7步法完成咨询项目实施落地
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根据流程总图，及咨询的关系，梳理各板块业务场景。
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eBanking: Day 2 - Trends | March 7 th 2004
7步法完成咨询落地-步骤6建蓝图 按业务场景编制蓝图
....业务需求说明 ....业务需求设计 ....业务流程及流程描述
蓝图案例.doc
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eBanking: Day 2 - Trends | March 7 th 2004
工作经验
n 广州迪彩化妆品有限公司：订单、分销、供应链、生 n n n
生产管理与企业信息化 软件知识
ERP行业
实施 售前 咨询
生产企业工作
求学期
n n n n
–ERP应用评估诊断 产 广东海大集团: ERP咨询落地、实施、开发 –实施顾问 康宝电器有限公司: MRP、生产、供应链、财务 –制造顾问 多纳勒振华汽车系统有限公司: 订单、MRP、生产 –项目经理 考特斯塑料科技有限公司: 计划、物料、BOM –项目经理
咨询与实施的关系
咨询能扫清ＥＲＰ实施的障碍； ＥＲＰ实施能实现部分咨询成果的落地；
4
eBanking: Day 2 - Trends | March 7 th 2004
咨询如何扫清ERP实施障碍-例子
一个采购管理的例子，某企业上了多年的ERP
� � � �
采购成本高； 生产现场经常停工待料； 采购质量非常不稳定； 库存数据不准确。
销售板块流程关系图
基础资料管理
销售代理权
销售价格
销售业务管理
直销业务管理 流 程
Байду номын сангаас销售计划管理 流 程
办事处接单销 售管理流程
生产计划管理 流 程
销售退货管理
终端客户退货 管 理
饲料公司退货 管 理
14
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7步法完成咨询落地-步骤4画总图
1989-1993
2
1993-2001 2001-2011
© Copyright IBM Corporation 2011
目录
1. 2. 3. 4.
咨询与实施的关系 实施与咨询结合的形式 7步法完成咨询落地 实施顾问在咨询项目该怎样表现
3
eBanking: Day 2 - Trends | March 7 th 2004
部分供应商将物料直接送 至生产现场，由于直供物 料交接管理有缺陷，出现 了物料丢失和虚报现象， 这个问题如果得不到及时 解决，就会导致数据不 准，直接影响MRP系统的 运行成效。
分厂改制成为配套子公 司后，缺乏必要的独立 运营能力，常常延期交 货且产品质量不稳定， 打乱了企业的生产周期。
eBanking: Day 2 - Trends | March 7 th 2004
成品销售出库 管理流程
内 部 、外派司机 配送货物 送货单据
客 户 接收货物
内部司机 、外 派 司 机 反馈客户信息
否
货物与订单是 否 一 致
是 是否需要修改 订 单 是 销售订单管 理 流 程 否 内部司机 、外 派 司 机 接收收货凭证 收货凭证
销售内勤 开具发票
客户回款信息 管 理
12
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画总图;
步骤5
步骤6
步骤7
构场景
建蓝图
作汇报
咨询成果落地
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7步法完成咨询落地-步骤1加标记
对咨询流程标记需要落地的内容（需咨询顾问在场）；
销 售 部 销售订单 管理流程 生 产 部 运输部门 客 户
销售内勤 开具销售提货 单 销售提货单
5
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咨询如何扫清ERP实施障碍-例子
采购员对供应商的选择 比较随意，虽然有多个 部门参与供应商评价， 但大多是在走形式，企 业虽然不满意采购价格 和质量，但又无能为力。
企业背后的 关键因素
对采购员的绩效考核不 利，采购员与企业有对 立情绪。一旦供应商不 能准时交货或交货质量 出现问题，就会引发部 门之间的争执和扯皮。
供应商准入 主动提供新 供应商绩效 评 估 供应商评级 或淘汰
基数 础据 基础 政 策 生基 产础 保障 政体 策系
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组 织 架 构
系统参 数设置 设备采购管理
设备维修备件采购管理
劳保五金采购管理
废旧物资管理
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7步法完成咨询落地-步骤5构场景
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与咨询顾问相处
与咨询顾问的沟通： 不赞成老师的称谓。 勇于提出自己的观点（最后擦屁股的是你，未雨绸缪）
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项目中面对客户
避免前后落差（被咨询过的项目，客户对实施顾问的大局观有更多要 求，曾经有实施顾问因落差导致后面咨询项目丢单）； 系统性看问题，像咨询顾问一样做事。 --像咨询顾问一样倾听 --要掌握一些咨询工具 --学会一些高端的语言
咨询如何扫清ERP实施障碍-例子 咨询如何解决
1.流程重组
通过对各种原材料和配件的采购特 性分析，设计了五种采购计划管理 模式，包括战略采购模式、紧急采 购模式、JIT采购模式、特殊采购 模式等。
2.建立采购绩效考核管理办法
做到该制约的制约（采购员不能自行 选择供应商），该限制的限制（采购 量的多少通过运行ERP生产计划和采购 系统确定），该鼓励的鼓励（降低采 购成本有奖），该承担责任的要承担 责任（质量索赔等问题要由采购部门 归口负责）。
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分享完毕，谢谢大家！
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© Copyright IBM Corporation 2009
7步法完成咨询落地-步骤7作汇报
作蓝图设计汇报
----采用PPT形式 注意字体大小 与咨询流程结合点对比 与客户充分交流
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目录
1. 2. 3. 4.
咨询与实施的关系 实施与咨询结合的形式 7步法完成咨询落地 实施顾问在咨询项目该怎样表现
3.建立供应商管理体系
利用ERP系统采集到的质量合格率 和交货期等数据，建立供应商认证 和等级评价系统，将供应商管理归 口单位从采购部调整至其他部门。 由于认证和等级评价系统独立、全 面而公正，企业可以更快地发现优 秀供应商，优秀供应商也可以获得 更多的采购份额，更快的货款结算 ，以及一定期限的质量免检待遇， 而不合格供应商则要列入黑名单。
采购计划 资金计划 付 款 供应 各链 模运 块 作体系 合同谈判 采购合同 采购订单 供应商送货 检化验及不 合格处理 采购合同变 更,退 换 货 客 户 资 料
办事处销 售计划 办事处销 售开票 收 货 入入 库库 销售出库 外部客户 使制 用作 产提 品供 销售退货 供应商 资 料 配 方 管 理
与咨询顾问同行
张智航
张智航
职位: 学历: 高级实施顾问
张智航
大学本科 学士,陕西科大 语言: 中文,英语 地点: 深圳 电邮: 249829509@qq.com 电话： 189-8868-6906
擅长领域
n EAS、K/3制造&供应链 n 供应链流程规划 n ERP项目管理方法和技巧
IBM China 全球交付中心的高级 顾问， 有10多年的IT经历，参与过多个大、 中型项目，参加过家电、机械、汽配、饲料、 食品、饮料等企业管理软件的实施、咨询和 管理工作，具有丰富的项目实施、咨询和管 理经验。 熟悉项目管理知识体系和KC-PMP证书。 具有很强的团队领导和沟通能力、协调 以及执行能力。 具有ERP项目诊断&分析的实践经验。
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4.工作调整
特殊调整通过调整库管员岗位工作位 置，加强了直流供应环节的采购管理 工作。
目录
1. 2. 3. 4.
咨询与实施的关系 实施与咨询结合的形式 7步法完成咨询落地 实施顾问在咨询项目该怎样表现
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根据板块结构图，完成实施总体蓝图的构建，需符合 EAS的逻辑关系。（确定 实施范围）
主价值链 主价 值 链 计划体系 销售预测 计划管理 销售计划 采购管理 要货计划 生产管理 仓存管理 生产计划 需求平衡 生产计划 入 库 结 算 储 存 出 库 盘 点 盘盈盘亏 处 理 销售价格 政 策 销售代 理 权 生产订单 制定班组 加工计划 申领原料 进行加工 检化验及不 合格处理 成品半成 品入库 储 存 采购货 源清单 采购供 货价格 制定配送 计 划 成品调拨 出 库 卸货交接 销售管理 采购计划 CRM
实施与咨询结合的形式
咨询开始即介入
--麦肯锡名言：“做 咨询不做实施。” --考虑成本因素
咨询中期方介入
--此阶段咨询人员在 场，是最佳时期， 这种可能性最好
咨询完成后介入
--咨询人员离场，实 施难以继承咨询成 果，还需重新调 研，效果最差，不 提倡。
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7步法完成咨询落地-步骤2出清单
按板块整理出需要落地的咨询流程清单；
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7步法完成咨询落地-步骤3找联系
根据EAS板块架构，按板块梳理需落地咨询成果间的联系，画出关系 图，对于不符合 EAS逻辑关系或不适合 EAS处理的给予删除。
目录
1. 2. 3. 4.
咨询与实施的关系 实施与咨询结合的形式 7步法完成咨询落地 实施顾问在咨询项目该怎样表现
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7步法完成咨询落地
步骤1 步骤2 步骤3 步骤4
加标记 (可落地流程)
出清单
(可落地清单)
找联系
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....业务需求说明 ....业务需求设计 ....业务流程及流程描述
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工作经验
n 广州迪彩化妆品有限公司：订单、分销、供应链、生 n n n
生产管理与企业信息化 软件知识
ERP行业
实施 售前 咨询
生产企业工作
求学期
n n n n
–ERP应用评估诊断 产 广东海大集团: ERP咨询落地、实施、开发 –实施顾问 康宝电器有限公司: MRP、生产、供应链、财务 –制造顾问 多纳勒振华汽车系统有限公司: 订单、MRP、生产 –项目经理 考特斯塑料科技有限公司: 计划、物料、BOM –项目经理
咨询与实施的关系
咨询能扫清ＥＲＰ实施的障碍； ＥＲＰ实施能实现部分咨询成果的落地；
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咨询如何扫清ERP实施障碍-例子
一个采购管理的例子，某企业上了多年的ERP
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采购成本高； 生产现场经常停工待料； 采购质量非常不稳定； 库存数据不准确。
销售板块流程关系图
基础资料管理
销售代理权
销售价格
销售业务管理
直销业务管理 流 程
Байду номын сангаас销售计划管理 流 程
办事处接单销 售管理流程
生产计划管理 流 程
销售退货管理
终端客户退货 管 理
饲料公司退货 管 理
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7步法完成咨询落地-步骤4画总图
1989-1993
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1993-2001 2001-2011
© Copyright IBM Corporation 2011
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1. 2. 3. 4.
咨询与实施的关系 实施与咨询结合的形式 7步法完成咨询落地 实施顾问在咨询项目该怎样表现
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部分供应商将物料直接送 至生产现场，由于直供物 料交接管理有缺陷，出现 了物料丢失和虚报现象， 这个问题如果得不到及时 解决，就会导致数据不 准，直接影响MRP系统的 运行成效。
分厂改制成为配套子公 司后，缺乏必要的独立 运营能力，常常延期交 货且产品质量不稳定， 打乱了企业的生产周期。
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成品销售出库 管理流程
内 部 、外派司机 配送货物 送货单据
客 户 接收货物
内部司机 、外 派 司 机 反馈客户信息
否
货物与订单是 否 一 致
是 是否需要修改 订 单 是 销售订单管 理 流 程 否 内部司机 、外 派 司 机 接收收货凭证 收货凭证
销售内勤 开具发票
客户回款信息 管 理
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画总图;
步骤5
步骤6
步骤7
构场景
建蓝图
作汇报
咨询成果落地
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7步法完成咨询落地-步骤1加标记
对咨询流程标记需要落地的内容（需咨询顾问在场）；
销 售 部 销售订单 管理流程 生 产 部 运输部门 客 户
销售内勤 开具销售提货 单 销售提货单
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咨询如何扫清ERP实施障碍-例子
采购员对供应商的选择 比较随意，虽然有多个 部门参与供应商评价， 但大多是在走形式，企 业虽然不满意采购价格 和质量，但又无能为力。
企业背后的 关键因素
对采购员的绩效考核不 利，采购员与企业有对 立情绪。一旦供应商不 能准时交货或交货质量 出现问题，就会引发部 门之间的争执和扯皮。
供应商准入 主动提供新 供应商绩效 评 估 供应商评级 或淘汰
基数 础据 基础 政 策 生基 产础 保障 政体 策系
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组 织 架 构
系统参 数设置 设备采购管理
设备维修备件采购管理
劳保五金采购管理
废旧物资管理
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与咨询顾问相处
与咨询顾问的沟通： 不赞成老师的称谓。 勇于提出自己的观点（最后擦屁股的是你，未雨绸缪）
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项目中面对客户
避免前后落差（被咨询过的项目，客户对实施顾问的大局观有更多要 求，曾经有实施顾问因落差导致后面咨询项目丢单）； 系统性看问题，像咨询顾问一样做事。 --像咨询顾问一样倾听 --要掌握一些咨询工具 --学会一些高端的语言
咨询如何扫清ERP实施障碍-例子 咨询如何解决
1.流程重组
通过对各种原材料和配件的采购特 性分析，设计了五种采购计划管理 模式，包括战略采购模式、紧急采 购模式、JIT采购模式、特殊采购 模式等。
2.建立采购绩效考核管理办法
做到该制约的制约（采购员不能自行 选择供应商），该限制的限制（采购 量的多少通过运行ERP生产计划和采购 系统确定），该鼓励的鼓励（降低采 购成本有奖），该承担责任的要承担 责任（质量索赔等问题要由采购部门 归口负责）。
eBanking: Day 2 - Trends | March 7 th 2004
分享完毕，谢谢大家！
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© Copyright IBM Corporation 2009
7步法完成咨询落地-步骤7作汇报
作蓝图设计汇报
----采用PPT形式 注意字体大小 与咨询流程结合点对比 与客户充分交流
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目录
1. 2. 3. 4.
咨询与实施的关系 实施与咨询结合的形式 7步法完成咨询落地 实施顾问在咨询项目该怎样表现
3.建立供应商管理体系
利用ERP系统采集到的质量合格率 和交货期等数据，建立供应商认证 和等级评价系统，将供应商管理归 口单位从采购部调整至其他部门。 由于认证和等级评价系统独立、全 面而公正，企业可以更快地发现优 秀供应商，优秀供应商也可以获得 更多的采购份额，更快的货款结算 ，以及一定期限的质量免检待遇， 而不合格供应商则要列入黑名单。
采购计划 资金计划 付 款 供应 各链 模运 块 作体系 合同谈判 采购合同 采购订单 供应商送货 检化验及不 合格处理 采购合同变 更,退 换 货 客 户 资 料
办事处销 售计划 办事处销 售开票 收 货 入入 库库 销售出库 外部客户 使制 用作 产提 品供 销售退货 供应商 资 料 配 方 管 理
与咨询顾问同行
张智航
张智航
职位: 学历: 高级实施顾问
张智航
大学本科 学士,陕西科大 语言: 中文,英语 地点: 深圳 电邮: 249829509@qq.com 电话： 189-8868-6906
擅长领域
n EAS、K/3制造&供应链 n 供应链流程规划 n ERP项目管理方法和技巧
IBM China 全球交付中心的高级 顾问， 有10多年的IT经历，参与过多个大、 中型项目，参加过家电、机械、汽配、饲料、 食品、饮料等企业管理软件的实施、咨询和 管理工作，具有丰富的项目实施、咨询和管 理经验。 熟悉项目管理知识体系和KC-PMP证书。 具有很强的团队领导和沟通能力、协调 以及执行能力。 具有ERP项目诊断&分析的实践经验。
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4.工作调整
特殊调整通过调整库管员岗位工作位 置，加强了直流供应环节的采购管理 工作。
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咨询与实施的关系 实施与咨询结合的形式 7步法完成咨询落地 实施顾问在咨询项目该怎样表现
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根据板块结构图，完成实施总体蓝图的构建，需符合 EAS的逻辑关系。（确定 实施范围）
主价值链 主价 值 链 计划体系 销售预测 计划管理 销售计划 采购管理 要货计划 生产管理 仓存管理 生产计划 需求平衡 生产计划 入 库 结 算 储 存 出 库 盘 点 盘盈盘亏 处 理 销售价格 政 策 销售代 理 权 生产订单 制定班组 加工计划 申领原料 进行加工 检化验及不 合格处理 成品半成 品入库 储 存 采购货 源清单 采购供 货价格 制定配送 计 划 成品调拨 出 库 卸货交接 销售管理 采购计划 CRM
实施与咨询结合的形式
咨询开始即介入
--麦肯锡名言：“做 咨询不做实施。” --考虑成本因素
咨询中期方介入
--此阶段咨询人员在 场，是最佳时期， 这种可能性最好
咨询完成后介入
--咨询人员离场，实 施难以继承咨询成 果，还需重新调 研，效果最差，不 提倡。
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7步法完成咨询落地-步骤2出清单
按板块整理出需要落地的咨询流程清单；
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eBanking: Day 2 - Trends | March 7 th 2004
7步法完成咨询落地-步骤3找联系
根据EAS板块架构，按板块梳理需落地咨询成果间的联系，画出关系 图，对于不符合 EAS逻辑关系或不适合 EAS处理的给予删除。
目录
1. 2. 3. 4.
咨询与实施的关系 实施与咨询结合的形式 7步法完成咨询落地 实施顾问在咨询项目该怎样表现
10
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7步法完成咨询落地
步骤1 步骤2 步骤3 步骤4
加标记 (可落地流程)
出清单
(可落地清单)
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