争力。这种竞争力通过 消费者效应形成了品牌的个性和价值。
除此之外，我们还应看到两个不容忽视的现象：一是在国际商 品的市场上中国制造常常被人们认为是廉价、低质量。但事实上， 中国企业并不缺乏品质优势，也不缺乏产量优势。我们能为那么多 世界级品牌做OEM就是例证。二是企业的国际化并不代表品牌 的国际化。虽然市场上有种类繁多的产品，但是真正能让消费者 脱口而出的国内品牌却屈指可数。在消费者的心里，国外品牌的地 位在多数行业仍是难以动摇的。比如说家电行业“，海尔”“、长虹”、 “TCL”“、康佳”等国产名牌虽然发展得不错，但是它们和“松下”、 “索尼”“、三星”等名牌相比，仍然存在竞争劣势。而在IT行业“，方 正”“、联想”“、长城”等品牌的竞争力虽然都有显著的提高，但是，与 美国、日本等其他欧洲国家相比，品牌的知名度依然存在不足。
二是5 0 0 强企 业中，美、日、德、法、英等国家虽然 很多是设 计 天然气、矿产业、电力、邮政、石油等垄断性企业，但是从“非垄断性 和非国有企业”与“垄断性和国有企业”的数量比重来看“，非垄断 性和非国有企业”所占的比重较大，大量非垄断性竞争行业的私 营企业分布在服务业、旅游业、物流运输业、制造业、制药业等行业 中。而我国企业的“非垄断性和非国有企业”与“垄断性和国有企 业”的数量比重则正好相反。中国企业进入500强的企业绝大多数 都是国有企业或垄断性企业。例如“，中国工商银行(Industrial & Commercial Bank Of China)”“、中国石油(Petro China)”“、中国农
全球最著名的8个商业分析模型
全球最著名的8个商业分析模型无论你是做市场营销、互联网产品，还是商业投资，在所有工作中都通用的一个能力是——分析。
拿到数据报表，面对一个行业现象，只有正中要害的分析才能正确指引接下来的工作。
而合理的分析当然不能是空口说白话，以下这些分析模型工具可以帮助你提高效率，以最快速度发现最关键的问题！SWOT分析法：用于决策的战略分析工具5W2H分析法：简单易懂的提问分析AARRR模型：产品生命周期的阶段性分析波士顿矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵PAEI管理决策模型：管理角色划分模型PEST分析法：宏观环境分析模型波特五力模型：竞争环境分析模型KANO 模型：产品需求定性分析SWOT分析法SWOT分析法是一种战略分析工具。
缘起于美国旧金山大学管理学教授的理论模型，常被用于企业战略制定、竞争分析等等。
SWOT 分析法可以对研究对象进行全面、系统、准确的研究，对四个要素综合起来进行分析，从而得出具有决策性的结果。
S （strengths）：优势W （weaknesses）：劣势O （opportunities）：机会T （threats）：威胁SW主要用来分析内部条件，OT则用来分析外部因素。
于是利用SWOT分析法，就可以发现对自己有利的因素，以及需要远离的消极因素，以扬长避短，找到问题的解决方法。
举个例子，同学A是公众号小编，现在短视频很火，她想转行做短视频，但同时又很纠结。
于是用SWOT模型分析了一下。
从分析结果可知，她虽然掌握了一些内容技能，但还不足以支撑彻底转行，这个时候先在维持本职工作的基础上，慢慢尝试学习技术，才是比较可取的选择。
5W2H分析法5W2H分析法是二战中美国陆军兵器修理部首创，常常用在企业管理和技术活动。
5W ：WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE2H：HOW、HOW MUCH互联网从业者常常用5W2H分析法来判断一个产品开发计划是否可取，如果这些问题都可以被清晰界定，逻辑毫无问题，那么通常来说这个产品方案是可行的。
世界500强公司常用的分析模型，逻辑清晰，值得收藏！
世界500强公司常用的分析模型，逻辑清晰，值得收藏！一：波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型，被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
（1）竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、产品差异、商标专有、转换成本、竞争者的多样性、公司的风险等。
（2）新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、绝对成本优势、政府政策等。
（3）购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方信息、替代品、产品差异、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
（4）替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、客户对替代品的使用倾向等。
（5）供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、供方的集中程度、与产业总购买量的相关成本、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
营销人必备的10种营销分析模型
引言概述：营销分析模型是营销人员在制定营销策略和决策方案时的重要工具。
本文将介绍营销人必备的另外五种营销分析模型，帮助营销人员更好地了解市场和竞争环境，制定有效的营销方案。
这些模型包括：SWOT分析、品牌元素分析、品牌价值链分析、位置优势模型和九宫格模型。
正文内容：1. SWOT分析：- SWOT分析是一种常用的市场分析模型，帮助营销人员识别企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。
这个模型包括四个方面：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
- 优势和劣势方面，营销人员应该关注企业的资源、技术和品牌知名度等。
机会和威胁方面，营销人员应该考虑市场的增长率、竞争对手的行动以及政府政策等因素。
2. 品牌元素分析：- 品牌元素分析是一种帮助企业了解品牌独特性和影响因素的模型。
这个模型包括四个要素：核心价值、差异化、情感关联和品牌形象。
- 营销人员应该通过分析这些要素来确定品牌的核心价值和差异化特点，从而建立品牌的独特性和吸引力。
同时，关注客户的情感关联和品牌形象，以便更好地塑造品牌形象和推动品牌认知。
3. 品牌价值链分析：- 品牌价值链分析是一种帮助企业识别品牌在各个商业环节中的关键价值创造点的模型。
这个模型包括六个环节：生产环节、分销环节、销售环节、传播环节、服务环节和衍生环节。
- 营销人员应该通过分析这些环节来确定品牌在每个环节中的重要性和关联度，以便更好地提高品牌的价值创造能力和市场竞争力。
同时，关注品牌的影响因素和消费者需求变化，以便及时调整品牌策略和方向。
4. 位置优势模型：- 位置优势模型是一种帮助企业确定在市场中的竞争位置和优势的模型。
这个模型包括四个维度：市场需求和行为、竞争对手和差异化、产品和服务特点、市场定位和目标受众。
- 营销人员应该通过分析这些维度来确定企业在市场中的优势和竞争位置，从而制定相应的营销策略和方案。
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
分析工具LV13C战略三角模型
3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
公司战略 公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：∙选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
∙以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2、简单化、优化选择(什么意思?)：受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位 为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。
就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。
战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的知识共分享！我是吕慧祥!必要权利。
在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。
战略管理常有的六种分析工具
战略管理常有的六种分析工具一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。
了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
(战略管理)战略分析工具
战略分析工具【把搜集到的战略分析工具或模型简单整理了一下，与大家共享。
这些战略分析工具或模型散见于各种战略管理教科书，不包括各种战略咨询机构自己开发的战略分析工具和模型。
】一、战略框架（业务概念）战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改变成新模式。
这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。
总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
（一）总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2、增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
品牌价值评估模型研究
品牌价值评估模型研究品牌价值在当今市场经济中已经成为企业发展中不可或缺的重要组成部分。
评估品牌价值对于企业而言，不仅仅是一个指标，更是战略决策的依据。
随着市场竞争的加剧，企业需要借助科学可靠的品牌价值评估模型来衡量品牌的影响力和竞争力。
本文将介绍一种经典的品牌价值评估模型，并探讨该模型的研究与应用。
品牌价值评估模型的研究与应用，对于企业的战略建设具有重要意义。
知名管理咨询公司Interbrand提出的“Interbrand价值评估模型”是目前被广泛接受和应用的一种品牌价值评估模型。
该模型采用经济价值、品牌权益和品牌贡献三个维度，综合评估品牌的经济效益、品牌力和市场地位，为企业识别品牌潜力、调整战略方向提供了重要参考。
首先，经济价值是品牌价值评估模型的核心维度之一。
它包括品牌的财务信息、市场绩效和增长潜力等内容。
经济价值评估可以通过品牌关键财务指标和市场价值指标来衡量，如年销售收入、净利润率、市场占有率等。
通过对这些指标的评估和分析，可以了解品牌在经济层面的表现和潜力，为企业制定市场营销策略和财务投资决策提供指导。
其次，品牌权益是品牌价值评估模型的重要组成部分。
品牌权益主要包括品牌知名度、品牌认同、品牌忠诚度和品牌形象等方面的内容。
通过调研消费者对品牌的知觉和态度，企业可以了解品牌在消费者心中的地位和影响力。
在进行品牌权益评估时，可以使用各种问卷调查、焦点小组讨论和市场反应实验等方法，以客观真实地获取消费者对品牌的认知和态度。
最后，品牌贡献是品牌价值评估模型的衡量指标之一。
品牌贡献主要侧重于品牌在市场中的竞争力和影响力。
通过分析品牌与竞争对手的差异和竞争优势，可以判断品牌的市场地位和潜力。
企业可以通过市场调研、竞争情报和品牌战略规划等方法，评估和提升品牌贡献，增强品牌的竞争力和长期价值。
此外，品牌价值评估模型的研究与应用还面临一些挑战和限制。
首先，如何确定适应于不同行业和市场的评估指标和权重是一个具有挑战性的问题。
管理学备考中的常见战略模型及案例分析
管理学备考中的常见战略模型及案例分析在管理学备考中，我们常常会接触到各种各样的战略模型，这些模型不仅可以帮助我们理解与分析管理问题，还可以为我们提供解决问题的方法和思路。
本文将介绍一些常见的战略模型，并通过案例分析来进一步理解和应用这些模型。
第一部分：SWOT分析模型及案例分析SWOT分析是一种经典的管理工具，它通过对企业内外环境的评估，帮助企业确定自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出相应的战略方案。
下面通过一个实例来具体说明。
案例：某电商平台的SWOT分析Strengths（优势）：1.强大的品牌影响力：该电商平台具有较高的知名度和良好的口碑。
2.完善的物流体系：该平台建立了高效的配送网络，能够迅速将商品送达消费者手中。
3.多元化的产品类别：该平台上涵盖了各类商品，满足不同消费者的需求。
Weaknesses（劣势）：1.售后服务不完善：部分消费者反映，售后服务质量有待提高。
2.平台费用过高：与竞争对手相比，该平台的手续费较高，对商家不够吸引。
3.产品品质不稳定：有部分商品存在质量问题，影响了消费者的购买体验。
Opportunities（机会）：1.消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，对品质和服务的要求也越来越高。
2.线上购物习惯养成：受疫情影响，越来越多的消费者开始接受线上购物，这为电商平台带来了增长机会。
3.新兴市场发展：某些发展中国家的经济增长迅猛，对电商的需求潜力巨大。
Threats（威胁）：1.竞争加剧：电商行业竞争激烈，存在较多的竞争对手。
2.政策调整影响：政府可能会对电商平台进行监管，并出台相应的政策调整。
3.商家忠诚度下降：部分商家因平台问题选择离开，可能影响平台的商品种类和质量。
通过以上SWOT分析，电商平台可以根据自身的优势和劣势，结合市场机会和威胁，制定出相应的战略，如改善售后服务、降低手续费、提升产品品质等。
第二部分：五力模型及案例分析五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析产业竞争力的模型。
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）咨询公司的专业性，有时候体现在他们擅长使用各种模型工具，各大著名咨询公司会常常使用本文中介绍的这几种模型。
当然，牛逼的咨询公司还会在项目运作过程中应需而动、创造出定制化应用的模型。
这是另外一个话题了，以后再具体介绍相关的案例。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
14个战略思维与决策工具：七步分析法+KT决策+波士顿矩阵法+战略钟模型+钻石模型
14个战略思维与决策工具：七步分析法+KT决策+波士顿矩阵法+战略钟模型+钻石模型...靠“拍脑袋”做决策？一个头两个大！作为管理者，首先要做正确的事，然后，正确做事。
管理就是决策，你的每次重大决策，都决定了团队、企业要去往的方向，要走的路。
那，如何科学、理性、全面地做决策呢？看看这14个战略思维与决策工具，你会用几个？1.PDPA、2.七步分析法、3.5W2H分析法、4.KT决策、5.PDCA 循环、6.PEST分析法、7.产业生命周期、8.行业集中度分析、9.波特五力、10.SWOT分析、11.波士顿矩阵法、12.战略钟模型、13.麦肯锡7S模型、14.钻石模型。
1、PDPA过程决策程序图：事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。
PDPA分两种方法，一种是顺向，一种是逆向。
1.顺向，就是定好目标，从现状出发，思考改变现状达成目标的路径；2.逆向则反之，从目标出发，倒推出从现状到目标的路径；2、七步分析法：7个步骤分析商业机遇的方法。
1.确定市场→2.分析市场因素→3.需求点→4.供应分析→5.找出机遇→6.模式细分→7.做决策；3、5W2H分析法：从7个维度梳理思路，从发现解决问题的线索，到寻找解决思路、设计构思，再到开发新项目。
7个维度分别为：Why为何、What是什么、Where何处、When何时、Who 何人、How怎么做、How Much多少费用；4、KT决策：在做决策分析时，不可避免地总会带有一定的偏见，KT决策法，把发现问题分为界定问题和分析原因两步，有效限制误导决策的各项偏见。
主要分4个步骤，1.决策声明→2.制订目标→3.备选方案→4.评估评分；5、PDCA循环：做任何事情都要遵守的基本循环，分4个阶段，1.P计划→2.D执行→3.C检查→4.A行动；6、PEST分析法：企业的发展，一定是在大环境下的，环境不同，发展策略也不同。
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倪昌杰
2
战略分析工具
工具一：宏观分析：PEST
工具二：宏观分析：四状态法
工具三：行业分析：五力模型 工具四：行业分析：价值链链 工具五：微观分析：SWOT 工具六：微观分析：波士顿矩阵
工具七：微观分析：通用矩阵 工具八：效果分析：平衡计分卡
了解客户的需要
1.
方
选
法
择 价
想客户所想
观察客户
值
市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价值定位)
可区分性 可防卫性
各细分内部相似但彼此不同 具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上效仿
可盈利性
可识别性 可触及性 可执行性
可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服务成本、对新的 产品观念的接收程度，以及竞争程度
购买程序是什么？ 挑选时哪些方面比较 重要？ 产品是如何使用的？
询问客户
列出关键的购买因 素清单，例如：
• 口味 • 价格 • 品牌 • 是否有货 • 同事、朋友的影
响
• 与当地的关系 • 心理上的联系
2019年12月
倪昌杰
4
透彻了解消费者的需要导致成
公司 和路雪 吉百利 麦当劳
功的产品 根据市场需求调整产品
5
1. 选择价值
确定细分市场，并将目标集中 于确 (原消定 则最费细者有分群吸市体场引)的力的细 分确 先定 性市细的场分依市据场优
可完成性
规模
可区分性
可防卫性
可盈利性
2019年12月
增长速度
消费模式— 包 括包装、渠道
倪昌杰
6
选择标 准
可完成性
具体描述 选择细分市场方案的标准
多种渠道瞄准同样 的细分市场
每个渠道服务于哪些细分 市场？
每个渠道的价值定位是什 么？
每个渠道中该供应商的份 额是多少？
2019年12月
渠道冲突诊断
结果之一是渠道的 经济效益每况愈下
每个渠道的经济效益如 何？又是在如何改变的？
在中/长期，渠道发展的 趋势是什么？
如果细分市场在各渠道 有重叠，会有什么影响？
产品组合反映了本地的偏好(例如，上海的冰淇淋) 低糖巧克力 推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
顶益 宝洁
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的 口味 第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑的明确需要
海尔 孔府家酒
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧， 没有铝管)
设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合
目标 合
媒体(花倪昌杰 目标
促销/公 共关系
11
目标
优先行动需要通过市场中的实际测试来决定其有效性
组建 试验 性小 组
推广 测试
重建 试验 性小 组
测量结果
目标
多个同时进行的试 验小组
着重测试真实生活 中需要提高的部分
适当的时候不断的Fra bibliotek2019年12月
细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题的回答来识别和 瞄准
公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场
公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统；简单的细分方案 与复杂的方案相比更为可行
2019年12月
倪昌杰
7
资料来源： 麦肯锡分析
不同细分市场的消费者需求截然不同
组建新的试验性小
组
不断地修改和试验 严格的控制和测量 充分利用可获得的
新信息(例如，新 的市场微细分)
倪昌杰
必要的时候进行推 广
12
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰
利润来自环境 风险来自环境
环境决定我们的发展方向
环境是我们的生存空间
环境分析的目的
1. 哪些机会？哪些凶兆？ 2. 哪些适用？哪些过时？ 3. 预测重要因素的走势？
渠道表现不佳 或报复供应商
渠道可能会如何作出反 应？
主要竞争对手可能会如 何作出反应？
此反应对渠道有什么样 的经济影响？ 此反应对公司有什么样 的经济影响？
倪昌杰
10
营销费用：自下而上，而非自上而
下
3. 宣传价值
包装
广告
促销，公 共关系
2019年12月
广告
总体广告 /促销组
占总消费量的百分比
2 低档产品
20
9
10 16
16
23
40
51
产品/
60
价格细 分
主流产品
64
68
67 78
53
高档产品
40
30
20
16
10
7
饮酒较多 品牌敏感 年轻的职业社交型饮 当地忠实 随遇而安 总计
者
者
人员
酒者 消费者 型饮酒者
需求细分
啤酒实例
8
确定价值组合的秘诀 1. 选择价值
挑选能向客户交付“真正”价值的组合 ， 例如，增加产品特 征/服务来保持在特殊细分市场上的高价位
ADWorks对广告效果的看法很单纯--有效的广告是由传 递策略意图所高度投入的创意所构成。
设立相关的法律、运作相管理的法律 产业政策、外交状况、壁垒程度、 财政货币状况等
忠告：请教法律专家。
十六大
三个代表
小康社会
多种成分
致富途径
2019年12月
中华倪昌文杰 化
19
麦肯AD Works 广告效果测试
2019年12月
倪昌杰
20
ADWorks 的角色
ADWorks 是达成有效广告必要的一部分
环境分析层次
超宏
观
观
中
观
微观
战略和“三观”环境
企业战略
宏观环境 行业环境
微观环境
工具一：宏观分析：PEST 四大环境因素
经济环境
Economics
政治法律环境 Politics
企业
技术环境 Technology
社会文化环境 Society
政治、法律环境 Politics
政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。 双重作用：限制和保护
2010品牌战略研究--工具模型详解
STI战略流程
结合前面的环境分析和流程描述，我们就 看到了STI的最新战略流程图。
环境
力量
科技 需求 监管
1.有效预测 2.离散情景 3.连续性不确定 4.真正的不确定
行业
描述
“一组这样的决定… ”
战略 位置
动
优势 资源
态
业务 概念
过
价值传 递系统
程
2019年12月
确定所选择的价值组合是全新的，还是仅对现有组合的更好 宣传 — 例如，顾客可能会认为他们并没有得到特别的好处， 但企业实际上是为顾客提供了利益
利用“现实”程度来确定价值组合— 例如，如果公司永远
2019年12月
也无法提供某些特定的产倪品昌杰性能，就不要把这些性能包括进
9
去(即使顾客对这些性能的需求很大)