ERP与企业经营管理
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ERP 与企业经营管理
埃森哲
演讲内容 - ERP与企业经营管理 - 案例分析
2
ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理
3
带来的价值和影响力
都有许多很高的期望。
但是，在很多情况下，
实施者们得到的却是
失望的结局 自国外的MRP，MRPII和
从MRP到MRPII再到ERP，
ERP软件进入中国以来，
实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不 变应万变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考 虑到底给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等， 造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制
其是一个企业不断变革的历程，具
有四个紧密相联的，必须认真考虑 的重要变革层的历面程因素
业务集成面 项目管理面
FOUNDATION STONES
CONTEXT
价值面
CONTENT
Navigation
Leadership
Enablement
Ownership
CHANGE PROGRAM
PROCESS
变革管理面
10
首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样价的值面 价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“业 务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹
的撞大运
去做吧，看运气 了！
ERP
11
其中，“价值估算”是指：ERP系统价值面 实施的价值估算是从每个业务的价
转变机制带来的收益
自动化带来的收益
创造 所有者
价值
13
提高 净利润
改善资 本配置 和运用
提高 毛利 润
降 低 运 营 费 用
资本 运用
资 本 成
增 加 收 降入低 成本
减少 销售 费用 减少发 运费用
4
根据调查，国内企业应用ERP的情况 差强人意
对250家上海地区企业做的一次调查
企业应用MIS的普及程度 26% 20% 8%
大型 中型 小型 企业 企业 企业
企业MIS系统运行效果反馈 63%
31% 6% 很好 一般 较差
企业对MIS系统的需求 48%
31% 21%
计划 暂无需求, 不会考 实施 但有长期计划 虑实施
增加营 业利润
减减少少营营业业费费用用
改改进进资资本本分分配配
增加销售收入/改善客户 增服加务销售收入/改善客户服务 减减少少销销售售成成本本
减少销售费用 减少分销费用
减少管理费用
减少研发费用
革过程，因此，在ERP系统的价值创价值面 造上，着眼于“企业变革”和“单
纯的手工自动化”，所能够带给企
业的价值也是不同的二个方面 价值杠杆
期效果及价值的项目管理架构。
9
ERP项目是管理项目而非IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组
和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员， 尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企 业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有 清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期
MEASURES
1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预
期为一年。 •6 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
我们的经验和研究表明，ERP系统没 有释放其潜能的原因同时存在于企
业和实施者两方面
企业 - 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方 向相脱节 - 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业 发展的一种战略性举措
我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较 大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资 较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求， 作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。
8
统实施只是单纯地当作为一个“信
息技术性”的工作，而没有认识到，
注：5 摘自《计算机世界》
国内企业应用MIS/ERP效果差有许多 原因
• 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 • 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情
绪。 • 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业
务流程。 • 系统运行效果不好, 甚至闲置。 • 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合
值链的每个环节发展而来
物料供应：
价值链的架构： • 采购管理 着眼于所有业 • 供应商管理
企业内部后勤： 生产制造
• 运输管理 • 仓储管理
务领域
财务管理，信息系统管理，人事管理
企业外部后勤：
• 定单行政管 理
• 分销 • 销售行政管
理.
市场和销 售
售后服务
公司范围内 的价值创造
12
wenku.baidu.com
增加营业 净收入
国内制造业用户已经历了
我国企业在这方面的应用 已投资了80亿元人民币。
近20年时间，其中甜酸苦 辣，企业决策层和信息管 理者体会最深。总的看，
但是成功率却不到20%，
由于用户成功率并不高，
达到预期目标的更是寥寥
无几!
--- 摘自《计算机世界》
而且价值链难以形成，动
摇相当一部分企业决策者
的信心。”
--- 摘自 1998/12/21《计算机 世界》
7
通常来说，ERP的实施可分三种类型， 选择哪一种类型的实施方法对实施
的成功至关重要
(1)单纯的手工作业的 自动化
一次性投资规模 对企业存在问 对业务流程的 与企业其它方面 整体效益
题的针对性 优化
能力的集成
(2)对局部的业务功能 优化后进行自动化
(3)综合企业的整体经 营活动，按最佳实 践的模式进行调整 和优化
埃森哲
演讲内容 - ERP与企业经营管理 - 案例分析
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ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理
3
带来的价值和影响力
都有许多很高的期望。
但是，在很多情况下，
实施者们得到的却是
失望的结局 自国外的MRP，MRPII和
从MRP到MRPII再到ERP，
ERP软件进入中国以来，
实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不 变应万变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考 虑到底给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等， 造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制
其是一个企业不断变革的历程，具
有四个紧密相联的，必须认真考虑 的重要变革层的历面程因素
业务集成面 项目管理面
FOUNDATION STONES
CONTEXT
价值面
CONTENT
Navigation
Leadership
Enablement
Ownership
CHANGE PROGRAM
PROCESS
变革管理面
10
首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样价的值面 价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“业 务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹
的撞大运
去做吧，看运气 了！
ERP
11
其中，“价值估算”是指：ERP系统价值面 实施的价值估算是从每个业务的价
转变机制带来的收益
自动化带来的收益
创造 所有者
价值
13
提高 净利润
改善资 本配置 和运用
提高 毛利 润
降 低 运 营 费 用
资本 运用
资 本 成
增 加 收 降入低 成本
减少 销售 费用 减少发 运费用
4
根据调查，国内企业应用ERP的情况 差强人意
对250家上海地区企业做的一次调查
企业应用MIS的普及程度 26% 20% 8%
大型 中型 小型 企业 企业 企业
企业MIS系统运行效果反馈 63%
31% 6% 很好 一般 较差
企业对MIS系统的需求 48%
31% 21%
计划 暂无需求, 不会考 实施 但有长期计划 虑实施
增加营 业利润
减减少少营营业业费费用用
改改进进资资本本分分配配
增加销售收入/改善客户 增服加务销售收入/改善客户服务 减减少少销销售售成成本本
减少销售费用 减少分销费用
减少管理费用
减少研发费用
革过程，因此，在ERP系统的价值创价值面 造上，着眼于“企业变革”和“单
纯的手工自动化”，所能够带给企
业的价值也是不同的二个方面 价值杠杆
期效果及价值的项目管理架构。
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ERP项目是管理项目而非IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组
和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员， 尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企 业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有 清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期
MEASURES
1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预
期为一年。 •6 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
我们的经验和研究表明，ERP系统没 有释放其潜能的原因同时存在于企
业和实施者两方面
企业 - 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方 向相脱节 - 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业 发展的一种战略性举措
我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较 大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资 较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求， 作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。
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统实施只是单纯地当作为一个“信
息技术性”的工作，而没有认识到，
注：5 摘自《计算机世界》
国内企业应用MIS/ERP效果差有许多 原因
• 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 • 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情
绪。 • 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业
务流程。 • 系统运行效果不好, 甚至闲置。 • 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合
值链的每个环节发展而来
物料供应：
价值链的架构： • 采购管理 着眼于所有业 • 供应商管理
企业内部后勤： 生产制造
• 运输管理 • 仓储管理
务领域
财务管理，信息系统管理，人事管理
企业外部后勤：
• 定单行政管 理
• 分销 • 销售行政管
理.
市场和销 售
售后服务
公司范围内 的价值创造
12
wenku.baidu.com
增加营业 净收入
国内制造业用户已经历了
我国企业在这方面的应用 已投资了80亿元人民币。
近20年时间，其中甜酸苦 辣，企业决策层和信息管 理者体会最深。总的看，
但是成功率却不到20%，
由于用户成功率并不高，
达到预期目标的更是寥寥
无几!
--- 摘自《计算机世界》
而且价值链难以形成，动
摇相当一部分企业决策者
的信心。”
--- 摘自 1998/12/21《计算机 世界》
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通常来说，ERP的实施可分三种类型， 选择哪一种类型的实施方法对实施
的成功至关重要
(1)单纯的手工作业的 自动化
一次性投资规模 对企业存在问 对业务流程的 与企业其它方面 整体效益
题的针对性 优化
能力的集成
(2)对局部的业务功能 优化后进行自动化
(3)综合企业的整体经 营活动，按最佳实 践的模式进行调整 和优化