以成本管理为核心
浅谈以标准化成本管理为抓手提升企业核心竞争力
浅谈以标准化成本管理为抓手提升企业核心竞争力作者：张志刚来源：《管理观察》2012年第15期摘要：立足企业发展实际，坚持贯彻落实低成本战略，大力推行标准化成本管理，实现降本增效，以提升企业产品的竞争水平。
关键词：标准成本竞争力管理效益1.概述随着钢铁市场竞争的日益加剧，钢铁行业的成本竞争已成为企业生存与发展的根本。
尤其是2009年金融风暴席卷全球以来，全球铁矿石价格的飞涨和钢铁价格的持续下行，进一步压缩了钢铁企业的利润空间。
面对严峻的市场形势，宣钢公司审时度势，坚定不移地走低成本和精品战略之路，建设“国内领先，国际一流”精品长材基地。
近年来，经过全体员工持续开展对标挖潜，低成本战略已初现成效。
但随着钢铁市场竞争的进一步加剧，钢铁企业必将面临着更为严峻的考验，这就要求企业必须通过加强成本管理来实现降低费用消耗和提高效率与效益的综合目的。
2.标准成本管理的基本理念所谓标准成本管理就是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，进而核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。
它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。
标准成本管理是以精细化管理为手段，帮助管理者进行决策，创造竞争优势，保障内部管理规范化、资源效益最大化。
推行标准成本管理，就是注重细节、立足专业、科学量化、强化执行，从而实现不断提高经营效益目标的过程。
企业成本管理的内容包括：成本测算、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，加强成本管理是企业生存与发展的客观需要，是企业持续改进和提高精细化管理水平的必然要求。
3.传统成本管理的弊端近两年来，伴随着宣钢公司精细化管理水平的不断提高和成本管理的进一步细化，成本管控体系的一些问题也随之暴露出来，主要表现为：一是由于下达或考核的成本指标较为粗放，容易造成某一规格品种的成本控制过程中出现偏差，造成节支品种为超支品种补差额，无法实现生产全过程的有效控制。
试述全面预算管理的模式
试述全面预算管理的模式【摘要】全面预算管理是在企业内部实行控制管理的一种方法，是面向企业经营过程的事前计划和预测。
它综合考虑企业内各种经济活动，涵盖企业生产经营活动的各个环节和各个方面。
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。
关于全面预算管理模式，人们从不同的角度加以界定，形成了各种不同的认识。
王化成等编著的《全面预算管理》指出，以成本为核心的预算管理模式或以现金流量为核心的预算管理模式等不同模式，亦可几种结合运用。
杜胜利著的《CFO管理前沿：价值管理系统框架模型》指出，预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控制。
以销售预算为重点的预算管理模式是企业市场增长期预算管理的核心。
侯龙文、侯岩、何英编著《现代全面预算管理》：全面预算是一种人的行为的集中体现，因此，预算管理也就集中表现为对人的行为的管理。
蒋华园、张向阳主编的《追求卓越创新模式：通信企业全面预算管理理论与实践》：在当代实践中，企业所推行的全面预算管理可梳理为以下若干种类（1）以销售量为中心的预算；（2）以目标成本为中心的预算；（3）以目标利润为中心的预算。
下面我们就分别研究以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本为核心的全面预算管理模式、以现金流量为核心的全面预算管理模式和以资本投入为核心的全面预算管理模式五种全面预算管理模式。
一、以销售为核心的全面预算管理模式以销售为核心的全面预算管理模式是现代市场经济条件下最为普遍采用的一种预算管理模式。
其编制程序是：（1）企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的目标利润，采用科学的方法，合理地确定预算期间企业的销售指标；（2）财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上编制利润预算，确定企业预算期间可望获取的利润。
其优点是，适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。
该模式适用于企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。
tpc管理体系
tpc管理体系摘要：1.引言2.TPC管理体系的定义3.TPC管理体系的三个核心要素4.TPC管理体系在各行业的应用5.TPC管理体系的优势和挑战6.结论正文：1.引言TPC管理体系，全称为“全面生产成本管理体系”，是一种以成本控制为核心的生产管理模式。
近年来，随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注并实施TPC管理体系，以提高生产效率，降低成本，从而提升企业的竞争力。
2.TPC管理体系的定义TPC管理体系是一种全面的生产成本管理模式，它通过对生产过程中的各个环节进行成本分析、成本控制和成本优化，从而实现降低生产成本、提高生产效率和提升产品质量的目标。
TPC管理体系涵盖了企业生产、采购、销售、仓储等各个环节，要求企业全面实施成本控制，从源头上降低成本，提高企业的经济效益。
3.TPC管理体系的三个核心要素TPC管理体系主要包括三个核心要素：成本分析、成本控制和成本优化。
（1）成本分析：通过对企业生产过程中的各项成本进行详细的分析，找出成本高的环节，为成本控制和优化提供依据。
（2）成本控制：在成本分析的基础上，采取有效的措施对成本进行控制，包括降低原材料成本、优化生产过程、提高设备利用率等。
（3）成本优化：通过持续改进，实现成本的持续降低和生产效率的提高，从而达到提高企业经济效益的目的。
4.TPC管理体系在各行业的应用TPC管理体系广泛应用于各类行业，如制造业、电子业、化工行业等。
在这些行业中，企业通过实施TPC管理体系，能够有效地降低生产成本，提高产品质量和市场竞争力。
5.TPC管理体系的优势和挑战TPC管理体系的优势主要表现在以下几个方面：（1）降低成本：通过对生产过程的全面控制，实现成本的降低，提高企业的经济效益。
（2）提高生产效率：通过对生产过程的优化，提高设备利用率，从而提高生产效率。
（3）提升产品质量：通过对生产过程的严格控制，可以提高产品的质量，提升企业的品牌形象。
然而，TPC管理体系的实施过程中也存在一些挑战，如成本分析的准确性、成本控制的有效性等。
以成本管理为核心,浅谈开关电器企业在当前市场营销环节的节约增效工作
２０年（ ５ 第２ ０６ 第３ 卷） 期
｝翌 学 ｌ科
以成 本 管理 为核心 ， 浅谈 开 关 电器企 业 在
当前市场营销环节的节约增效工作
范清江
（ 天水长城 开 关厂 ， 肃 甘
摘要 ： 如何降低成本 ， 高企业效益 已是 当前开 关行 业普遍 提 面临的一 个重要课题。 营销 工作作为开关电器企业在整体经营工 作 中的一 个重心环节 ．在节约降低 成本方面蕴含 着很 大的潜力 ， 结合 当前 开关电器企业营销工作的 实际和部分典型 企业 近年 来 在这方面的成功 实践 ． 文具体谈谈 开关企业售区重点做好 以下
三 方 面 的 工作 ： 是 针 对 性 的 加 强 对 用 户 ． 其 是 设 计 院 的 工作 一 尤 力 度 ． 合 同配 套元 件 的 选 型上 ． 在 通过 相 互 的沟 通 ． 量 说 服 用 户 尽 （ 计 院 ）在 合 同元 件 的 选 型上 优 先 考 虑 本 厂 自产 的 配 套 产 品 及 设 价 廉 物 美 、 厂 Ｋ期 选 用 、 悉 而 质量 稳 定 的外 供 产 品 ： 是 针 对 工 熟 二 用户 （ 设计院） 坚持选用的高价位外购 配套元件 ， 工厂销售机构应 通 过 谈 判 在 开关 柜 价 格 方 面 向用 户 （ 计 院 ） 出 和 落 实 产 品加 设 提 价要求 ； 同时 ， 对合 同 中 用 户 坚持 选 用 的 而 工 厂 不 熟 悉 的外 供 针 配 套 元 件 ， 为避 免 不 必 要 的产 品质 量风 险 和 纠 纷 给 工 厂 造 成 损 失 ， 合 同签 订 过程 中 ． 在 必须 确 定 和划 分相 关 责 任 条 款 ， 实 降低 切 合 同 产 品 的质 量 风 险 。 证 工 厂 的利 益 ： 是 针 对 合 同用 户 指 定 保 三 外 供 元 件 的采 购 ， 厂应 在 销 售部 门和 物 资 采 购 部 门 之 间 建 立 合 工 同 甲方 指 定 元 件 价 格 沟通 机 制 ， 过 合 同 销售 人 员 与 甲方 （ 计 通 设 院） 在合 同技 术谈 判 过程 中及 时 了解 甲方 指 定 配 套 商 针 对 甲方 的 元 件 准 确报 价 ， 知 道 物 资 采 购 部 门 准 价 采 购 ． 效 避 免 甲方 指 可 有 定 配套 商对 双方 的合 同 配套 元 件报 价差 异 而 造 成 合 同 采 购 成 本 的上 升 。 在 对 内 的环 节 方 面 ， 不 断 的提 高 工 程 图 纸 的设 计 质量 。一 要 方 面通 过 工程 设 计 质 量 与工 程 设 计 人 员 收入 的挂 钩 考 核 ． 效 降 有 低 因 主 观设 计 差 错 造 成 的 产成 成 本 ； 一 方 面 ． 对 在 工 程 设 计 另 针 中频 繁 出现错 误 的 难 点 和疑 点 问 题 ． 在 本 部 门 建 立 相 应 的工 程 应 设 计 差 错 率 数据 统 计 分析 机 制 ， 过 定 期 组 织 进 行 分析 ． 立 改 通 确 进 重 点 ． 断 提 高工 程设 计 质 量 。 不
广联达施工项目成本管理系统
广联达施工项目成本管理系统（GCM）发布厂商：广联达信息类别：软件-产品介绍阅读次数：19653一个施工企业项目管理的核心是限制进度、质量、成本。
三者又是相互影响，相互促进的。
在很长一段时间内，建筑施工企业对进度、质量高度重视但是忽视对于成本的限制或者没有很好的手段去限制，造成普遍利润水平较低，甚至亏损的状况，出现”没活焦急，有活更焦急”的状况。
项目成本限制并不仅是财务部门的工作，要想限制好成本就要从相关业务入手：材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等；还要注意尽量精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况。
这样才能为成本限制供应真实精确的数据基础。
假如您有下列困惑，请接着阅读：· 公司管理层◆ 工程能否赢利？◆ 无法刚好了解真实工程各项成本数据，成本分析怎么做？◆ 如何监控项目部经济状况？· 项目部管理层◆ 工程收入和工程成本无法做具体、细致的对比，赢利或亏损的缘由不知道是什么？◆ 在盈亏分析阶段，作为分析依据的原始单据在哪里？◆ 限额领料，我都不知道应当给多少，怎么限？◆ 和供应商结算时，已完成工作量是多少？◆ 给供应商付款时，已经结算多少？已经支付多少？应当支付多少？◆ 钢筋原材和加工成品怎么管？◆ 周转材料又是进场又是周转，怎么老是糊涂帐？◆ 须要其它部门供应的数据，要了几遍也没要全，怎么办？······一、系统介绍广联达建筑施工项目成本管理系统是以施工技术为先导，以进度支配为龙头，以WBS为载体，以成本管理为核心，综合性、平台化的施工项目管理信息系统，它采纳人机结合的PDCA 闭环限制等思想，实时动态监控项目成本的运转，以达到限制项目成本的目的。
本系统是参照国家《建设工程项目管理规范》标准，特地针对我国建筑施工企业量身定做的成本管理为核心的项目管理系统。
【成本管理】以成本优势为核心的快速增长分析报告(已改)
已完成任务
下阶段任务
组织现状 新管理平台
• 理论依据 • 领先公司的组织
模式
1. 对＃＃组织现状 和新管理平台的评 估 2. 组织方案的初步 建议
• 各重组方案可能 产生的效益
• 符合战略发展的 需要
• 机构调整应避免 的误区
运展战略
最终组织 建议方案
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 6
项目启动
1.1 新管理平台评估 1.2 内部综合评估 2.1 运营改进的设计 2.2 速赢方案的实施 2.3 外部评估 2.4 扩展战略的规划 3.1 实施计划 3.2 整合规程的制定 项目中期及最终报告 会（＃＃）
项目进展汇报（＃＃）
项目进展汇报（德隆）
培训计划
每周一次 每两周一次 按＃＃实际情况安排
创造以成本优势为核心的快速增长
报告内容
项目进展 管理平台
• 现状分析和评估 • 组织架构的选择方案 • 初步建议 运营改进 （注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供） • 现状分析和评估 下一步的工作
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 2
项目进展
• 对总部各部门的职责进行 了重新划分
问题
• 战略设计型的总部定位并不适合＃＃ 的发展现状： – 事业部制不适于跨地区协同效应 的发挥 – 对总部监控子公司经营管理的手 段和能力要求较高，＃＃目前实 施难度较大
• 业务部门设置仍未达到优化，例如： – 对市场营销的重要性认识不足， 因此未设市场营销部
• 正在收集全国＃＃＃行业和某些区域市场的信 息
运营内部信息收集
• 完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能 部门访谈 – ＃＃职能部门15次，生产分厂10次，运输承包 商4次 – ＃＃职能部门15次，生产分厂12次
预算成本管理制度
预算成本管理制度一、引言预算成本管理制度是企业管理制度的一部分，它是企业实行计划管理、控制成本、提高效益的一种重要管理手段。
预算成本管理制度以预算为依据，以成本为核心，通过预测、计划、控制和提高效益来达到企业整体经营管理的目标。
本文将重点介绍预算成本管理制度的概念、作用、实施流程和注意事项。
二、预算成本管理制度的概念预算成本管理制度是指企业根据经营计划和成本控制的需要，建立预算编制、执行和控制制度，以实现经营目标为基本目的的一项管理制度。
它是为了控制成本、提高效益、加强管理、规范经营行为而制定的有关预算编制、执行和控制的一系列规定和规章。
三、预算成本管理制度的作用1. 促进经营计划的实施。
预算成本管理制度可以通过预算编制、执行和控制，推动经营计划的全面、及时、有效实施。
2. 控制成本，提高效益。
通过预算成本管理制度，企业可以对各项成本进行详细的预算、执行、分析和控制，从而为企业降低成本、提高效益提供有力支持。
3. 规范经营行为。
预算成本管理制度可以规范企业内部的经营行为，加强内部控制，减少违规行为，提高管理效率和效果。
4. 提高管理水平。
通过预算成本管理制度，企业可以逐步提高管理水平，优化资源配置，提高企业综合竞争力。
四、预算成本管理制度的实施流程1. 制定预算编制规定。
企业应根据经营计划和发展战略，确定预算编制的范围、程序、方法和要求，明确预算编制的目标和任务。
2. 预算编制。
企业应根据经营计划，确定各项预算的具体内容和指标，包括财务预算、成本预算、投资预算、销售预算等，通过部门预算编制和集中编制相结合的方式，形成全面的企业预算体系。
3. 预算执行和控制。
企业应要求各部门对预算执行的情况进行定期报告和分析，及时发现问题和异常，采取有效措施加以调整和处理，确保预算的执行和控制。
4. 预算修订和执行。
企业应根据实际情况，对原有的预算进行修订和调整，同时加强对新预算的执行和控制，保证经营目标的顺利实现。
成本管理的核心内容
成本管理的核心内容成本管理是企业管理中至关重要的一环。
它涉及到对企业成本的规划、控制和分析，以实现企业的成本效益和利润最大化。
在如今竞争激烈的商业环境下，有效的成本管理对企业的生存和发展至关重要。
首先，成本管理的核心内容之一是成本规划。
成本规划是指对企业成本的合理安排和分配。
在制定成本规划时，企业需要考虑的因素包括生产过程中所需的各种资源、市场需求以及企业的战略目标。
通过合理的成本规划，企业可以有效地预测和控制成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
其次，成本控制是成本管理的另一个核心内容。
成本控制是指通过制定预算、设定成本控制指标以及监控和分析成本变化情况等手段，实现对企业成本的有效管理和控制。
通过对成本的严格控制，企业可以降低成本、提高效益，并在激烈的市场竞争中取得优势。
此外，成本分析也是成本管理的重要内容之一。
成本分析是指通过对成本的详细分解和分析，了解成本构成、成本结构以及成本驱动因素，以帮助企业找出成本管理的改进方向和重点。
成本分析可以帮助企业识别出成本高低的原因，并采取相应的措施进行成本的优化和降低。
总的来说，成本管理的核心内容包括成本规划、成本控制和成本分析。
通过有效地进行成本管理，企业可以在激烈的市场竞争中实现成本优势，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
至于我对成本管理的观点和理解，我认为成本管理是企业管理中不可或缺的一部分。
在当今竞争激烈的商业环境中，只有通过有效的成本管理，企业才能够在市场上立足并取得成功。
成本管理可以帮助企业降低成本、提高效益，并为企业的可持续发展提供支持。
同时，成本管理也需要与其他管理要素相互结合，如质量管理、供应链管理等，共同为企业的发展贡献力量。
总结回顾：在本文中，我们深入探讨了成本管理的核心内容。
成本管理包括成本规划、成本控制和成本分析等多个方面。
通过对这些方面的探讨，我们可以更全面、深刻地理解成本管理的重要性和价值。
成本管理是企业管理中不可或缺的一环，它可以帮助企业提高效益、降低成本，并在激烈的市场竞争中取得优势。
以成本为中心的项目管理机制实施工作总结
以成本为中心的项目管理机制实施工作总结项目管理是为了达到项目目标而组织、协调和管理资源的一种管理方法。
在项目管理过程中，成本是一个至关重要的关键因素。
成本以及成本控制的有效运作对项目的可持续发展和成功实施至关重要。
本文总结了以成本为中心的项目管理机制的实施工作。
首先，项目启动阶段是项目管理中至关重要的一步。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目计划，并在其中确定项目的成本预算。
该预算应是在全面考虑项目的工作范围、资源需求和项目目标的基础上制定的。
项目经理还需要制定工作计划，确保项目在规定的时间内按照预算分配资源和执行工作。
其次，在项目实施阶段，项目经理需要有效地监控和控制成本。
监控成本的主要方式是定期审查与比对实际成本和预算成本的差异。
如果发现实际成本偏离预算成本，项目经理需要迅速采取纠正措施，以避免影响项目的进展和成果。
此外，项目经理还应不断监测项目中的成本风险，并制定相应的风险管理措施。
第三，在项目关闭阶段，项目经理需要进行成本核算和总结。
项目经理需要准确计算项目的总成本，包括直接成本和间接成本，并与预算成本进行比较。
该分析有助于评估项目的绩效，并为未来类似项目提供经验教训。
此外，项目经理还应对项目的成本控制措施进行总结和评估，以改进项目管理实践和方法。
除了以上的主要步骤，以成本为中心的项目管理机制还需要其他的支持和过程来确保项目的成功实施。
例如，项目经理需要建立有效的沟通渠道，以确保与利益相关者和项目团队之间的良好沟通。
这有助于提高信息的传递和共享，并使项目管理更加透明和高效。
此外，项目经理还需要培养和管理项目团队的技能和能力，以保证项目按计划和预算进行。
综上所述，以成本为中心的项目管理机制对项目的成功实施至关重要。
在项目管理过程中，项目经理需要在项目启动、实施和关闭阶段，制定合理的成本预算，监控和控制成本，并根据经验总结和评估改进项目管理实践。
此外，项目经理还需要建立有效的沟通渠道和管理项目团队的能力。
采购成本管理的核心
第一讲采购成本管理的核心(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一讲采购成本管理的核心1、前言2、控制采购成本的前提3、谈判的成败主要取决于量化第一节前言大家好，欢迎进入时代光华管理课程，我们今天课程的题目是采购成本分析与议价谈判技巧，我们今天的课程其实要掌握四个问题。
1、采购定位分析；2、运用工具和技巧；3、人员的管理；4、业务的分类。
第一个，我们要知道我们在采购谈判里边或者在采购业务中应该处于一个什么样的地位，我们要做一个定位的分析，这是咱们今天要解决的第一个问题。
我们今天解决的第二个问题，就是我们要在分析成本的时候注意运用哪些工具或者哪些技巧。
第二个问题相对来说会麻烦一点，也就是说会复杂一点。
现在很多企业做的业务内容是蛮好的，我记得中国有一个很厉害的管理大师说过这么一句话，他说“在中国这个大的空间里面没有不赚钱的行业，只有不赚钱的公司”。
其实这句话很有意思，我一直把这句话展开了去想，其实这句话不单是在中国适用，在全球的任何一个国家都适用，特别是在一些发展中或者一些欠发达国家里边，这句话有它的特别重要的含义。
有时候去想想这句话的时候，觉得在企业里边做采购蛮辛苦的，中国有这么一句话，叫做一朝天子一朝臣，所以我每次看到我的采购部门，看到我的采购分析员，看到我的采购分析师，还有我的采购工程师，真的替他们捏一把汗，很辛苦，所以在成本分析的时候希望他们根据自己的业务架构，跟据你所买产品的属性，还有产品的定位，企业的定位以及我们毛利润的定位，都要找到最适合这个企业的，最适合这个产品的采购方法，这是第二个问题。
第三个，其实我们要解决的是对人的管理。
在第二个模块里边，我刚刚谈到说一朝天子一朝臣，一个企业做不好，跟企业本身的业务关系并不大，最关键的是跟它的人，每个企业的人是不一样的，人带来的效用和作用和结果也是不相同的。
中国有很多很厉害的企业，我相信世界五百强在中国也有很成功的企业，中国也有杀入世界五百强的企业，它们做得好不好大家是有目共睹的，特别是一些上市公司，我们可以看到它的季报、它的年报，它披露的一些数据对它业务本身所带来的价值及含义，其实很多很多地方是引起大家共鸣的。
以控制成本为核心优化营商环境 意见发言
以控制成本为核心优化营商环境意见发言优化营商环境是促进经济发展的重要手段，而控制成本则是优化营商环境的关键。
以下是以控制成本为核心优化营商环境的意见发言：一、降低企业开办成本企业开办是经济发展的重要环节，但是开办企业需要支付各种费用，如工商注册费、税务登记费、社保开户费等，这些费用在一定程度上增加了企业的开办成本。
因此，建议政府进一步简化企业开办流程，减少不必要的收费，降低企业开办成本，提高企业开办效率。
二、降低企业运营成本企业在运营过程中需要支付各种费用，如房租、水电费、人工成本等，这些费用也是企业运营成本的重要组成部分。
因此，建议政府进一步优化政策环境，减少行政事业性收费，降低企业的运营成本，提高企业的经济效益。
三、加强基础设施建设基础设施建设是企业发展的重要支撑，但是基础设施建设需要大量的资金投入，如果资金不足就会影响建设进度和质量。
因此，建议政府进一步加大基础设施建设的投入，优化建设规划，提高建设效率和质量，为企业发展提供更好的基础设施支持。
四、加强知识产权保护知识产权是企业的重要资产，但是知识产权保护一直是企业面临的难题之一。
因此，建议政府进一步加强对知识产权的保护力度，完善知识产权保护制度，严厉打击侵权行为，保护企业的合法权益。
五、加强服务体系建设服务体系建设是企业发展的重要保障，但是服务体系建设的水平和服务质量一直是企业关注的焦点。
因此，建议政府进一步加强对服务体系的建设和管理，提高服务水平和服务质量，为企业提供更好的服务支持。
总之，以控制成本为核心优化营商环境需要政府和社会各界的共同努力。
政府应该加强政策引导和支持，优化营商环境，降低企业成本，提高企业的竞争力和经济效益。
同时，企业也应该加强自身建设和管理，提高自身的竞争力和创新能力。
只有政府和企业共同努力才能够实现优化营商环境的最终目标。
试论建立以成本控制为核心的施工企业内部管理机制
关键词
施工企 业 成本控制 内部管理机制
引 言
中国经济的高速 增长， 城市 的快速扩 张和城市化 发展 战略，带 给了施 工产 业空前 的繁荣 。同时，过度 的 同业竞争， 也使这一产 业普遍 维持着低效扩 张的业 态。 传统 的劳动密集 型产业形态，招投 标条件 下的超 低价承揽工程，以及高额垫资 、长期拖 欠工程款等经 济痼疾，加大 了施工企业 的营运成本和风 险，挤压 了 施工企业的利润空间和成长空间， 使这 一产业 的总体 发展形态滞后于经济发展水平， 在社 会财富的分配 中 未能争取到应有 的份额 。 现代施工产业 、现代施工企业 的形成 ， 受社 会经 济 发展水 平的制约 。但施 工企业 自身并不 是无所作 为，施工 企业如何 在 目前 这种不 利 的市 场条件 下胜 出， 关键还在于建立 自身 以成本控制为核心的 内部管 理 制度 ，严格控 制企业成本 ，向管理要效益 。 笔者对这一命题 进行 了一些思考 ，结合 工作实 践，在方法论层面谈谈 自己的一点看法，以期与 同行 共 同探讨 施工企 业走出市场困境 的快速 发展之路 。 笔者认为， 建立以成本控 制为核心 的内部管理机 制，应当包括 以下几个方面的 内容 。 １． 强化全员成本控制意识 ， 建立健全完善的激 励机制 。 以成本控制为核心 的内部管理机制的建立， 涉及 施 工企 业全部参 与主体 ， 而决非哪个部门单独动作 即 可完成。该项机制的建立及有效运 行，有赖于施工企 业全员积极有效 的参 与。 动员所有部门 、 班组 、职工积极有效 的参与 ，应 该采取各种形式的学习 、 交流活动，在干部职工 中塑 造典型，在思想上树立全员成本控制意识，但更行之 有效的还是建立健全责权利相结合的 目标责任成 本管 理体制， 奖惩分 明的激励机制 ， 严格考核 ， 奖惩 到位 。
责任成本管理是项目管理的核心
２ ４６ ・
第３ ６卷 第 ２ ８期 ２０ １０年 １０月
山 西 建 筑
ＳＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨｎ ＣＴＵＲＥ
Ｖ０ ． ６ Ｎｏ ２ １３ ． ８ Ｏｃ ． ２ ０ ｔ ０１
文章编号 ：０ ９６２ ｛０ ０ ２ —２ ６０ １０ ．８５ ２ １ ）８０ ４ ．２
中 图分 类号 ：Ｕ７ ３ ３ Ｔ ２ ． 文献标识码 ： Ａ
责任成本管理是现代管 理 中把 “ 任” 成本 ” 两个主题 进我们的管理由粗放 型向集约 型 ， 责 和“ 这 由经济 型向科学 型 的转变 ， 变 紧密地结合起来的一种 科学 的管理形 式 ， 是企 业降低 成本 、 提高 产值 、 进度 导向为效益 、 质量导 向 ， 确立项 目管理 以成本管理为 中
府风险。正是 由于 Ｐ Ｐ模式有这些特点 ， Ｐ 使得其在城 中村改造建 时 ， 根据 中国人 民银行最新 的统计 数据表明 ， 至今 年 ５月末 ， 截 居 设中具有 十分广泛的应用前 景。４ 短 期融 资券 。短期 融资 券是 ） 民本 外币 的储蓄 余额 为 １ ． ８万亿元 ， 业本 外 币存 款余额 为 ０３ 企 种有价证券 ， 它是指 房地产企 业为 了解决房地 产企业 临时性 、 ６ ７ ．７万亿元 。这说 明社会上有大量 闲散资金 还未 找到合适 的投
经济效益直接有效 的管理手段 ， 施工企业必须适应 市场经济 的要 心 的观念。责任成 本管理就是应用 目标管理原则 ， 成本总 目标 将
求， 运用价格杠杆 和竞争机制调节作 用把资源 配置 到效 益较好的 分成若干小指标落 实到具体 的班组和个人 ， 并与 日常的经济责任
环节 中去 ， 促进生产和需求的及时协调 ， 使企业 的效益最 大化 ， 这 制考核挂起 钩来 ， 加强信 息反馈 和行 为控制 ， 以最 大限度地 激发
如何有效落实以成本管理为核心的项目管理
的数总不准确 、都不一致 ，于是又成立了技术开
发 中心 ，负责 各个 系统 的维护 、二 次开 发 。 由于
部 门太 多 、办 公场 地不 足 ，寺 院 专 门成立 了综合 部 来解 决这 一 问题 ，最 后 决定 把 寺 院整个 变 成 办
公 区，香客烧香只许在＿ 门外烧 。一切似乎都合 山
为 了便 于 沟通 、协调 ，每个 部 门都设 立 了对
率高 ，管理 执行 到位 。 当然 ，我 们是 国企 ，大家
都 参 与到管 理过 程 中来 ，发 扬 主人翁 的精 神 ，出 发 点是 对 的。但我 们前 进 的道路 却似 乎有 点偏 离 方 向 了 。在 这里 ，先 给大家 介绍 一个 从 别处看 到
第３ ６卷
第 １ 期
建
厂
科
技
交
流
Ｖｏ ６ Ｎ０． Ｉ３ １
２０ ０ ９年 ３月
Ｅ Ｃ Ａ Ｇ Ｆ ． Ｃ Ａ Ｇ Ｓ Ｎ Ｅ ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｘ Ｈ Ｎ Ｅ Ｏ ＩＡ Ｈ Ｎ Ｃ Ｃ Ｎ Ｉ Ｉ Ｅ ＥＨ Ｏ Ｏ Ｙ
Ｍ ａ． ０ ９ ｒ２ ０
如何有效落实以成本管理为核心的项 目管理
井 建设 部 、打井 维 护部 等等 。 由于各 个 系统 出来
决 议不 通 过 ，又得 再 重新 走 一遍 程 序 。这 样 费 时 费力 ，如 果 真 的 能起 到规 范 管理 的作 用 也 不 错 。
但 只怕 为 了规 范 而规 范 ，到 最后 又 走进 了形 式 主 义 的误 区 ，反 而 被一 些 人钻 了空子 ，甚 至 使 基础 管 理 人 员处 于想 规范 而 无法 规 范 的尴 尬境 地 。所
的故事 ，有关 ｉ个 和 尚喝水 的新故 事 。
以成本控制为核心的企业管理策略
以成本控制为核心的企业管理策略企业的成本控制是管理的核心之一，这既要求企业要设定合理的成本控制策略，还需要各项管理流程的高效执行。
如何制定合适的成本控制策略？本文将从多个维度进行探讨。
1. 建立成本控制目标建立明确的成本控制目标是企业成本控制的第一步。
这需要企业对自身所要控制的成本有清晰的认识，并设定一个可行的、具备挑战性的成本控制目标。
在设定成本控制目标时，企业需要制定具有可操作性的计划，以保证实现目标的可行性。
在制定成本控制目标时，企业还需要考虑一些关键因素，例如制定明确的考核指标，建立完整的成本核算体系，以及统一成本控制标准等。
2. 细化成本核算流程成本核算是成本控制的核心环节之一，它能够为企业提供实时的成本数据以及详尽的成本信息，从而为企业做出正确的决策提供支持。
因此，企业需要建立科学有效的成本核算流程，确保成本数据准确无误。
有些企业可能会忽视成本核算，把所有的成本都归为固定或变动成本，这样容易导致实际成本与预算成本差距较大。
对企业而言，这样的成本核算显然是不够详细的。
企业需要对核算体系进行细化，明确各项成本的分类、计量、核算与控制程序等流程。
3. 强化成本控制管理企业需要强化成本控制管理，建立相对应的控制机制，确保成本控制目标得以实现。
成本控制管理模式的建立，主要包括以下几个方面：（1）逐项进行成本控制管理，确保细节层面的成本得到有效控制。
（2）建立完善的成本控制管理制度与机制，包括成本核算流程、成本控制账户制度、成本控制预算制度、成本控制考核制度、成本控制分析与改进制度等。
（3）加强成本控制意识，确保各个部门和员工都知道成本控制的重要性，提高成本控制的重视程度和积极性。
4. 优化供应链管理供应链是企业的重要组成部分，对于成本控制也有非常大的影响。
通过优化供应链管理，企业可以有效地降低成本，并提升企业的市场竞争力。
具体优化方式包括：（1）优化供应商选择，采取竞标或招投标的方式，挖掘出性价比比较高的供应商，并与之建立长期合作关系。
成本管理的核心内容
成本管理的核心内容成本管理是企业管理中的一个重要环节，它对企业的发展和盈利能力有着至关重要的影响。
成本管理的核心内容主要包括成本控制、成本计划和成本分析三个方面。
一、成本控制成本控制是成本管理的核心内容之一，它是指通过各种方法和手段，对企业的各项成本进行控制和管理，以达到成本控制目标。
成本控制的主要任务包括：1. 成本预算：通过制定成本预算，对企业的各项成本进行合理的规划和预测，确保成本在可控范围内。
2. 成本核算：对企业的各项成本进行详细的核算，包括直接成本和间接成本，确保成本的准确性和真实性。
3. 成本控制方法：采取一系列的成本控制方法，如标准成本法、差异分析法、成本管理系统等，对成本进行控制和管理。
4. 成本效益评估：对成本控制措施的效果进行评估，及时发现问题并采取相应的调整措施。
二、成本计划成本计划是成本管理的另一个核心内容，它是指通过制定合理的成本计划，对企业的各项成本进行合理的安排和计划，以达到成本控制和盈利能力最大化的目标。
成本计划的主要任务包括：1. 成本目标设定：根据企业的发展战略和市场需求，设定合理的成本目标，以指导成本计划的制定和实施。
2. 成本计划制定：根据成本目标和企业的实际情况，制定合理的成本计划，包括年度成本计划、月度成本计划等。
3. 成本控制指标：制定一系列成本控制指标，如成本费用率、单位产品成本等，用于评估和监控成本计划的实施情况。
4. 成本计划调整：根据实际情况和市场需求的变化，及时对成本计划进行调整和优化，以适应企业的发展需求。
三、成本分析成本分析是成本管理的另一个核心内容，它是指对企业的各项成本进行分析和评估，以发现问题、改进管理，提高成本效益。
成本分析的主要任务包括：1. 成本结构分析：对企业的成本进行结构分析，了解各项成本的构成和比重，找出成本结构中的问题和矛盾。
2. 成本差异分析：对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出成本差异的原因和影响因素，采取相应的措施进行调整和改进。
成本管理管理制度的核心要素
成本管理管理制度的核心要素成本管理在企业中具有重要的地位和作用，它对企业的运营和发展起到维护和推动的关键作用。
而成本管理管理制度作为成本管理的基石，决定了成本管理的效果和成果的实现。
本文将探讨成本管理管理制度的核心要素。
一、成本核算体系成本核算体系是成本管理管理制度的核心要素之一。
成本核算体系包括成本分类、核算方法和核算报表。
首先是成本分类，根据企业的特点和成本的性质，将成本划分为直接成本和间接成本、固定成本和变动成本等等，以便更好地管理和控制成本。
其次是核算方法，通过合理的成本核算方法，对各项成本进行准确计算和分配，为决策提供准确的数据。
最后是核算报表，成本核算结果需要以报表的形式进行汇总和展示，为管理层提供成本分析、控制和决策的依据。
二、成本预算成本预算是成本管理管理制度的重要组成部分。
成本预算是根据企业的发展目标和战略规划，对各项成本进行合理的规划和控制。
通过制定详细的成本预算计划，明确各个部门和个人的成本责任和目标，使成本控制得以有效实施。
成本预算不仅可以帮助企业控制成本，还可以协调各项资源的配置，减少资源的浪费，提高资源利用效率。
三、成本控制成本控制是成本管理管理制度的核心内容之一。
成本控制是指通过各种管理手段和技术手段，降低和控制企业的成本水平，提高成本效益。
成本控制包括标准成本控制和实际成本控制。
标准成本控制是通过制定和应用成本标准，对实际成本进行监控和管理，及时发现和纠正成本偏差。
实际成本控制是在标准成本控制的基础上，通过各种成本管控措施，降低和控制实际成本的发生，提高成本效益。
四、成本分析成本分析是成本管理管理制度的核心环节之一。
成本分析是指对各个成本要素进行逐项分析，找出成本的组成和变动规律，以及成本与产量、销售额的关系。
通过成本分析，可以深入了解和掌握成本的内部结构和成本驱动因素，为成本控制和成本优化提供科学依据。
成本分析可以采用各种方法和工具，如成本比较法、成本量盈亏分析法等，以满足不同的管理需求。
《全面预算管理》试题(一)
《全面预算管理》试题（一）（基础知识IOO题）学号：班级：姓名：一、单项选择题（各题备选答案中有一个是正确的，请选择你认为正确的答案，并将选项序号填入题后的括号内。
每小题1分，共35分）1、关于全面预算管理，能够体现“全面”特征的是（）A.全员；B.全过程；C.全方位；D.全员、全过程、全方位。
2、企业年度预算编制的起点是（）A.长期战略目标；B.年度目标；C.季度目标；D.月度目标。
3、企业预算管理的最高权力组织是（）A.股东大会；B.董事会；C.预算管理委员会；D.预算管理工作组。
4、下列各指标或因素中，能体现最终驱动性的是（）A.资产收益率；B.市场占有率；C.劳动生产率；D.技术更新率。
5、全面预算管理系统中的指标特征应当是（）A.货币量化；B.准确量化；C.模糊量化；D.全方位量化。
6、能体现预算管理与责任管理相结合的目标成本分解方法是（）A.按产品结构分解；B.按成本结构分解；C.按功能结构分解；D.按组织结构分解。
7、最能体现目标管理与预算管理相结合的企业组织形式是（）A.单主体企业；B.企业集团；C.集团分公司；D.集团子公司。
A.以财务人员为主体；B.不涉及实物计量；C.不涉及成本因素；D.是企业的综合性价值预算。
9、对于成长期企业来说，预算的起点应当是（）A.销售；B.利润；C.成本；D.现金流量。
10、对于衰退期企业来说，预算的起点应当是（）A.销售；B.利润；C.成本；D.现金流量。
11、对于稳定期企业来说，预算的起点应当是（）A.销售；B.利润；C.资本；D.现金流量。
12、在Y=a+（）X中，Y表示总成本，a表示固定成本，X表示销售额，则X的系数应是（A.单位变动成本；B.单位边际贡献；C.变动成本率；D.边际贡献率13、下列组织中，负责预算管理具体流程的应当是（）A.股东大会；B.董事会；C.预算管理委员会；D.预算管理工作组。
14、你认为做好预算管理的关键是（）A.编制好预算；B.指标分解到位；C.指做好过程控制；D.做好预算执行情况的分析15、在对成本中心预算执行情况进行分析时，单位产品工时实际偏离预算的差异是（）A.预算差异；B.效率差异；C.数量差异；D.耗费差异16、在对成本中心预算执行情况进行分析时，实际单位产品固定费用偏离预算单位产品固定费用的差异是（）A.固定制造费用差异；B.固定制造费用产量差异；C固定制造费用能量差异.；C,固定制造费用效率差异17、下列指标中，可以弥补投资报酬率指标局限性的是（）A.营业利润率；B.成本费用利润率；C.净资产利润率；D.剩余收益。
成本管控核心理念
2024年成本管控核心理念一、好的成本管理，用低成本创造高适配价值1、敢于在关键地方投入与很多人的刻板印象不同，好的成本管理并不是一味地省钱。
相反，它要求我们在能产生价值的地方敢于花钱。
这并不意味着盲目投入，而是要根据客户的需求和项目的定位，精准地投放资源。
例如，入户大堂作为客户归家的第一印象，其设计和品质直接影响着客户的满意度。
虽然大堂的面积有限，但适当的投入可以明显提升客户的体验。
同样，对于改善型项目的客户，他们更加关注建材家具的品牌和品质。
因此，选用一线品牌不仅可以增强客户的满意度，还可以提升项目的整体品质。
2、精准投放，打造项目亮点在与竞品对标的过程中，我们要找出可以作为项目亮点的配置，进行精准的成本投放。
这不仅可以形成差异化竞争优势，还可以确保每一分钱都用在刀刃上。
例如，通过增加智能化设施、提升园林景观等方式，我们可以打造出具有吸引力的项目亮点，从而吸引更多的客户。
同时，与营销团队的紧密沟通至关重要。
我们需要确保营销团队了解我们的成本投入和项目亮点，以便他们能够在销售过程中准确地传递给客户。
这样不仅可以提升项目的销售业绩，还可以增强客户对项目的信任感。
3、避免无效成本，精准控制所谓的“抠”成本，并不是盲目降档减配或者简单地降低成本。
相反，它要求我们关注那些对产品功能和观感不产生实际影响的无效成本，并努力将其降到最低。
这需要我们具备深厚的专业知识和丰富的经验，以便在设计和施工过程中发现并避免无效成本的产生。
例如，很多项目中都会使用到天然石材，但其高昂的价格和易脏的特性使得其维护成本也很高。
通过采用仿石材瓷砖等替代品，我们可以在保证视觉效果的同时大幅降低维护难度和成本。
此外，在设计和施工过程中，我们还需要充分考虑材料的选择、施工方案的优化等方面，以确保每一分钱都用在刀刃上。
4、策划先行，多方案比选要想实现精准的成本控制，前期的策划工作至关重要。
通过多方案比选和成本优化分析，我们可以选择性价比最高的方案，从而避免不必要的浪费。
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财务管理培训
以成本管理为核心实行内部管理
以成本管理为核心
河南豫光金铅集团有限责任公司在近几年的企业管理工作中始终坚持把财务管理工作
放在首位，通过建立内部银行结算机制，实行资金统一管理，努力探索以资金管理为纽带，成本管理为核心的财务管理办法，初步建立了适应市场的企业理财机制。
在集团公司内部推行模拟市场实施目标成本管理
由于近几年集团公司规模扩张和多元化经营，1997年，公司以建立现代企业制度为契机，对原有的生产车间及辅助生产单位改制为独立核算、自负盈亏的分厂，将各单位从以前的成本中心转变为利润中心，模拟法人管理。
今年细化成本指标的分解，加大基层单位的责任，同时在工资分配上给予更多的自主权，实行分层管理，较好地增强了企业组织结构的灵活性与适应性。
改为利润中心后，各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表，并且各单位的收入与其内部利润挂钩，压力与动力相结合，促使各单位从原先的公司要我做转变为我要做，从关心完成各单项经济指标上升到关心分厂的总体效益，从而明显提高了运行效率，提高了材料利用率，降低了管理费用。
实施模拟市场管理后管理者和员工的市场意识、成本观念、效益观念都有较大增强。
实施资金的统一调度管理降低资金的使用成本
集团公司建立现代企业制度后，在公司内部推行资金统一管理，统一调度，统一借贷的统调统筹和资金有偿占用制度。
每年年初，由集团公司总经理负责，按年度公司生产经营计划，编制收支预算，做到资金总量平衡，为确保资金流量平衡，各单位按年度预算，每月及时将部门资金收支预算上报财务处，由财务处平衡，编制公司月度资金预算，报主管财务的总经理审批后执行。
公司为适应集团公司内部结算管理的改革要求，及时成立了内部银行，实施计算机辅助管理，并引进了商业银行机制，按当期银行贷款利率计算各单位资金占用成本，并在公司内部将下属单位和有关子公司的银行账户统一集中到内部银行，使公司财务处能迅速地掌握所属各单位账户的资金运行动态，大大加强和改善了企业资金管理和控制的效率，也为合理筹资创造了条件，减少了资金成本。
2000年，集团公司分发了《内部银行结算管理实施办法》，明确了资金的审批权限，并把公司的一切经济业务纳入了预算管理，做到事前有预算，事中有控制，事后有反馈考核。
今年以来，又推出了费用支出结算管理办法及审批管理制度，明确公司级领导和各处处长的审批权，并对每个处室分配了费用指标，实施定额管理，节奖超罚，这种做法有效地控制了非法生产性开支。
例如，2000年1—10月份可控费用开支比99年期节约了27.8万元。
公司财务费用比去年同期降低了308万元。
推行成本风险抵押管理确保公司经营计划全面完成
近几年来，公司始终把成本管理作为企业理财的中心工作来抓，并把原先下达成本指标变为签订以成本指标为主要内容的风险抵押责任书。
成立了购销比价与目标成本管理委员会，首先强化物资采购的先期控制，明确了公司主管财务的副总经理为第一责任人，有审计、财务把关，定期、不定期地对大宗原材料公开实施招标活动，并由公司纪检委负责监督，确保购销比价活动的健康开展。
为传递市场信息，我公司推行了以目标成本倒推法为基础的新的市场成本管理模式，即按照产品合同价减去目标利润，然后按厂内工序反向逐步倒推，经计划、财务、审计反复协商测算，核实确认成本指标值，由公司计划、财务与分厂领导签订目标成本责任书，完成情况与年终的风险抵押金挂钩，对加工、采购及各专业处室的部门成本，强化动态管理监控，及时修订目标成本管理办法，健全和细化目标成本体系，逐步将指标层层分解到各岗位，强化考核，实施成本否决。
2000年l－10月份的加工费下降了1200万元，节约电力58万度，
管理费用支出与去年同期减少了300万元。
公司连续五年产值、销售收入、利税指标在全市工业企业中排名第一。
会计核算规范化
随着现代企业制度试点工作的深入，我们确立了以公司财务处、分厂、各处室的二级会计核算体系，建立了一套符合国家规定，适合“豫光金铅”经营运作需要的“财权在公司，核算到基层，谁收益谁负担，分级分层管理”的企业财会管理制度和会计核算办法，使企业内部管理有章可循，会计核算走上了规范、真实、有序的轨道，特别是通过会计电算化的管理，加强会计基础工作，做到核算体系下的账证、账实、账账相符，2000年我公司顺利通过会计基础规范化了作考核，并获得示范单位称号，同时，我们还进一步明确了重要经济业务的申报和处理制度，使会计核算与信息系统日益完善。