管理沟通论文

天津农学院

管理沟通期末考试论文题目：绩效管理沟通中存在的问题分析

学生姓名李宁

系别人文学院

专业班级2014级人力资源管理专业升本2班

指导教师付娜

成绩评定

2015年11月

目录

目录

摘要 (1)

1.绩效沟通 (2)

1.1绩效沟通的概念 (2)

1.2绩效沟通的基本原则 (2)

1.2.1必要性原则 (2)

1.2.2连续性原则 (2)

1.2.3有效性原则 (2)

1.2.4及时性原则 (2)

2.绩效沟通的内容 (3)

3.绩效沟通的意义 (3)

4.绩效沟通中常见的问题 (3)

4.1没有认识到绩效沟通的重要性 (4)

4.2绩效沟通的目的不明确 (4)

4.3绩效沟通的内容的局限性 (4)

4.4绩效沟通的形式简单 (4)

4.5绩效沟通的缺乏技巧。 (4)

5.解决绩效沟通中存在问题的对策 (5)

5.1加强对绩效沟通重要性的认识 (5)

5.2要明确绩效沟通的目的 (5)

5.3绩效沟通的内容必须全面 (5)

6.结论 (6)

参考文献： (7)

摘要

企业在进行绩效沟通的过程中存在一些问题，主要是在意识层面缺乏沟通的认识、员工存在沟通恐惧，在实践层面无针对性草率行动、缺乏沟通技巧且沟通后无跟进和落实。沟通做不好对整个绩效考核的效果影响至关重要。[绩效管理从某种程度上来说就是绩效沟通的过程，绩效沟通不足是导致企业绩效管理无效的重要原因[1]。因此，在绩效管理的各环节中，只有坚持绩效沟通的持续性、必要性、有效性和及时性的原则，通过多渠道与员工进行绩效沟通，才能保证绩效管理顺利推行和组织绩效有效提升。

关键词绩效沟通；绩效管理；问题与对策

1.绩效沟通

1.1绩效沟通的概念

绩效沟通是员工与直接上级为实现组织的战略目标就绩效问题进行互动交流的重要手段，它贯穿于绩效沟通的各个环节。通过有效的绩效沟通，能使我们及时发现工作中所存在的具体问题并予以解决[2]。

1.2绩效沟通的基本原则

绩效沟通包括必要性、连续性、有效性和及时性等基本原则。

1.2.1必要性原则

从绩效目标的设定，到具体实施、再到绩效考核观念的深入人心，持续沟通具有不可替代的作用。绩效沟通不仅可以帮助管理者了解工作进度和被考核员工的目标执行情况，提高绩效考核及激励机制的有效性和满意度，还可以帮助员工了解到有关自己工作绩效的反馈，发现不足，提高技能，确立下一阶段绩效改进点[1]。

1.2.2连续性原则

绩效管理的过程其实就是绩效沟通的过程，包括考核准备、目标设定、考核实施、考核评估等环节，上一阶段的绩效改进沟通同时也是下阶段计划沟通的开始，两个阶段存在着连续性，只有各个环节沟通到位，才能建立更加融洽的团队合作关系，企业管理水平和组织绩效才能提升，绩效考核才真正实现其作为有效管理工具的作用[1]。

1.2.3有效性原则

绩效沟通的有效性原则是要求在不同阶段，因地制宜，有的放矢，针对具体工作的情况，选择最适合的沟通方法。

1.2.4及时性原则

沟通的及时性是保障绩效沟通有效性的一个重要条件，它从时间概念上要求考评者在下属有沟通需要时在尽可能短的时间进行沟通活动，通过上下级间无障碍的交流，防止问题的出现或及时解决问题。绩效管理效果的强化可以通

过考核结果的及时反馈来实现。

2.绩效沟通的内容

绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个环节组成，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终、持续不断的绩效沟通，它是整个链条上重要的一环。在绩效计划阶段，通过主管和员工的沟通，在员工的绩效期望问题达成共识，明确工作目标和标准并要求员工对自己的工作目标做出承诺[1]；在绩效实施与管理阶段，主管指导和监督员工的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划；在绩效评估阶段，主管和员工要共同回顾工作情况，收集员工绩效期间能够说明其绩效表现的数据和事实，进行阶段性总结；在绩效反馈阶段，双方就考核结果进行分析说明，让员工了解主管的期望和自身的实际绩效水平，认识自己有待改进的方面或者近一步保持的优势[2]。

3.绩效沟通的意义

绩效沟通在绩效管理的各环节都离不开。一方面，通过沟通可以及时变更目标和工作任务，从而保证让工作过程是动态的、柔和的和敏感的。持续有效地沟通才能达到有效地绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中。另一方面，在科技迅猛发展、信息日益膨胀的仅今天，人们的工作性质发生了重大的变化；企业的员工不得不面对随时会发生的变化，对他们的工作方式和工作内容进行相应的调整，对于工作内容的安排等，都要求管理者与员工之间必须进行绩效沟通[3]。绩效沟通在明确工作目标，激发员工工作热情、及时解决执行绩效目标中的问题及认可考核结果、指导下一绩效管理循环上都显而易见地发挥了作用。

4.绩效沟通中常见的问题

在实际工作中，绩效沟通常常陷于困境。由于沟通面谈结果要与绩效工资、等级评定、晋级等相关联，问题敏感和令人尴尬，容易造成考评者与被考评者关系紧张，因此都比较回避这一过程；如果实施强迫分配，就轮流坐庄，对认为只要员工在考核表上签了字，就算是完成了绩效考核。这样一来，虽然避免了面对面点评员工工作表现导致可能得罪下属的尴尬场面，但却对日后员工、团队、企业的工作绩效的提升产生了极为不利的影响。

绩效沟通出现如此尴尬局面，应该是大多数企业的通病，在绩效管理工作中发现，主要问题体现在以下几方面：

4.1没有认识到绩效沟通的重要性

大多数企业在绩效考核的操作层面花费了较多的精力，习惯于将绩效管理自上而下单向推行，无法体现员工在绩效管理中的主动性和存在感，完全忽略与员工之间的绩效沟通的作用，由此，绩效目标在实施过程出现理解上、执行上的偏差不乏其数，执行的线路也无法得到实时把控，执行的效果因此大打折扣，绩效管理工作因此只能流于形式，无法深入推进，无法得到员工的认可。

4.2绩效沟通的目的不明确

在绩效管理推行实践过程中，不少企业的绩效考评都处于举步维艰的阶段，有的单位认为绩效沟通使得员工和考评者之间产生矛盾，造成团队气氛紧张，影响团结。有的考评者对考评结果的说服力持怀疑态度，对绩效考评信心不足，为回避尴尬，他们往往选择避开绩效沟通。在这种情况下，员工的考评结果无法得到有效反馈，员工对于工作过程、绩效结果的疑问也无法得到相应的解释，矛盾将可能产生，甚至激化，以至无法确保绩效考评工作的正常开展。

4.3绩效沟通的内容的局限性

大多数考评者将工作情况作为绩效沟通的重要内容，却忽略了与员工工作息息相关的思想、学习、生活等其他方面，有的考评者无法突破思维定势，难以准确把握员工的思想动态，无法做到真诚交流，无法让员工对企业产生归属感，沟通的效果不尽如人意。

4.4绩效沟通的形式简单

绩效沟通应当是双向互动的，然而，有的考评者把绩效沟通简单理解为谈话，在与员工沟通时，往往多为通知或命令，居高临下的形式使员工处于被接受一方，沟通双方处于一种不平等状态，员工方面的反馈受到了限制，影响了绩效沟通的效果。

4.5绩效沟通的缺乏技巧。

对于许多考评者而言，由于考评者与员工之间多为上下级关系，因此在绩效沟通中容易出现居高临下、随意打断员工说话，或者对下属指手划脚训导等不平等的对话，考评者对员工的不足泼冷水，对员工的具体行为做出模棱两可