某公司企业战略地图

XX集团有限公司战略地图

越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计

企业为什么要制定战略地图

为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。

员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。

明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。

只有想透了目标，才能防止你多做无用功。

一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。

所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。

才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。

所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。

但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。

一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。

其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。

第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

战略地图介绍

战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 财务层面
2、生产率提高战略：削减企业成本周期短-短期行为
手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率周期长长期行为手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。
战略地图介绍ຫໍສະໝຸດ 战略地图作用和意义n 主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司战略。
n 避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。
战略地图介绍
战略地图作用和意义
n 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证了达成目标的一系列问题。因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这些客户是否能为你带来收益和利润。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 客户层面
1、客户价值主张内容：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接

华美战略地图

华美集团战略地图主题说明
板块
内部
战略主题
制度完善文化整合制度建设计划达成率，
可能的衡量指标
企业文化活动计划达成率、主管以上级别员工流失率
品牌塑造市场研究学习与创新队伍建设绩效管理推进激励机制建立
品牌行业排名，品牌被媒体曝光的次数，销售计划达成率，企业发展规划提交延迟的天数，销售计划达成率，新产品占销售额的比率，毛利额，同期同质同量采购金额高于市场的次数人效指标、培训计划达成率、人均培训小时数、考试合格率绩效管理推进计划完成情况
学习与创新
团队建设激励机制建立绩效管理推进
华美集团战略地图主题说明
板块
财务
战略主题
利润增加销售增长降低成本利润增长率、净资产收益率；
可能的衡量指标
销售额、销售增长率；资产周转率；同比物料成本降低；期间费用控制；库存周转率；采购金额下降员工流失率，销售计划达成率，毛利增长率，利润增长率销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率内外客户不满意投诉的次数、客户满意度、利润增长率制订产品质量标准延迟的天数；产品因质量问题被投诉的次数；产品因质量原因而损失的金额，抽检合格率；区域大客户集中度；大客户占销售额的比率，销售计划达成率，网络体系建设完成情况，融资金额的数量，已获利息的倍数，有效的融资渠道的数量
顾客
加强分子公司管理板材棒材销售市场占有顾客满意度
内部
质量控制体系建设新产品销售网络建设融资管理
费用控制
费用管理超过预算的金额，销售在销售额中所占的比例；财务费用超过预算的金额，
新生产线的原料采购

公司战略地图

市场管理部
市场宣传部
技术支持部
办事处
生产管理部
采购储运部
工程工艺部
品质部
生产一部
生产二部
机加部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比重大投资项目利润率新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建（KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解

企业战略地图

扩大市场占有率
顾
提高产品和服务质量
建立卓越的客户关系与和谐社会关系
客
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
维
提高市场占
度
有率
提升企业品牌形象
优质的服务
提升产品质价比
提高交付及时率
合作共赢的战略客户伙
伴关系
优秀企业公民
策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户主张，从而提升各个业务市场的市场占有率。要做到：
C4提升产品质价
比
C5提高交付及时率
建立卓越客户关系与和
谐社会关系
C6合作共赢的战略客户伙伴关系
C7优秀企业公
民
内部流程维度
生产管理流程
I1成本控制流程
I2质量管理流程
I3计划管理流程
客户管理流程
I4目标客户的识别
与开发
I5目标客户的维护
与管理
I6展开深度合作，增加目标
客户价值
战企略业监战略控地图指标：品牌美誉度
1.识别、提炼企业文化，创建企业理念 2.确立企业使命、愿景、价值观
行为系统开发： 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等）
1.厂区形象策划（包括工作服、logo、目视板、标识等） 2.品牌包装形象的设定（外形包装、广告策划等） 3.宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等）
企各业项战略费地用图。
控制财务费用
通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用
控制销售费用

战略规划战略地图与管理控制系统实施基于华润集团的案例研究

总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新，以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节，关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导，合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场的不断变化。

(完整版)某公司企业战略地图

公司战略地图F1：股东满意的投资回报财务构F2：提高净收益面F2.1：增添销售收入：降低、控制成本F3：加速财产周转速度F4：优化财产构造C1：提高公司在社会民众中的形象C2：实现与战略合作伙伴的共同发展C3：关注其余利益有关者的价值主张客C2.1 增强奶源供应商的战略C2.2 提高经销商经营水平，C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安户 C1.1 产质量量安全保障提高品牌和巴氏鲜奶的价值感合作伙伴关系实现转型全事故构面C1.3 优秀的用户体验C1.4 提高服务质量，花费者满意程C2.3 物质供应商的共同C3.2 优秀的政府及媒C3.3 优秀的银行合作度体关系关系I1：牧场模块I2：生产营运模块I3：销售与市场模块内 I1.1 增添奶源供应I2.1 产品标准与工艺标准完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及I3.1 新产品开发与现有产品I3.2 增强品牌创意流传与新的完美 ,工艺标准化高原辅资料查验和考证能力时电子化程度改良产品创意推行部I3.3 经销商内部管理系统的I3.4 提高地区市场网格规划运 I1.2 奶源均衡与协调I2.4 提高原辅资料及包材完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平，加营采买的计划性和协调性招标和网购比率快库存周转完美的科学性构 I1.3 提高牧场信息化管理水平提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率，降I3.5 业务团队能力提高I3.6 减少价风格整带来的冲面I2.7 严格履行工艺标准和成立质量管理系统击高设施运转效率低吨成本I1.4 原料奶质量安全I2.10 发挥生产计划的指导I2.11 降低因破漏包、黑点、 I3.7 实行体验营销I3.8 打造全程冷链保障系统性和提高物控水平喷码问题惹起的客户投诉L1：人力资源管理L2：财务管理L3：系统管理 L4：信息化管理学L2.1 打造全面估算管理系统L3.1 质量系统的全家产链覆盖L4.1 信息化需求转变进度及习 L1.1 战略人力资源管理项目落地运转建设质量与L3.2 内部管理系统的履行有规 L1.2 打造人材培育体制L2.2 分段成本数据确认与查核L4.2 已有模块的连续完美范效性构面连续生计和盈余均衡记分卡维度战略主题目标值支持计划分管高管责任部门中心权衡指标2014 年 2015 年F1:股东满意的投资回报F2:提高净收益财务构面F2.1: 增添销售收入F2.2: 降低、控制成本F3:加速财产周转速度F4:优化财产构造C1: 提高公司在社会民众中的形象C1.1: 产质量量安全保障C1.2: 提高品牌和巴氏鲜奶的价值感C1.3: 优秀的用户体验C1.4: 提高服务质量，花费者满意程度。

战略地图方法论

4
战略宣贯的有效工作
Guidelines 4 通过在电信各职能部门、分公司实行战略编制工作，促进战略发展思想的宣贯，将公司战略目标真正落实在日常行动之中。
3
战略地图的总体框架
战略地图
策略提升企业价值/股东价值
价值提升
提升企业价值
盈利成长
降本增效
降低风险
客户领先
提升客户满意度提升客户价值
客户理解
第一部分
战略地图总体介绍
战略地图概述战略地图的作用战略地图的体框架战略地图的制定步骤及难点
战略地图概述
战略地图，像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上。
战略地图的概念战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。
资源配置
有效动作
预算编制
配套支撑
各个有效动作应该相互独立
“有效动作”是战略地图的核心，对预算编制起到指导作用资源配置和配套支撑为“有效动作”的实施提供支撑
6
战略地图制定的核心——有效动作
如何考虑选择有效动作？
从规划思路来考虑有效动作例住宅小区铜缆将停止投资——向“光进铜退” 投资方式转变 PHS投资策略——总体上将不再新增投资，向PHS存量资产优化转变考虑当前最紧要解决的问题例终端补贴营销方式问题：目前发展一个小灵通用户的成本为239元/部，虽然采取了一些策略去减少小灵通终端补贴，但仍然要每年要付出2亿多的营销成本，需要转变小灵通营销模式；再如传统上宽带猫都是赠送，能否考虑宽带猫市场化运作，云和公司已在宽带猫市场化运作上有成功的先例，应综合考虑推广应用学校宽带目前1托N的现象很普遍，宽带ARPU值只有15元，如何采用有效动作提升APRU 值？农村党教网目前存在利用率低的问题——应该采取怎样的有效动作？有内外部环境变化考虑有效动作例从1-9月份经营数据看，70%以上的宽带收入来自于县级以下城市，农村宽带已进入成长期，我们对此又如何打算？

战略地图和行动计划制定

提高效率：行动计划可以确保各项工作按照时间表进行，提高工作效率，减少浪费。
行动计划的挑战与解决方案
挑战：计划执行过程中出现未预见的问题和障碍解决方案：建立有效的反馈机制，及时调整计划挑战：缺乏资源导致计划无法实施解决方案：合理分配资源，确保计划的可行性
战略地图与行动计划的结合
03
结合的意义
04
对战略目标进行分解和制定计划
将战略目标分解为可执行的小目标。根据小目标制定详细的行动计划。评估计划的可行性和风险，确保计划的实施效果符合预期。根据评估结果调整计划，优化实施方案。
针对不同业务制定不同的战略地图和行动计划
针对不同业务制定不同的战略地图和行动计划，以适应不同市场需求和竞争环境。
制定行动计划的步骤
确定目标分析现状制定计划评估风险实施计划监控和调整
行动计划的益处
明确目标：明确组织或个人的目标和方向，避免盲目行动。
降低风险：通过制定详细的计划，可以预测和应对可能出现的风险和问题，降低组织或个人的风险。
添加标题
添加标题
添加标题
物力、财力等资源，确保计划的顺利实施。
措。
绘制战略地图的步骤
确定目标：明确组织或企业的愿景和目标分析现状：分析组织或企业的当前状况和资源制定策略：根据现状和目标，制定实现目标的策略分解任务：将策略分解为具体的任务和行动计划
战略地图的益处
明确组织目标：通过战略地图，员工可以清晰地了解组织的目标和战略意图，从而更好地为实现目标努力。
协调部门工作：战略地图可以协调不同部门之间的工作，使各部门能够更好地协同合作，提高整体效率。
添加标题
添加标题
添加标题

战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]

战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。

战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。

战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。

B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。

因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。

所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。

战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。

经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。

采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。

采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。

企业战略地图绘制

产品/服务特征
客户价值主张
选择功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应生产分销服务风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户获得客户保留客户发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成本
增加客户数量

如何理解与正确运用战略地图-01

如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。

平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。

下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。

1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

4、六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

企业中长期和年度战略地图范例

（人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门/ 职能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他们的价值主张是什么？
C1：人力资源满意度85分以上，任职资格达标率90% 以上
（人力资源）部门外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是谁？如何度量客户成果？他们的价值主张是什么？
C2：杜绝外部机构通报
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例）
本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？）职能使命打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现
本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？
财务
F1：建立高效的（人力资源）队
F：提高劳动生产率，支持股东价值
F2：合理的人均薪资成本控制
L2：确保HR（人力资源）部门信息化协同
L3：提高HR（人力资源）创新受激励
《职能部门内部运营关键战略举措识别交叉矩阵分析表模板》、《职能部门战略地图模板》
《学习发展类目标开发模板》、《职能部门战略地图模板》
客户
C1.1：薪
C1.2：工作氛围
C2.1：劳动法规
C2.2：职业健康
C1.3：职业发展
C1.4：职业健康
I1：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东价值实现？ I2：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足股东价值实现？
方法与模板《职能部门使命交叉矩阵分析表模板》、《职能部门战略地图模板》
《职能部门财务战略交叉矩阵分析表模板》、《职能部门战略地图模板》
《职能部门利益相关者价值主张分析模板》、《职能部门战略地图模板》

战略管理之战略地图2013.12.23

公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略管理之战略地图
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲什么是企业战略
认识企业战略什么是企业战略企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
企业战略的六大特征（二）
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。