企业管理变革与管理进程(doc 12页)

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企业的变革和变革的管理(PPT376页)

企业的变革和变革的管理(PPT376页)
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B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
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C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
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D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
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进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上;技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导;技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革;
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国有或家族企业的改制
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7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
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二、企业变革的模型
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企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机;
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机; • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机; • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机; • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
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• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现:有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
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A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。

(word完整版)企业管理创新案例与分析

(word完整版)企业管理创新案例与分析

企业管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动.这个概念不仅强调了管理创新的创造性,要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。

只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段,其目的是更有效地实现管理目标。

一、管理创新的背景首先,随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。

管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力.其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争,比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求,这就不仅要求企业技术创新,而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。

国外的许多创新型企业,如微软、惠普、3M、三星等,以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等,都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。

例如,韩国三星近年来实施TPI/TPM(全员劳动生产率创新/管理),使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践,取得了良好效果.二、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是一项复杂的系统工程。

从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。

企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。

1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新.凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变.管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异,贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益,形成管理特色.2、战略创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。

企业管理制度最新版本(优秀范文7篇).doc

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企业管理制度最新版本(优秀范文7篇)企业管理制度最新版本篇1第一条为加强公司职工管理,特制定本规定。

第二条员工正常工作时间为上午7时40分至12时,下午1时30分至6时,因季节变化需调整工作时间时由办公室另行通知。

第三条公司职工一律实行上下班打卡登记制度,所有员工上下班均需亲自打卡。

员工上班前应做好上班准备工作,应检查机器各部位是否能正常运转并做好卫生清理工作,下班后应把所有的工具各就各位,把物品整理归类。

第四条公司每天安排人员监督员工上下班打卡,并负责将员工出勤情况报告领导,由领导报至财务部,据此核发工资及奖金。

第五条所有人员须先到公司打卡报到后,方能外出办理各项业务特殊情况需经领导签字批准,没经领导批准的,按迟到或旷工处理。

第六条上班时间开始后5分至30分内到班者,按迟到论处,超过30分钟以上者,按旷工半日论处。

提前30分钟以内下班者按早退论处,超过30分钟者按旷工半天论处。

第七条员工外出办理业务前,须向本部门负责人申明外出原因及返回公司时间,否则按外出办私事处理。

第八条上班时间外出办私事者,一经发现,即扣除当月全勤奖,并给予警告一次的处分。

第九条员工1个月内迟到、早退累计达3次者扣发全勤奖,5次扣半天工资,员工无故旷工半日者,扣发当月全勤奖;旷工一天扣二天工资,每月累计3天旷工者以上者公司给予辞退。

第十条每位员工每月有二天休假,如一个月因工作没有休假者,多工作一天。

该天发一天半工资。

请假一天,扣除当天工资,扣发当月全勤奖第十一条全体员工每月需完成公司安排的工作任务,生产员工有生产任务,销售人员有销售任务,办公人员有办公公务,若完不成任务者,扣发10%至50%的工资,三个月无业绩者,给予辞退。

第十二条员工(含试用期员工)凡有以下一条或多条功绩者,公司给予不低于100元的奖励。

1、超额完成任务或在改进经营管理、提高经济效益方面做出突出成绩者;2、工作中敢于坚持原则,对弄虚作假、严重违反财经纪律、贪污、盗窃、破坏公共财产者大胆揭发、勇于斗争有功绩者;3、在工作中发现事故隐患并采取措施,避免重大事故发生,以及保护公司财产和利益有突出贡献者;4、主持正义,积极维护社会治安,维护企业的工作秩序,勇于同坏人坏事作斗争有功绩者;5、工作态度端正,主动为公司分忧解难,为公司节省开支,为公司提出合理化建议并被公司采用者。

企业经营管理制度9篇

企业经营管理制度9篇

企业经营管理制度企业经营管理制度9篇在现在的社会生活中,各种制度频频出现,制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。

到底应如何拟定制度呢?以下是小编帮大家整理的企业经营管理制度,欢迎阅读与收藏。

企业经营管理制度1一、实行“岗位目标”职责制管理按着工作性质划分岗位职责,确定岗位目标:销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。

二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队成立销售公司,根据渠道销售和终端销售的特点,划分为:大沈阳(沈阳、抚顺、铁岭)——终端营销,辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。

三、实施“长效差别激励”制度一线生产工人:基础工资1800元+满勤奖200元+绩效xxx元;生产管理人员:基本工资+产量奖(质量控制)+目标奖技术人员:基本工资+新产品开发奖+目标奖质量人员:基本工资+质量目标奖行政人员:基本工资+工作目标奖勤杂人员:基本工资+满勤奖四、强化“第一职责人安全监控”制度五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制,严格执行过程监控,落实产品入库前终检。

六、车间实施“准军事化”管理七、加强技术攻关和新产品研发八、建立“例会管理”体系建立日常事务处理“日例会”(15分钟——30分钟)、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会(5分钟—10分钟)。

九、实行定额领料,加强车间成本核算十、建立考评体系和培训机制人力资源部门做好日常考评和考核,透过不同形式的培训提高工人的技能。

十一、建立计划管理系统,实现“事前计划、事中管控、事后审计”十二、安装工程实行“三三项目管控法”三三项目管控:“工期、质量、安全”,确保工期三因素——人员、材料、资金,确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量,确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。

中国建筑业企业改革和发展探讨(doc 36页)

中国建筑业企业改革和发展探讨(doc 36页)

中国建筑业企业的改革和发展摘要:建筑业是指从事各种土木工程或建筑工程建造活动的产业。

它包括建筑施工、设备安装和建筑维修等建筑生产活动,是以最终建筑产品为生产对象的物质生产部门。

关键词:建筑企业改革发展建筑业是国民经济发展的支柱产业,中国的建筑市场是一个发展潜力很大、前景广阔并充满活力的市场。

1996 年,全社会固定产投资计划规模为20700亿元人民币,其中国有单位基建投资7500亿人民币,技术改造投资3850亿人民币,房地产开发2360亿元(主要用于居民住宅和普通商品房建设)。

近期建设投资重点是加大投资结构,调整力度,增加农业、水利建设及老工业基地的技术改造的投资,对交通、能源、通讯、重要原材料等部门实行投资倾斜政策,有重点地支持机械电子、汽车、石油化工等支柱产业的骨干项目,重视科技、教育并兼顾社会事业和居民的住宅建设。

近年来,我国建筑业企业改革和发展取得了令人瞩目的成就,但总的来看,还不能适应经济发展和国际竞争的需要,主要表现是:传统建筑企业水平低、能力过剩、竞争能力差;企业发育不足、规模小,高新技术企业还很薄弱:“大而全、小而全”现象严重,大型企业不强、很难参与国际竞争,中小企业不专、分工协作水平不高、效率低下。

这表明,我国建筑业企业管理体制和经营体制不适应市场体制要求;企业组织结构不适应工程建设社会化、专业化分工协作要求,企业经营管理不适应国际国内一体化大市场发展趋势要求。

因此,应当从实际情况出发,进一步改革和发展我国的建筑业企业。

一、建筑业企业改革的重要性新中国成立后,随着大规模经济建设的开展,建筑业蓬勃发展起来。

国营建筑施工企业开始组建,并很快成为我国建筑业的主要力量。

1952 年,中央成立了建筑工程部,29个省、自治区、直辖市相应成立了主管部门。

但是,在新中国成立后很长一段时期里,在思想认识和政策规定上都没有把建筑业作为国民经济的独立物资生产部门来对待,而是把建筑业看作是固定资产投资的消费部门。

运营管理的发展简史

运营管理的发展简史

运营管理的发展简史(总4页)--本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--运营管理的发展历程一、产业革命(18世纪60年代—19世纪初)产业革命始于18世纪70年代的英国,19世纪又扩展到美国和其他国家。

之前农业一直都是世界各国的主导产业。

制造业采取的是手工作坊方式,产品是由手工艺人和其徒弟在作坊里加工出来的。

这种手工作坊式的生产方式直到19世纪初才发生了变化。

许多发明创造改变了生产方式,机器代替了人力。

其中,最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。

1765年,英国人詹姆斯·瓦特(James Watt)发明了蒸汽机,为制造业提供了机械动力,推动了制造业的发展。

1776年,英国人亚当·斯密在其著作《国富论》中提出劳动分工的概念,认为:(1)分工可重复单项操作,提高熟练程度,提高效率;(2)分工可减少变换工作所损失的时间;(3)分工有利于工具和机器的改进1801年,美国人埃尔·惠特尼(Eli Whitney)提出了标准化的生产方式。

正是采用了标准化的配件,才实现了零件的可互换性,零件才无需定制,才能快速批量生产,才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪,才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。

尽管发生了这些巨大的变化,管理理论与实践并未获得长足的发展,这时迫切需要比较系统、切实可行的管理方法作指导。

二、科学管理(1910—1920年)到了20世纪初,以泰勒(Frederick W. Taylor)为代表创立了科学管理原理,给工厂管理带来了巨大变化。

泰勒是科学管理原理的创始人,被尊称为科学管理之父。

泰勒认为雇主与雇员的真正利益是一致的,只有最大限度地提高了生产率,同时实现了雇主和雇员的财富最大化才能永久地实现社会财富的最大化。

以此为出发点和基础,泰勒提出了科学管理原理,其精髓在于:(1)对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进;(2)建立在方法研究基础上的差别计件工资制;(3)根据工作性质的不同科学地挑选并培训工人;(4)设立计划部门,负责合同管理、方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能。

化工企业安全管理工作标准(doc 12页)

化工企业安全管理工作标准(doc 12页)

化工企业安全管理工作标准(doc 12页)化工企业安全管理工作标准HG/T 23001-921 主题内容及适用范围1.1 本标准规定了化工企业安全管理工作的内容和要求。

1.2 本标准适用于化工企业。

1.3 化工院校和科研单位的化工生产实验厂(车间),亦参照本标准执行。

2 引用标准GB5306 特种作业人员安全技术考核管理规则GB6442 企业职工伤亡事故调查分析规则HG/T23002 化工企业安全处(科)工作标准3 安全管理机构3.1 公司(总厂)、大型企业设安全技术处;中小型企业设安全技术科(股)。

3.2 安全技术处(科、股)可根据本厂的实际情况设立气体防护站(或救护室)和监测站(或安全分析室)。

3.3 100人以上的生产车间设专职安全员;100人以下的生产车间设兼职安全员。

3.4 生产班组设不脱产的班组安全员。

3.5 专职安全管理干部人数可按企业职工总人数的2‰~5‰范围内配置。

500人以下的企业,其专职安全管理干部不少于2人。

4 各级人员的安全职责4.1 经理(厂长)对本企业的安全生产和安全管理工作,包括贯彻执行国家法令、法规、制度、标准;审批本企业的各项安全规章制度和安全技术措施计划;定期研究、分析和解决有关安全生产的重大问题;组织全厂性安全教育和安全大检查;贯彻落实各工程项目中有关安全和工业卫生设施“三同时”的方针;以及参加重大事故的处理等工作负全面责任。

4.2 副经理(副厂长)在经理(厂长)指定分管的业务范围内对实现安全生产负责。

5 各职能部门的安全职责5.1 安全技术部门的职责:5.1.1 贯彻执行国家和上级颁发的有关安全生产的法规、制度和标准。

5.1.2 在企业的领导下组织制订、修订和健全各项安全生产管理制度和安全技术规程。

5.1.3 负责企业日常安全生产的监督、检查、安全技术管理、安全教育以及工伤事故的调查、统计、上报和建档工作。

其具体职责按HG/T23002《化工企业安全处(科)工作标准》执行。

企业内部管理制度手册(精选7篇)

企业内部管理制度手册(精选7篇)

企业内部管理制度手册(精选7篇)企业内部管理制度手册(精选7篇)对于企业的发展,要想保持持续长久,就需要设立管理制度。

那么,大家知道制度的格式吗?下面是由小编给大家带来的企业内部管理制度手册7篇,让我们一起来看看!企业内部管理制度手册(篇1)第一条严禁打架斗殴和辱骂他人,违者按公司有关规定处理;第二条凡酗酒闹事、影响正常工作者,由保卫科采取强制措施,保障安全。

对所造成的损失全部由当事人承担,并视情节轻重予以批评教育或行政处分;第三条严禁利用娱乐活动及其它手段进行聚众赌博、播放淫秽录像、传抄黄色刊物,一经发现,即严加查处,对当事人给予治安罚款。

情节严重、屡教不改者送公安机关处理;第四条园区内禁止玩火、破坏公物,不听劝阻者,按有关规定处罚(未成年子女由家长承担);第五条严禁在园区内任何场所大声喧哗、起哄、扰乱公共秩序;企业内部管理制度手册(篇2)第一条为规范公司的车辆使用管理规定,保证公司各项工作的正常、有序开展,特制订本规定。

第二条小区巴士归口管理责任部门为所在管理处,工具车由综合部归口管理,并由综合部统一调度。

第三条公司车辆主要用于:一、外出采购物品或装运花木;二、员工外出办公事用车;三、公司来客接送用车;四、员工因私用车:如结婚、重病、孕(产)妇去医院等用车;五、其它特殊情况用车。

第四条使用车辆的申请审批程序:一、各部门因事需使用车辆时,必须填写《小车使用申请单》,写明用车事由、办事地点、出发时间和返回时间,必要时写明车号;二、租赁车辆须事先提出租赁申请,经综合部审核并由总经理同意后,写明车主及车牌号(特殊情况可事后补),并据《小车使用申请单》结算运费;三、员工因私用车,申请人填好申请审批单后,须经部门负责人、综合部审核经总经理同意,方可有车;四、除规定驾驶员外,其它员工一律不得私自驾驶公司车辆;五、星期天、节假日、中夜班等非上班时间原则上不安排用车,确有特殊情况,则由申请部门填写好申请审批单后报总经理审批;突发事件应急用车,事前可以无申请审批单,但事后必须补上;第五条调度员须根据审批有效的申请审批单调度车辆。

管理变革与管理进程

管理变革与管理进程

管理变革与管理进程2002年,哈佛商学院教授约翰•科特尔和拉里•普森斯主编的《管理变革与管理进程》一书出版,深入剖析了管理变革对企业的影响以及成功的管理进程。

本文将围绕这本书展开论述,并分析其对当前商业环境的启示。

首先,管理变革是现代企业发展中不可避免的一个过程。

科特尔和普森斯指出,企业在发展过程中需要适应外部环境的变化,同时也要应对内在的挑战。

“适者生存”的原则适用于企业管理的方方面面。

随着科技的不断进步、市场竞争的日益激烈以及顾客需求的不断变化,企业必须不断进行管理变革,以保持竞争力和适应市场的需求。

这种管理变革可以包括组织架构调整、流程优化、领导力培养等方面的改变。

其次,管理变革的成功取决于管理进程的有效实施。

科特尔和普森斯提出了一套管理进程模型,包括战略规划、执行和评估等关键环节。

战略规划阶段要求企业明确长期目标和策略,做好市场分析和竞争环境评估;执行阶段则需要高效的组织和领导力,以确保战略的落地和执行;评估阶段则是通过有效的绩效评估和反馈机制,实时调整和修正管理策略。

只有将管理变革与管理进程结合起来,企业才能够顺利进行管理变革实施。

再次,科特尔和普森斯在书中给出了一些成功的管理变革案例。

其中,包括通用电气公司的变革以及霍尼韦尔和IBM的成功案例。

这些企业通过在组织结构、流程和技术等方面的变革,成功实现了业务增长和盈利能力的提升。

这些案例表明,成功的管理变革需要良好的领导力、有效的沟通以及对组织文化的理解和管理。

最后,对于当前商业环境而言,管理变革和管理进程的研究对企业有着重要的启示。

科技的快速发展和不断变化的市场需求使得企业需要能够适应变化并进行迅速的调整。

与此同时,有效的管理进程可以帮助企业将战略计划转化为实际行动,并及时进行评估和调整。

了解和运用管理变革和管理进程的原则,对于企业在市场竞争中保持竞争力和实现可持续发展具有重要意义。

综上所述,《管理变革与管理进程》这本书对于现代企业的管理变革和管理进程有着重要的指导意义。

企业的管理制度如何写

企业的管理制度如何写

企业的管理制度如何写随着社会不断地进步,我们都跟制度有着直接或间接的联系,制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。

以下是小编精心收集整理的企业的管理制度如何写,下面小编就和大家分享,来欣赏一下吧。

企业的管理制度如何写1一、总则1.公司全体员工必须遵守公司章程,遵守公司的各项规章制度和规定。

2.公司倡导树立“一盘棋”思想,禁止任何部门、个人做出有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

3.公司通过发挥全体员工的积极性,创造性和提高全体员工的技术管理经营水平,不断完善公司的经营管理体系,实行多种形式的责任制,不断壮大公司的实力和提高经济效益。

4.公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识,为员工提供学习深造的条件和机会,努力提高员工的整体素质和水平,造就一支“思想新,作风硬,业务强,技术精”的员工队伍。

5.公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理,鼓励员工发挥自身的才智,提出合理化建议。

6.公司实行“绩效制”的分配制度,为员工提供收入和福利保证。

并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面的待遇,为员工提供平等的竞争环境和晋升机会。

公司推行岗位责任制,实行考勤,考核制度,评先树优对做出贡献者予以表彰与奖励。

7.公司提倡求真务实的工作作风,提高工作效率;提倡厉行节约,反对铺张浪费;倡导员工团结互助,同舟共济;发扬集体合作和集体创造精神,增强团结的凝聚力和向心力。

8.员工必须维护公司纪律,对任何违反公司章程和各项规章制度的行为都要予以追究。

二、员工室内规范1.公司的文件由行政部拟稿,文件形成后属公司的由总经理签发。

2.业务文件已由有关部门拟稿,分管经理审核签发。

3.以签发的文件由核稿人登记并按不同类别编号后按文印规定处理。

4.公司的文件由行政部负责报送,送件人应把文件内容,报送日期,部门,接收人等事项登记清楚并报送结果。

5.经签发的文件原件送办公室存档。

6.外来的文件由办公室负责签收,并于接见当日,按领导批准的要求送交有关部门,文件阅亦部门和个人,对有阅办要求的文件,应在三日内办理完毕,并将办理情况反馈至办公室,不能办理的应向办公室说明原因。

企业管理九段位

企业管理九段位

企业管理九段位罗百辉原创有人把企业管理像围棋手一样分成九段:管理一段:经验管理;管理二段:效率管理;管理三段:成本管理;管理四段:质量管理……这一、二、三、四段,我们似乎非常熟悉,不要说改革开放的20年,就是建国50多年以来,中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段;五、六、七段,恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理;管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理,这也是我们企业管理发展的最高境界。

企业管理的:“九段”:管理一段:经验管理管理二段:效率管理管理三段:成本管理管理四段:质量管理管理五段:人性管理管理六段:知识管理,管理七段:创新管理管理八段:文化管理管理九段:战略管理管理一段:经验管理过去,农业学大寨、工业学大庆,我们到处学经验。

所谓的经验就是说我过去这么干,成功了,这就是一个成功的经验;我过去这么干,没成功,这就是一个失败的经验。

经验是过去式的,固然很重要,但有一句话非常值得我们警醒:今天的灾难往往源于当年的英明决策。

在变化速度加快的社会环境中,我们要提出一个新的观念:今后学习的主要方向不是向过去学习,而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!管理二段:效率管理很多工厂都有一个标语:“时间就是金钱,效率就是生命。

”这句话没错。

但是,假设你准备向东去,却开了一辆奔弛轿车高速向西开,速度越快,则离目标越远。

往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”:执行最重要!细节最重要!事实是:战略和方向错了,执行力和细节越好,死得越快!我们可以看到,中国许多家电企业有非常高的效率,但问题是这些企业并没有合理的利润。

许多家电企业正因为效率过高,而导致产品积压,结果企业陷入困境。

所以我们要改一个字,效率管理还不足够,我们所追求的是企业的效益而不是效率!管理三段:成本管理没有不重视成本的企业。

中国企业的资源非常有限,但是资源浪费却十分惊人。

在世界发达国家,炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度,而在中国,是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%,而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。

《企业管理创新与组织变革》学习心得(3篇)

《企业管理创新与组织变革》学习心得(3篇)

《企业管理创新与组织变革》学习心得《企业管理创新与组织变革》是一门较为重要的课程,通过学习,我深刻认识到了管理创新和组织变革对企业的重要性,并且对于如何有效地进行管理创新和组织变革有了更加深入的了解。

在学习过程中,我从三个方面进行了总结和思考:一、管理创新在企业发展的重要性管理创新是指在企业运营和管理过程中,运用新的思维、方法和技术来提高管理效率、提升企业竞争力的过程。

通过学习,我了解到管理创新对于企业的发展至关重要。

首先,管理创新可以提高企业的管理效率和效果,促进企业资源的优化配置和利用,提高企业的生产效率和经济效益。

其次,管理创新可以激发企业的创新活力,推动企业的技术创新和产品创新,提升企业的核心竞争力和市场影响力。

最后,管理创新可以提升企业的组织能力和学习能力,使企业能够及时适应市场变化和需求变化,保持竞争优势和可持续发展。

二、组织变革的重要性和影响因素组织变革是指在企业内部,通过对组织结构、流程、文化、系统等方面的调整和改变,以适应外部环境变化和实现企业战略目标的过程。

通过学习,我了解到组织变革对于企业发展的重要性和影响因素。

首先,组织变革可以提升企业的适应能力和竞争力,使企业能够在不断变化的市场环境中立于不败之地。

其次,组织变革需要充分考虑企业的文化和价值观,以及员工的习惯和心理预期,通过有效的沟通和参与,提高组织变革的成功率和可持续性。

最后,组织变革需要领导者的正确引领和管理,同时也需要全员的共同努力和配合,通过协同合作,推动组织变革的顺利进行。

三、管理创新和组织变革的具体实施方法和案例分析在学习的过程中,我不仅学习了管理创新和组织变革的理论知识,还学习了实际的实施方法和案例分析。

其中,对于管理创新,我了解到需要进行市场调研和需求分析,根据企业的实际情况和发展战略,提出创新的管理模式和方法。

对于组织变革,我了解到需要进行组织诊断和问题分析,确定组织变革的目标和步骤,同时掌握有效的变革管理技巧和方法。

企业精细化管理方案(精选7篇)

企业精细化管理方案(精选7篇)

企业精细化管理方案企业精细化管理方案(精选7篇)为了确保事情或工作有序有效开展,我们需要事先制定方案,方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。

怎样写方案才更能起到其作用呢?下面是小编为大家收集的企业精细化管理方案(精选7篇),欢迎阅读与收藏。

为响应集团公司号召,全面推行精细化管理,提升工程质量和管理水平,根据我公司工作流程,特制定本实施方案。

一、指导思想以20XX年“精细管理年”活动为契机,以“严格控制,精细管理”为原则,将“精细化管理”理念贯穿工程管理和整个公司运营中,从项目内外招投标、工程质量、材料控制、工程施工、现场管理、验收结算等方面入手,深入实施精细化管理,建立科学、严谨、高效的工程管理运行流程。

二、重点工作措施(一)内部管理方面1、精细化管理是一种新的管理模式,会增加员工的工作量,所以会有抵触情绪,所以要加强宣传教育和培训,充分利用会议、宣传栏等方式进行有效的宣传教育,让员工认识到精细化管理给企业带来的好处,激发和调动员工工作积极性,进一步提高工作效率;2、根据公司目前的组织架构,细分职能和岗位,并制定出具体的工作流程,责权利明确、到位,细化分解每一个目标、任务、计划、指令,使之落实到人;3、与员工签订目标责任书,并月月考核,做到事事有人管,人人都管事,事事有标准,事事有考核;4、每两个月组织设计师到材料市场或经典装修现场进行参观,让设计师能够紧跟流行趋势,有效提高设计师设计水平,使设计作品保持先进性;(二)工程前期内部成本控制1、对于投标工程,首先由预算员根据图纸详细计算,完成后由成本控制部和工程委员会集体会审,将成本控制落实到每一种材料和工种,切实提高工程中标率;2、对于内部分包工程招标,要确保每项分包工程不少于3家竞标者,并且要定期更换,邀标会由工程委员会主持并进行评标,确定最终中标者;3、对于大宗材料的采购招标,要确保同种材料不少于3家供应商,邀标会由工程委员会主持并进行评标,确定最终中标者。

企业管理实施方案(精选5篇)

企业管理实施方案(精选5篇)

企业管理实施方案企业管理实施方案(精选5篇)为了确保我们的努力取得实效,通常需要提前准备好一份方案,方案具有可操作性和可行性的特点。

制定方案需要注意哪些问题呢?以下是小编帮大家整理的企业管理实施方案(精选5篇),希望对大家有所帮助。

企业管理实施方案1一、公司管理现状:(1)公司高层管理思想落后,管理方式粗俗。

多采用集中式独裁管理,员工没有有发言权,机械地执行中高层指示,命令,政策,挫伤员工积极性和创造性。

(2)公司中高层疏于授权,授权文化氛围不浓厚,管理层上行下效。

公司不论处于萌芽期,成长期,还是发展期,管理层管理方式单一,缺乏创新,造成管理层殚精竭虑,工作异常繁忙,但工作成果微薄,绩效不显著,而这又导致管理层单纯认为,员工努力程度不够,自己监督不严所致,从而加强监管,由此公司管理陷入恶性循环。

(3)公司岗位分工不明确,员工工作秩序混乱。

公司高层根据现有公司状况和自己情绪,随意安排工作,公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明,员工无所适从,工作情绪低落。

(4)绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶。

鉴于公司高层管理思想落后,未能设立人事管理部门,由此导致缺乏正规绩效管理,对于员工考评不合理,不公平,绩效与薪酬极度失衡,员工流失率居高不下。

(5)薪酬制度不规范,薪酬方式单一,结构失衡。

薪酬制度最明显的特点是内在公平性,外在竞争性,对员工激励性。

绩效考核不合理,直接引起利益分配不均,同时由于薪酬的不稳定性,员工缺乏安全感。

员工被迫离职或跳槽。

(6)缺乏对员工职业生涯规划。

职海航行航行图必不可少,但公司制度不健全,管理层不具备相应的素质和思想观念,加上管理对于员工职业生涯规划的忽视,仅仅将眼光放在公司盈利和成本上,缺乏长远打算。

员工因未能拥有指导,看不到未来职业前进方向和目标,在公司中晋升无望,只有转投别家公司。

(7)公司管理层和基层员工淡于沟通交流。

公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情,管理层未能通过与基层员工沟通交流,导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性。

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管理变革与管理进程哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久,做一个长寿企业、百年老店呢?据有关资料统计,我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁,集团公司的平均寿命7~8岁;世界上,30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。

为什么有的企业能够长盛不衰,有的企业却举步维艰?企业出现问题是必然的,因为,“在当今世界上,唯一不变的就是变化”,而“变化”必然引发新的问题。

特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中,企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力,才能在市场上继续生存。

从这个意义上说,企业最大的问题不在于外部环境发生变化,而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。

从昔日IBM被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组,正说明“变化”的永恒性、加速性和“不变革,就死亡,任何企业,概莫能外”的游戏规则。

而变革的重要性、迫切性,对于我们中国企业来说更为明显,我们瑁了要在剧烈变化的竞争环境中把握住机会,还要面对“入世”带来的冲击。

变革是这样的重要,然而在我们为企业进行咨询服务的过程中,却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。

多数企业认为,企业有了问题才需要进行管理变革,更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。

事实上,管理变革的最终目的,并不仅限于扭亏为盈等短期行为,更重要的是通过变革,使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应,以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。

因此,每个企业,不论其效益显著,或者在行业中成绩斐然,都需要持续性地作出变革的行动。

这一点,正是许多著名企业成功的关键因素,例如,通用电气公司因为敢于变革,善于变革,一直保持高速增长的势头,成为全球最有价值的公司。

再如,联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业,无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。

管理变革不能等出了问题才实施,而应在企业处于安乐时主动地进行。

对这一点,有优秀企业(如上述)的成功示范,加上WTO的冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力,我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践,在此就不赘述。

以下着重以企业的管理进程为主线,对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析,以期对正在或将要进行管理变革的企业有所启示。

管理变革的困惑客观地说,不少企业是敢于进行管理变革的,但在管理变革实践中的盲目性,将使他们付出沉重的代价,这一点不可忽视,这也正是我们担心所在。

大量实践告诉我们,管理变革是一把双刃剑:一方面,成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面,失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。

对企业而言,仅仅知道要变革还不够,更重要的是知道怎样变。

以下是一个典型案例。

星龙集团,净资产逾亿元人民币,其经营业务涉及地产开发、物业管理、制药以及娱乐业等多个领域。

自公司创立之日始,欧阳舟先生就敢打敢拼,从Щ易起家,在短短的5年时间里逐步完成了公司的原始资本积累和集团化经营。

艰辛的创业和长年的经营实践,把欧阳舟磨练成为一个视野开阔、眼光敏锐、果断干练,既富于幻想,又善于总结经验教训的成功商人。

时至今日,欧阳舟总裁不满足于“星龙”的现有成绩,但企业的管理现状让他心有余而力不足。

企业制定了不少的规章制度,但却很难得到贯彻落实;一个指令下去,经常是石沉大海;很多事情出了问题,却找不到原因,也没人承担责任;……。

非但如此,近一年来,欧阳舟总裁已开始觉察到集团整体运作的这种僵化和效率低下开始加速,中、高层管理人员怕担责任,出现了给权而不愿要权的怪现象;集团内部管理也开始出现松动,不少人抱有不管不得罪人的态度;公司大多数人“只埋头拉车、不抬头看路”的情况十分普遍;员工的“打工”心理十分明显,“做一天和尚撞一天钟”的现象为数不少,员工的流动率逐年升高;企业的经营收入亦呈现下降趋势等等。

上述现象,使欧阳舟总裁越来越感觉到有进行某种变革的必要。

为此,欧阳舟总裁委托当地“管理协会”聘请了由数名专家组成的“专家咨询顾问组”,以便彻底诊断星龙集团现有和潜在的管理问题。

“专家咨询顾问组”经过诊断认为:“星龙”目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩,其管理风格和价值标准,或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。

主要表现在以下几个方面:1.高度的集权化管理。

2.简单的经验化决策。

3.家长制的硬性管理方式。

在这种生硬的管理方式下,员工对企业的目标缺乏认同感;企业对员工缺乏应有的信任和尊重,难以形成团队精神的组织驱动力;且目前不断强化的“打工”心理,很难将员工个人的命运与企业的前途结合起来。

这就是造成目前“星龙”管理困境的根本原因。

鉴于此,“专家咨询顾问组”建议,“星龙”应尽快进行管理变革,并提交了近五万字的变革方案,其核心是建立“星龙集团特色的企业文化”、以“文化管理”来取代过去的硬性管理。

“专家咨询顾问组”的周教授还专门为星龙集团的高层管理者举办了“企业文化”讲座,介绍了日本、美国先进企业实施企业文化管理取得的重大成绩,特别强调了IBM、惠普、SONY、松下等世界著名公司无一不是建立了令人称道的企业文化。

这一下,促使欧阳舟总裁下了决心,干!三个月过去了,半年过去了,遗憾的是,以“企业文化”为核心的管理变革未能实现当初所描绘的美好蓝图,不但没有提高员工的自觉性、积极性,反而出现了消极怠工、工作效率低下、人人不负责的局面,同时,诱发了大家弄虚作假、争权夺利,各种潜在的矛盾开始爆发并激化,变革带来的系列问题使星龙集团陷入了更大的困境。

面对这种情况,欧阳舟总裁也陷入了困惑,管理变革到底应该怎样进行呢?管理进程星龙集团的例子并不孤立。

企业的发展都会遇到这样一个个“坎”,企业要想突破发展的桎梏,只有经过变革、创新,才可能获得新生;但是,这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状,它需要一步一步、一个阶段一个阶段的向前迈进。

发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理,到现代管理这样三个阶段的管理进程(如图所示)。

第一个阶段是经验管理,属于能人时代。

它的特征是能人治厂,凭感觉、靠经验管理。

这是一种火车头式的方式,企业的整个运作都靠能人拉动,靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。

在这个阶段,为了让员工听话,使企业达到整体“归一”,更好地开展业务,大部分老板开始本能地制定了一些规矩来约束员工,开始了粗放式管理。

随着企业的发展,事越来越多,人也越来越多,结果是人多了事更多,老板们普遍感到时间、精力不够,操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。

这淼,老板们开始明白,对企业里大大小小的事再不能事事为之了,但又无可奈何,因为没有能干的人,而只能亲力亲为。

这个时候,老板最渴望有能人来帮他,因此,盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。

但能人给企业原有运行模式带来的冲击、冲突;能人离开企业给企业带来的损失、打击;能人还不好找等问题又让我们的老板们感到困惑和头疼。

结果,大部分企业长期停留在粗放管理水平,落后的管理制约了公司的成长,只三、五年寿命,甚至昙花一现。

中国有许多乡企、民企就是这样,依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌,但随着企业的迅速膨胀,决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多,最终销声匿迹,成为历史的匆匆过客。

值得欣慰的是,部分企业在问题中开始反思,开始有意识的总结、学习,他们在不断摸索中发现,企业80%以上的工作都是重复的,是有规律的,是可以记录并固定下来指导以后的工作的。

于是,将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度,逐渐将企业的运作结入法制化、高效化的轨道,这就使企业完成了主动的管理变革。

通过一个较长时间的磨合、完善,推动企业进入到第二个阶段——制度时代,我们称之为科学管理阶段。

正是这种管理变革使企业越走越稳、越走越强,并由此造就了中国的海尔、联想、远大、华为等优秀企业。

第二个阶段,科学管理阶段,特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。

其主要表现为,计划、组织、领导、控主秩各个方面都有成套科学、规范的制度和程序,企业像一部高效运转的机器。

在这种管理方式下,部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化;信息传递、各项工作实现了程序化;人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。

这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段,它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台,(为其它专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑,)犹如企业大厦的地基,企业大厦能盖多高,取决于这个地基能打多深多牢。

“以制度饕行动指南”的远大(中央空调)在这方面就做得非常好,近50万字的制度文件几乎覆盖了每一个员工的每一项活动,大到工作流程,小到衣食住行,应有尽有。

(很多企业也制定了不少的制度文件,但不能贯彻执行或不能长期坚持,其原因就是没有做好这一步基础工作而缺乏操作性所致。

鼋正如其总裁张跃所总结的一样,正是由于这种强大的制度化管理,才造就了远大多年的辉煌,这种管理模式应该是它得以持续稳定发展的关键之一。

在这个阶段,企业从规律中提炼出规则,再形成规范,企业中90%以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上,而每一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。

(做到这一步,企业的这些90%以上的活动就不必靠能人了,企业从此走出了能人的困惑。

)但应该指出的是,即便这样,企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方,这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。

另外一方面,太多的规章嘱饺也让人掌握不了,同时对人的创造性、积极性还有一定的压制,既增大了管理成本又降低了运行效率。

这时,每个管理者都会想,如果大家能自觉自愿地干,那该多好!我们还应看到,随着科学、规范的管理制度建立,创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽,维系员工的除了合理而公平的激励机制外,更主要的是企业文化的牵引和凝聚。

这就对企业的管理提出了新的要求,开始第二次主动的管理变革,完成企业文化的提炼和完善,进入第三个阶段——文化时代。

第三个阶段就是现代管理阶段。

这个时候的管理已经不需要太多的规章制度,靠的是企业文化,像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”,达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。

如500强的惠普,1967年就推行灵活的工作时间,不靠人来监督、管制,而员工们却都能履行自己的职责,自觉地去完成工作,积极地发挥他们的潜能。

靠什么,靠企业文化。

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。

企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望,有着强大的凝聚力,使员工忠于企业和企业所从事的事业。

处于这个阶段的企业已不太关注基础管理(因为地基已打牢,一切基础的管理制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯),而是在实施战略规划、战略管理。

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