企业信息化大失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
信息管理系统失败案例分析
3．信息化不是软件的事。 将一个新系统安装就绪是很容易的，真正难的是 改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应 新的业务流程。 4．当没有准备的时候不要随意变革。 那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注， 项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、 中、后衡量人们的接受认可度。
5．需要整合 单单安装新系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工 作。 （1） 分析总体需求，确定系统整合的原则与目标系统整 合基本目的是为了满足企业与业务管理的需求。进行系统 整合，首先要确定系统整合的原则和目标，信息系统整合 的原则要坚持实用性、先进性、可靠性和经济性的原则。 目标是满足企业管理的需求，为业务管理提供方便的操作、 更多人性化的功能、更高的工作效率。
？
失败→失败在？→失败原因？
系统分析的一般步骤
现行系统的详细调查 组织结构和功能分析 业务流程分析 数得到了很多惨痛的教训，实施不成功下 列5个主要因素。 1．没有采用工程化的做法为项目实施过程预先 设定期限。 应该先分析项目需求，然后确定需要多长时间实 现这些需求，定期调查用户的反应情况，如有异 常，暂停实施，学习适应，再继续推进。 2.定期需更新预算估计 在项目实施的漫长过程中，往往会发生很多意想 不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标 就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检 查预算可以将棘手的问题降至最少。
知识点
建立管理信息系统的条件
1.科学管理基础 2.领导重视 3.管理信息系统的专门人才 4.开发管理信息系统的总体规划
MIS应用失败案例
---失败的案例（雀巢）
背景：近年来，随着我国信息化社会的迅速发展，国内企 业的计算机应用普遍开展并取得了成功，特别是MIS的建 设更是企业十分关注的热点。计算机在企业的广泛成功应 用，有力地推动了企业的技术进步，促进了企业管理水平 和素质的提高，为企业带来了效益和财富。
4大知名企业失败案例分析
4大知名企业失败案例分析面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT……面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
ERP失败案例
内外部 后勤支撑
定单管理 统一配销
储运
生产外包
销售服务
ห้องสมุดไป่ตู้
市场竞争力分析
迈克尔.波特提出的五 因素模型
1. 现有竞争对手之间的 敌对状态；
2. 新进入者的威胁； 3. 替代产品和服务的威
胁； 4. 买方的议价能力； 5. 供应商的议价能力；
AERO公司的竞争力危机分析
在运动鞋领域Reebok、Nike占有 很大份额，时装鞋竞争激烈， AERO公司跨两个领域之间；
R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够
试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过
成功案例大多在欧洲，管理背景不同
JBA的对比分析
成功用户少； 名气不大。
集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。
很多公司都放弃了r3的实施如alcoadellnecerp系统将带来公司组织结构的剧大变化但该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体会议这样造成不能明确成员之间的分岐以及互相的依赖性而且也没有机会进行公司组织结构的有效调整放弃r3项目的表面原由续由于鞋业的独特性和复杂性使得afs很难开发出来同时afs包含很多新的从来没有在生产环境中被使用过的编程代码增加了风险历史上r3中的afs尽管被开发出来但许多公司试图实施这个系统时都失败了从而被迫转向其他系统小结企业领导人追求高速发展对信息系统寄予厚望但又过分专注业务不能真正参与企业信息化改造产品和服务提供商出于自身利益的考虑往往会误导用户用户方需要具备真正的评价能力问题解答概要aero公司实施r3项目的组织结构问题和技术问题企业重组和持续改进产品建议的快速sap
都是缺少全局观惹的祸——一个集团企业的信息化开发失败案例
个经营活动分析决策小组。 组长由副总经
理林刚担任 ， 小组全盘 负责整个集 团的经营 信息的收集 、 整理和分析 ， 并提 出决 策思路 。
Ｃ公司有一个信息中心 ， 要负责企业的计 主 算机管理 系统 的维护和 开发 ， 中 ， 发这 其 开
块是一 个叫梅铁 的人负责 。
止进 前 １ ・ ） 数 （
一
级子公司分布在 四省两市 ， 作为整个集 团
企业 的 Ｃ公 司在综 合协调管理 方面存在非
常大 的难 度。 为了搞 好全 公司的综 合管理 ， 使总公 司
能够全盘了解整个企业 的经营状况 ， 协调各 方面有效运 作 ， 各个分公司步 调一 致地运 使 转， 从而发挥整 体优势 ， 公司专门成 立了 总
提交 。 除了子 公司统计上报有时不及时 外， 各公司数 据上传方式也各不相— — 传真 、 寄书面报 表 、 邮 通过 电话线直 接 报数据 ， 还有 的是提供软盘 ， 五花ｊ． ｋｑ。 ｆ 这些数 据到总 公司各部 门后 又经过 手
工 汇 总 填 表 才 成 为 决 策 分 析 能 够 用 的
适从 。
财务 系统不仅 没有 充分利用 ， 且还 要 而 增加 财 务人 员的数据录 入量 。这样 的
话， 等于又重复开发了部分财 务报 表系 统， 不仅 得不偿失而且在时 间上 也是 来 不及的。 燃耗系统和人力资源管理 系统 都有 相同 的情况 。边界统 一划在 子公 司， 还面 临是否与子公司现有 系统接 口 的问题。经过反复考虑 ， 梅铁决定不统
模 型对数据进行深入分析。 考察了相关 工具和 平台后 ， 梅铁 认为这方面没有太 大 的问题。确定了这些大政方针后 ， 梅 铁 就带 领开 发队伍边 作详 细设计 边开
数字化转型失败案例(1)——企业一场活动把钱败光了
数字化转型失败案例（1）——企业一场活动把钱败光了 />一、企业业务背景大型贸易服务商，旗下管理X个快消类品牌，包含各品牌的线上、线下销售。
旗下品牌不乏全球知名大牌，SKU数量2000个以上，年销售额20亿左右。
二、企业管理团队CEO自创企业，CEO有战略眼光，紧贴未来产业发展布局，和多个大厂战略布局异曲同工。
在渔歌服务过的诸多CEO中，这位CEO虽然业务规模和团队不大，但眼界和野心在第一梯队。
同时，管理上CEO一言堂，公司的VP们看似是一方大员，实际上没有业务决策权。
三、企业数字化转型的出发点CEO的管理边界已到极限，但CEO必须需要花时间在更重要的事上。
作为一家上升期的贸易服务商，老板最应该忙的事之一是拓展更多的品牌，但老板已经被内部问题整沦陷了。
各类决策都要上升到CEO，但CEO又没有决策依据，比如这个品类的利润率是多少？这个SKU计划采买多少件？这类问题永远没有答案，不同的团队给不一样的答案，并且差异很大。
那到底谁对？还是都不对？CEO也不知道，很苦恼，成天骂人不是个事，也不解决问题。
公司没有数据团队，也没有数仓，但又人人都是分析师，且人人的数据都对不起来，导致内部资源浪费大。
销售团队、采购团队、库管团队、财务团队、客服团队，每个团队投入大量人力做大量数据分析，从ERP、各销售平台、各财务结算平台等拉数，而后做各类分析，比如品牌/品类利润率、库存分析、销售计划等。
这引发的问题：1）同一个指标各团队给的堪称百花齐放，相差十万八千里，管理上无法决策；2）各团队都投大量资源在数据分析上，荒废了主业；3）从公司层面看，没有结果但投大量资源，这是损失；4）更要命的，公司团队管理协同上形成各自为政的内耗，每个人、每个团队都有理有据的把问题推给别人或者别的团队。
四、数字化转型的两种解决方案企业自建数据开发、数据分析团队，让专业的人干专业的事。
企业内部评估后，认为成立新的团队，得招在数据开发、分析领域够强的人来带领团队，这样人力成本高，公司也没有这方面的管理经验。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到”铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日,新系统独立运行;5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一,集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43％以上.联想原来开发的信息管理系统(MIS）已经不能适应业务高速增长的需求.第二,国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3．成功实施ERP给联想带来什么？联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。
【参考文档】信息不全面导致失败的案例-范文模板 (9页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==信息不全面导致失败的案例篇一：企业信息化八大失败案例(一)调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、小脚穿大鞋失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。
但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到201X家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
管理信息系统(MIS)失败案例分析
管理信息系统（MIS）失败案例分析专业：工程管理班级：1106班姓名：***学号：**********MIS系统开发的失败案例分析一．概述1.1项目背景某化工厂是一个只有500人的小型企业，为了提高企业管理水平，提高经济效益，1990年决定与某大学合作开发管理信息系统。
委托单位进行了可行性分析，认为该厂技术力量薄弱且管理人员对计算机应用缺乏认识，思想上阻力较大，根据企业的条件还不适于立即开始MI S的全面开发，可先研制一些子系统。
但是，厂长决定马上开始中等规模的MIS开发，他认为，做个试验，即使失败也没有关系，于是开发工作在1991年1月就全面上马了。
首先是系统调研、人员培训、规划了MIS的总体方案，并购置了以太局域网软件和五台IBM-PC机。
整个MIS由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库等五个子系统组成。
系统开始正式运行后获得了上级领导和兄弟企业的好评。
此时企业环境却发生了很大变化，一是厂长奉命调离，新上任的厂长认为计算机无太大用处，对MIS不予关心；二是开发人员移交后撤离，技术问题时有发生；三是由于市场变化，整个工厂效益急剧下滑，无暇顾及MIS的问题，掌握了主要维护技术的人员也调离工厂，整个MIS陷入瘫痪状态，最后以失败而告终。
1.2 目的该化工产开发管理信息系统的目的是为了提高企业管理水平，提高经济效益。
1.3成本该化工长为开发新系统采用了和其它单位合作开发的策略，并进行了系统调研、人员培训，购置了以太局域网软件和五台IBM-PC机。
1.4技术该厂技术力量薄弱且管理人员对计算机应用缺乏认识，所以委托单位进行了可行性分析，根据企业的条件还不适于立即开始MI S的全面开发，先研制一些子系统。
整个MIS由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库等五个子系统组成。
二.失败原因分析2.1失败表现（1）新上任的厂长认为计算机无太大用处，对MIS不予关心。
（2）MIS技术问题时有发生。
“c公司eis的失败”案例分析
C公司EIS的失败比利•皮瑞——C公司信息系统的副总裁，积极倡导一套“执行经理信息系统”（简称EIS）的开发，以满足公司高层经理们的信息需求。
从商业性文章、会议中，以及与其他信息系统经理们的交谈中，皮瑞已听说了EIS在多家公司中成功的先例。
皮瑞相信，EIS不但能够帮助高层管理人员，还能够提高信息系统部的形象。
多年来，在公司经理们通过同意的数百万美元的预算中，没有对信息系统给予多少支持。
然而，EIS将改变这种状况。
皮瑞安排了一位EIS的销售人员给总经理及其他高级经理作了演示，收到了非常好的反响。
通过触摸一下屏幕，表格和报告就迅速地以各种各样的格式和颜色出现。
各级经理们对EIS 印象深刻，于是经过一个短会后，就拍板投资25万美元开发EIS系统。
下一个步骤是组成一个小组开发EIS。
山姆•约翰逊，被吸收为项目的负责人，他在C公司的多个部门工作了20年。
约翰逊是一个好的人选，因为他对公司业务、经理职能以及组织的政策有充分了解。
皮瑞还为该项目配备了两位最好的系统分析师。
经过审查备选的软硬件设施，EIS小组选择了他们认为是最好的方式。
一套EIS主销售商的软件将被采用。
该产品是围绕共享概念而设计，其中由PC机执行图形功能，大型机进行数据存储。
经理们将拥有IBM PC-2系统，它们通过“环标”网络与一台IBM 4381大型机相联。
主要的硬件设施已经到位。
让经理们具体描述他们的信息需要却很成问题。
EIS工作人员发现，由于经理们出差等工作的需要，很难安排与他们的谈话时间。
即使双方见了面，经理们对其信息需求也表达得含糊而且不确定。
结果是，经理们身边的工作人员成了决定EIS应包含哪些内容的重要因素。
3个月后，5位经理用上了最初的系统。
几十屏的信息可提供主要的财务报告，过去这些报告都是以纸上的表格形式出现的。
该系统还提供了反映公司绩效的主要指标方面的信息，这些指标一直在C公司战略计划制定过程中发挥作用。
通过自动调用数据库中的数据，屏幕上的信息总是最新的。
酒店餐饮信息化失败5案例
酒店餐饮信息化失败5案例失败案例一：圣地格兰大酒店生搬硬套忽视流程圣地格兰大酒店坐落在城市高新技术开发区，是一家装修别致的四星级酒店。
在酒店筹备期，老板花高薪聘请了某快捷酒店的客房经理赵经理做执行总经理。
因为老板张先生一直从事房地产经营，本身对酒店行业就不了解，所以把酒店经营管理的重任就交给了赵经理。
在选择酒店管理软件的时候，前来竞标的有来自北京、杭州和广州的三家软件服务商，第一轮的筛选，因为杭州的软件在当地没有售后服务网络，被淘汰出局，在北京和广州的软件中，因为北京的软件具有很好的市场口碑，但是这位赵经理以前在快捷酒店的时候使用的正是广州这家公司提供的软件，并和广州公司的服务销售人员建立了深厚的友谊。
出于价格和其他方面因素的综合考虑，赵经理还是决定选择了广州这家公司提供的酒店管理软件。
后来软件上线，酒店开始运营。
客房部使用还很正常，在餐饮部问题频频发生。
原来在以前的快捷酒店，只有很小的一个餐厅，餐厅不对外营业，仅仅为住房客人提供一些配套的早餐和简单点菜服务。
但是现在的四星级酒店却增设了包括中餐厅、西餐厅、韩国餐厅等四个餐区。
服务的顾客包括住店客人，还有酒店周边的写字楼办公人员以及婚宴寿宴等。
广州这家软件公司的优势是客房，对一般快捷酒店使用还凑合。
根本不能满足这样高星级酒店的餐饮需要。
后来软件公司只得建议对接另外一家餐饮管理软件的系统。
但是客房管理系统和餐饮管理系统不兼容，经常出现数据错误，死机等现象。
不得已之下，酒店还是重新花了二十多万更换了北京公司提供的酒店管理软件，重复投资不说，在酒店开业初期就发生了这样的情况，给顾客留下了不好的第一印象。
给酒店造成的损失就不好衡量了。
失败原因分析这个案例在行业内普遍存在，只得庆幸的是老板后来还是及时决定更换了酒店管理软件，还有很多餐饮企业也碰到了类似的问题，但是由于吝惜这笔价格不菲的投资，还是选择了“先凑合着用吧”。
一个“凑合”，不仅给员工的工作带来了障碍，而且在对客服务中制造了更多的不便和麻烦。
简单聊两个数字化建设失败的案例
简单聊两个数字化建设失败的案例企业数字化转型累并痛着，很少有快乐着，都说数字化转型成功率低，有粉丝和老杨说：杨老师每天看你谈数字化方法论，你做数字化转型有没有失败过？能不能分享一些数字化建设失败的案例，粉丝要求的老杨必须安排，今天就和大家谈两个失败案例：案例一：某信息项目建设，一开始定的目标是：在满足某项考评的基础上再进行深入应用，经过多轮选型最终确定了价格最低的某大厂产品，除了价格，最终能打动签约的还是大厂的承诺，拥有多少专家，绝对能满足需求，但项目在实施过程中遇到的困难超乎想象：首先在公司层面没有主管领导支持此项工作，一把手对此项目建设也是模棱两可，无领导去开展与业务部门的协调工作；其次，大厂所承诺的专家在本地没有，需要专家指导的时候需要至少10天申请提出，然后从全国各地调到项目现场，造成的后果就是每个专家对考评的理解不一样，后一个专家会推翻前面专家的观点，搞的企业不知所云；第三，大厂的产品BUG很多，需上报到总部排队修改，严重影响实施进度；第四，好不容易考评通过了，在实际应用过程中派员去项目推广，结果项目人员消极应对，推广了大半年项目无疾而终，最后该系统烂尾，大厂近30%的尾款成为烂账。
从这个失败案例中老杨从内部与外部来分析项目烂尾的原因，首先从企业内部来分析：1.初心不对：此项目的数字化建设初心并不是利用数字化系统来改善管理，提高工作效率，而是首先满足某项考评，也就是为了数字化而数字化，和目前某些公司为了拿政府补贴而做数字化如出一辙；满足考评与满足业务需求是两个概念，初心不对，所以在选型上仅满足了考评而忽视了产品功能与业务的需求匹配，导致数字化转型方向偏离，方向错了数字化越努力，管理能力越下降，所以最后导致该系统无法满足业务需求，被业务部门嫌弃，烂尾；2. 在组织方面：企业未成立数字化建设专项小组，仅一把手一句话，IT部门唱独角戏，技术与业务脱节；同时在数字化转型过程中沟通协调工作非常重要，但此项目在实施过程中恰恰缺少的就是沟通协调机制，导致IT 部门孤立无援，上无政策支持，下无制度保障，实施难以推进；3. 业务与技术融合方面：该项目属于典型的业务与技术脱离案例，在当前大部分的企业做数字化建设，业务部门总是以为数字化是技术部门的事情，与业务无关，不参与或消极应对业务需求调研，系统实施过程也是走过场，不派专人参与实施，最后系统上线了以系统不好用为借口拒绝使用，4. 在供应商选择方面：企业在选型阶段一定要注意，并不是价格越低越好，也并不是大厂的就有保障，很多大厂在本地只有商务、售后支持团队并无开发能力，所以导致在系统出现BUG时只能向总部求助，而总部面对的是来自全国各地的修改开发任务，工作量可想而知，排队等待是正常的，只是苦了企业；所以在选型上企业要注意以下几点：第一，选型并不一定要看价格，关键看厂家的行业深度，软件与业务需求的匹配度；第二，要考察软件企业的实施能力，不能听信商务人员的一面之词，特别是项目经理的专业能力、行业深度，以防成为买家秀与卖家秀；第三，看软件公司的服务能力，在本地有没有专业的服务团队，特别是BUG处理及二次开发能力；5.人员稳定性方面：在数字化建设过程中无论是企业还是软件公司最忌人员调整过于频繁，对于企业而言，领导的调整意味着管理思路的改变，有可能所有的工作从头来过，业务人员的调整意味着需求的断层；而软件公司人员的调整意味着整个信息链的断层，实施模式的改变，企业要花时间去适应；影响的是项目的整体推进。
企业信息化利弊分析
11 级 5 班于彬专业导读第二次作业企业信息化利弊分析人类社会正逐步由工业经济时代步入知识经济时代。
在知识经济时代，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫，可以说企业管理正进入新的理念。
随着世界经济一体化、全球化局面的浮现，随着中国加入WTO，企业面临前所未有的竞争压力，市场竞争愈演愈烈。
在这种形势下，企业必须意识到在激烈的市场竞争中仅仅靠价格、质量、产品和服务已无法赢得竞争优势。
惟独横下一条心，在企业管理方面多下工夫，通过引入先进的管理模理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。
实施企业资源计划(ERP)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。
企业信息化是指将企业的生产过程、物料挪移、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以便作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
信息化对于企业很重要，不仅能够提升企业管理水平，更成为企业发展的重要支撑。
只靠传统的管理手段已经无法在市场上竞争了。
信息化的主要作用表现为：规范企业管理、理顺管理流程、强化执行体系；使企业管理的各个方面可显性化、可控化，使企业的管理战略可以更好地贯彻执行；提高企业管理者的经营决策能力，信息化手段与管理目标相结合，成为企业战略目标实现的推进器。
企业信息化的优点：1、规范管理，优化流程；2、财务业务一体化；3、集成系统，平台化管理。
1)流程优化、一体化、标准化；2)提高执行力及其管理效率；3)过程透明、公正；4)降低管理成本、提高竞争力。
(一)利用ERP 系统可全业务范围实施内控ERP 系统是企业经营活动的全业务范围的集成系统，它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或者所有的经营活动，包括财务、资产、项目、生产维护、采购、物料、人力资源等等，达成为了高效化的经营。
许继集团ERP失败案例分析
许继集团ERP失败案例分析：河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
一、背景在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。
该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。
其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。
2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
哈药集团ERP失败案例分析
哈药集团ERP失败案例分析哈药集团ERP失败案例分析 1. 背景哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。
哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。
由于集团有30个子公司,致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。
所以,无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设.哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。
哈药集团信息化建设的总体目标是:通过实施集团信息化建设,在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。
提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。
阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统,初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。
哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年.中长期目标为:在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能.从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。
全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。
预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。
2. 哈药ERP的实施与失败2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。
一开始,两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件.然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP 项目实施服务的“总包工头”。
企业信息化成功失败案例课件
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格雷亨德是美国横贯大陆的汽车客运公司，主要业务是州际的客 拥有几千台汽车和纵多的驾驶员。公司面临的内部困境：公司职员通 查阅厚厚的汽车时刻表来安排旅程，处理起来非常缓慢。通常使用几 前的数据手工安排汽车和驾驶员。无法有效经济地安排汽车和驾驶员 车乘客在一次旅行中可能要停留十次以上，不好预测。财务状况日益 公司的市场份额从1960年30%下降到80年代的6%。公司被迫申请保 重组，勉强躲过了被Dial公司收购的厄运。
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浙江康裕集团案例分析
建立组织领导机制 实现信息共享 业务信息标准化 建立管理系统 注重人才培养
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中国人民保险简介
中国人民财产保险股份有限公司(简称人保财险 同)由中国人保控股公司发起设立，是目前中国最大 寿险公司，已有55年历史。主要产品包括财产保险 外伤害保险和短期健康保险等，共有分支机构4000 分为总公司、省级分公司、地市分公司和区县支公司 层结构。目前全系统共有信息技术人员1200多人。 年，随着公司的改革与发展，公司信息化建设也进入 新的历史时期。
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化工厂案例失败分析
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信息管理系统案例分析
成员：刘思平（做PPT，讲PPT） 韦祖品（做PPT）
黄越 徐婷婷 刘国珍 杨丽萍 赵旭飞 （案例收集 母梅（写实验报告）
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成功案例
沃尔玛
浙江康裕集 团
中国人民保 险公司
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沃尔玛现状
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已 经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。200 年，沃尔玛蝉联全球《财富》500强榜首。
企业管理信息系统应用成功和失败案例--整理
企业管理信息系统成功应用案例案例1：燕京啤酒集团1.企业简介北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。
燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。
燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。
北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。
一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。
作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。
燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。
2.燕京啤酒管理系统解决方案2．1硬件方案由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。
2．2软件应用方案燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成，目前采购管理系统为预留系统。
销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。
各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。
其功能结构图如下所示：3．燕京啤酒企业管理系统应用效果评析燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。
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企业信息化大失败案例————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业信息化8大失败案例调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、现炒现卖失败理由使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌"走吧走吧，我们不上信息化！"烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。
两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。
老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。
在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。
保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。
但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。
每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。
老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。
2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。
说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。
不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样"一片大好"的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。
从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。
但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。
方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种"一切包在我身上"的气势，只是一味地要求拖延时间。
来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。
但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。
项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。
2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。
直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。
卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。
到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项目执行过程怎么可能不反复！2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也被领导痛批，要求他对这件事情负责任。
2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。
后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。
而直到结束的那一天，各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。
点评转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。
但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。
不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因，"什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！"某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。
PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。
而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带来悲剧。
二、小脚穿大鞋失败理由产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。
但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
无奈之下，双汇集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。
该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。
可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。
而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。
系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。
意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。
可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。
因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。
更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。
那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。
双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。
采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了"一次编码、到处运行"的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。
点评杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。
但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。
由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。
由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。
对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。
双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。
三、水土不服失败理由淮南为橘、淮北为枳本土化是洋ERP要过的第一关2002年6月，号称"中国ERP第一案"的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论：用户方(北京三露厂)"退货"，实施服务方给付用户方200万元人民币。
1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。
3月，三露与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了"婚变"。
与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。
在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。
当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。
后虽经过实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。
合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。
计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。
第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。
2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。
点评ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。
当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。
直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。
信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。
四、朝令夕改失败理由客户决策不稳定使得信息化项目无所适从，最终走向失败某半导体设备制造商，年产值2亿多美元。
1995年3月，该公司从某软件公司购买了一套在当时算是比较不错的ERP软件，并计划在一年内完成项目实施，取代公司原有的、已经过时的MRP系统及其他管理软件。