中层主管的角色认知(实用教程)_图文-课件(PPT·精选)
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主管的角色与认知ppt课件
目标
奖励 系统
6
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序
2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标
3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标
5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
.
7
主管工作现状调查
管理状态：
听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
.
33
职务说明书案例（四）
工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。
工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，
响
办事系统者 S
认真，有条 理，善于分 析，定量能
力强
激励行动者 G
进取心强， 行动迅速， 办事果断、
务实
严 肃 、保 守 ， 目 光 短 ， 粗 谨小慎微 心，缺乏分 析
工作 出发
点
观念革新
人际关系
.
事实组织
结果行动
12
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
二、用15%的工作时间干以下的活：
（1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货 单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3） 打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。
.
32
职务说明书案例（三）
岗位责任：
奖励 系统
6
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序
2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标
3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标
5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
.
7
主管工作现状调查
管理状态：
听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
.
33
职务说明书案例（四）
工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。
工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，
响
办事系统者 S
认真，有条 理，善于分 析，定量能
力强
激励行动者 G
进取心强， 行动迅速， 办事果断、
务实
严 肃 、保 守 ， 目 光 短 ， 粗 谨小慎微 心，缺乏分 析
工作 出发
点
观念革新
人际关系
.
事实组织
结果行动
12
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
二、用15%的工作时间干以下的活：
（1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货 单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3） 打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。
.
32
职务说明书案例（三）
岗位责任：
做最好的中层,中层管理者的角色认知PPT课件(带内容)
Right Position 放在对的位置
Right Ways 用对的方法
Right Things 去做对的事
怎样才算把对的人放在对的位置？
• 80%的工作是系统化标准化普通人足以胜任 • 15%的工作是需要专业和经验判断的专业人才 • 5%的工作是疑难杂症需要优秀人才
现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴， 因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的 事时，A开始责怪B。
缺乏总经理意识
等领导催 等下属报告 本位主义
不做“三拍干部”
拍脑袋决策 不做调查，没有研究，就出主意，做决策 拍胸脯表态 上级询问，信誓旦旦，表示“没问题” 拍屁股走人 问题来了，推卸责任，溜之大吉
打造你的管理
Self training
管理= 管事 + 理人 + 安人 四R原则
Right People 找对的人
无为而治： 形成习惯只需巡视
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力；引爆活力
中层管理的三大内伤
Self problems
心态浮躁 借口太多
向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人
危机感淡泊 学习力不够
拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗
A 每个人
B 某个人
C 任何人
D 没有人
每个人都可以去做的事情， 恰恰因为是每个人都可以做到， 所以就造成了没有人去做，因为 每个人都认为别人会去做，结果 是没有人去做。
只有某个人去做这每个人都 可以做到却又不去做的事情，才 可以打破不良的循环。这某个人， 就是天生的领导者。
主管角色认知ppt课件优选全文
学会通过他人的帮助去实现组织目标 善做具体业务工作 ——做管理、领导工作
反之花较少的时间做具体业务工作 对专业职业有认同感—— 对管理职业有认同感
自我管理之角色认知
• 大局观 • 做正确的事 • 实现个人价值 • 你对下属的需要远大于他们对你的需要 • 你的价值来自于下属做了些什么，而不是你做了些什么
•随时随地对你的员工进行更多的赞扬……
激励
领导者激励下属，使下属的动力和欲望 得到满足，从而使下属产生领导者所希 望和要求的行为。
常用激励方法
物质激励 • 金钱、物质等
..培. 训激励 ..精. 神激励 ..情. 感激励 .信.. 任激励
• 内外部培训参观、学习考察；学历提升教育；证书的激励； 培训与考核与晋升相关联；
现在，在生命的晚年，我才了解我应该先改变自己； 如果，我从自己开始，我就可能会改变我的家人； 我的城市，甚至我的国家； 谁知道，说不定我还可以改变世界。
一位犹太长老临终留下的遗言
一、个人与管理者的区别
从士兵到将军，你准备好了吗？ 已经成为团队领导者的你，面临从士兵到将军的转变。此时此刻，你存在哪 些困惑或担忧？
主管职责
利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务 培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成
人
现
业
绩
流
团
项
员
场
务
效
程
队
目
管
管
指
管
管
管
承
理
理
导
理
理
理
接
组长行为之一
激励坐席代表，保障他们为客户提供良好服务
Principle Praise the slightest improvement and prise every improvement . 表扬最微小的进步和每一个进步. Be “ hearty in your approbation and lavish in your praise “ 要真心的慷慨的给予表扬和赞美.
中层管理的角色定位和认知培训课件课件(36张)
20%
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去，并试验
定位分析（上中下三层的定位分析）
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
定位误区（避免两种病症）
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯 性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制 不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正 和严格要求不够，过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区（常见角色错位）
二
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去，并试验
定位分析（上中下三层的定位分析）
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
定位误区（避免两种病症）
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯 性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制 不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正 和严格要求不够，过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区（常见角色错位）
二
中层管理干部角色认知与能力提升课件
— 团队建设能力 — 建章立制能力
— 会议组织与策划能力
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学习的力量
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中层管理干部角色认知 与能力提升
PPT文档演模板
08 十月 2023
• 中层管理者的三个特点
.承上启下
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.承点启面
.承前启后
一、 中层管理者角色定位
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• 1、中层管理者的三个维度
.作为下属的中层 .作为同级的中层 .作为上级的中层
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•2、角色定位—下级角色
二、 中层管理者角色认知
•○面对上级，你是执行者 •○面对同级，你是合作者 •○面对下级，你是领导者 •○面对目标，你是激励者 •○面对抱怨，你是疏通者
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• 1、如何面对上级--与上司相处的原则
•①上司永远是对的 ②千万别说上司傻 ③不要议论上司的是非 ④不要抢上司的风头 ⑤独立承担责任 ⑥敏感于上司的立场 ⑦不要随便请示，请示要有备选方案 ⑧让上司做好人，自己扮黑脸
•替身
•职务代理 人
•学生
•下级 •角色
•职责履行者
•报告人
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•执行者
• 角色错位 .群众 .领袖
.认为自己 .更具权威 .和威信
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.民意 .代表
.自然人
•站在下属 •的立场上 •意气用事
.把自己当 .Байду номын сангаас通员工
• 误区一： “民意代表”
• △你不能也无法代表下属的利益。 • △你要取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是 • 做“民意代表”。 • △你应当代表组织维护员工的利益，而不是代表员工维护
— 会议组织与策划能力
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学习的力量
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中层管理干部角色认知 与能力提升
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08 十月 2023
• 中层管理者的三个特点
.承上启下
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.承点启面
.承前启后
一、 中层管理者角色定位
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• 1、中层管理者的三个维度
.作为下属的中层 .作为同级的中层 .作为上级的中层
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•2、角色定位—下级角色
二、 中层管理者角色认知
•○面对上级，你是执行者 •○面对同级，你是合作者 •○面对下级，你是领导者 •○面对目标，你是激励者 •○面对抱怨，你是疏通者
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• 1、如何面对上级--与上司相处的原则
•①上司永远是对的 ②千万别说上司傻 ③不要议论上司的是非 ④不要抢上司的风头 ⑤独立承担责任 ⑥敏感于上司的立场 ⑦不要随便请示，请示要有备选方案 ⑧让上司做好人，自己扮黑脸
•替身
•职务代理 人
•学生
•下级 •角色
•职责履行者
•报告人
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•执行者
• 角色错位 .群众 .领袖
.认为自己 .更具权威 .和威信
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.民意 .代表
.自然人
•站在下属 •的立场上 •意气用事
.把自己当 .Байду номын сангаас通员工
• 误区一： “民意代表”
• △你不能也无法代表下属的利益。 • △你要取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是 • 做“民意代表”。 • △你应当代表组织维护员工的利益，而不是代表员工维护
中层管理干部的认知ppt课件
22
ppt课件.
错误二：未能自己训练下属
23
ppt课件.
培训下属是人力资源部的事？
70%
24
ppt课件.
培训没有那么多的条条框框
随时
随地
25
教育下属
随人
随事
ppt课件.
培养下属的四种途径
26
ppt课件.
OJT的辅导步骤
❖ 讲解要领； ❖ 分享经验； ❖ 做给他看看（带着他做）； ❖ 让他做看看（看着他做）； ❖ 讨论评估； ❖ 委托代理。
因。善于用“为什么？为什么？为什么？”三问思维， 从360度全方位思考对策，并提出方案直至解决工作 上的问题
4 组织能力
为了达成部门的目标，利用部门每一个人的特点进行 任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部 门运作达到1+1>2。平均主义容易滋生惰性
5 交流、商讨能力 为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，应
33
ppt课件.
错误三：在公司内部形成对立
34
ppt课件.
谈到自己公司时，只有一个代名词
v 作为自己企业的代名词只有一 个，那就是“我们”。
客户眼中看到的是“你们”
35
ppt课件.
对客户而言,接电话的人或被询问的人就是 要解决问题的人
v接电话三个毛病
一句话
我不知道
这不归我管
36
ppt课件.
把同事当成“内部顾客”来自招商银行交通银行
爱康国宾
民生银行
光大银行
华福证券
浙商证券
伟星集团
Metlife
平安人寿
太平人寿
合众人寿
柒牌集团
富邦食品
主管角色认知 ppt课件
把工作关系与哥们义气关系常常等同或 5 哥们义气型 混淆，缺乏原则性，小团体头头意识较
重
6
综合管理型
业务或技术强，管理能力也强，团队士 气高，工作目标能有效地完成。
自我分析
自我评价 12345 6 7 8 9 10 12345 6 7 8 9 10
12345 6 7 8 9 10
12345 6 7 8 9 10
厦门博格管理咨询有限公司 12
一、上司对主管的要求
……
按时完成 生产任务
质量 符合要求
员工 士气高
上司对主管 的要求
成本 符合要求
员工 技能高
安全
厦门博格管理咨询有限公司 13
二、下属对主管的要求
增加收入
……
得到成长
下属对主管 的要求
得到 尊重认可
工作氛围好 工作开心
厦门博格管理咨询有限公司 14
专业技能好
厦门博格管理咨询有限公司 25
五、优秀主管管理技能模型
观念与角色认知 把握工作关键
（1）
（2）
班组团队带 动技巧 （8）
管理自己
现场管理
实务
管理现场 （3）
如何调动员 工积极性
（7）
管理部属
有效沟通 （4）
工作教导与 部属培育
（6）
工作委派技巧 （5）
厦门博格管理咨询有限公司 24
成为优秀的主管—“四好主管”
态度好
绩效好
管理技能好
担任主管后,小王比以前工作更认真, 工作完成得比以前更好, 整天忙里忙外,加班加点。另一方面，本班组却经常不能按时完 成计划、经常出现返工，因此受到上司的批评。与此同时也经常 由于返工、工作分派等原因，以前关系很好的同事对他也有很大 意见，渐渐疏远他．小王十分苦恼．
中层主管的角色认知
中层主管的角色认知
•中层主管面临的挑
战 挑战二• ：•
处于变革时代的人，要比其他时代的人 经 过更多的风雨、更多的挑战，当然也 比其 他时代的人更有成功的机会和喜悦。
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中层主管的角色认知
•中层主管面临的挑战
挑战三：
作为公司的中层主管，面临着严峻的心态挑战。 自以为是
总觉得自己是对的、正确的，别人是错的，不正确的； 自以为掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现， 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧，靠的是各种 资源的整合。
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中层主管的角色认知
•作为部属的中层主管
上司有了好主意时要表示敬意。 向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以
请求的态度。 上司遇到難題，主動提出建議，谋求对策。 口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时间
追踪你的工作。 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、而
切勿怠慢，侵占上司的时间 。
现在与将来
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中层主管的角色认知
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中层主管的角色地位
• 三承三启： ．承上启下 ．承先启后 ．承点启面
• 业务、专业带头者 • 业务技能辅导者 • 下属心态建设者 • 下属行为监督者 • 部门项目发展策略建议者
中层主管的角色认知
中层主管的六大内伤
• 事必亲恭，不会激励与授权部属。 • 没有主见，成为上层领导的“传声筒” 。 • 自大，随意而行－言谈举止、情绪表现太
中层主管的角色认知
成功中层主管的特征
• 责任感强 • 能影响他人 • 开拓进取 • 上进心强 • 思维敏捷
• 创新力强 • 情商（EQ）高 • 教导能力强 • 组织力强 • 协调力强
中层管理者的角色认知与定位课件(PPT 65张)
是具有严密分工与合作的团队协 作，每个成员的个体行动都是完 整的团队中重要的有机成分，并 且团队力量的发挥高度依赖于个 体的相互支持和配合
成员的协同行动
成员参与决策
工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
2
教练式领导
团队建设与平台搭建能力
• 会议组织能力 • …… 29
2019/2/21
三：高绩效团队建设
2019/2/21
30
案 例
西游记带给我们的思考
2019/2/21
31
西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
2019/2/21
28
中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
中层管理者的角色认知与定位
2019/2/21
1
课程目的
通过培训，使管理者准确定位自身角色， 基于角色，修炼职业心智，实现自我认 知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。
成员的协同行动
成员参与决策
工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
2
教练式领导
团队建设与平台搭建能力
• 会议组织能力 • …… 29
2019/2/21
三：高绩效团队建设
2019/2/21
30
案 例
西游记带给我们的思考
2019/2/21
31
西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
2019/2/21
28
中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
中层管理者的角色认知与定位
2019/2/21
1
课程目的
通过培训，使管理者准确定位自身角色， 基于角色，修炼职业心智，实现自我认 知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
中层干部应具备的角色认知和管理能力 PPT
前言
中层管理者的重要性
据美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明， 超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的 就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层 员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织 者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质 疑。
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如 果要造就一个强大的公司，那么， 就要先 打造强大的中层！
二、角色误区—避免中层干部的两种病症
老中层综合症
“治疗”建议：
不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、 技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物 或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按 常规惯性来推进，目标不明确，计划不周 详，执行不到位，行为过程控制不利，事 后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且 过；对下属的指导、纠正和严格要求不够， 过于泛人情化。
——张瑞敏
前言 中层管理者是干什么的
做什么
高层 （决策层）
如何做
中层 （管理层）
做正确 的事情
把事情 做正确
何时做
基层（操作层）
愉快地 做事情
前言
认同公司价值观是干部任职的首要标准
核心价值观 ◆学习 ◆创新 ◆敬业 ◆忠诚 ◆精益 ◆协作
愿景
◆创金属丝网第一品牌，让巴山员工过上好日子
荣辱观 以忠诚敬业为荣，以见利忘义 为耻； 以沟通协作为荣，以推诿扯皮 为耻； 以学习创新为荣，以因循守旧为耻； 以追求精益为荣，以 敷衍粗放为耻；
百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦 弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。
如何做好一名中层主管角色认知
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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如果你的下属真正有些呼声、有些想法、反映给 你的时候，你怎么办呢？作为职务代理人，作为 上司的“替身”，你应该怎么来处理呢？
你代表公司、代表你的上司，对于来自己群众的 呼声，从代表公司的利益予以解释或者说予以说 明。你不应该是一个“二传手”，当你的下属跟你 说公司最近考核办法不合理，你不应该作为同情 者，跟着一块骂，表示同情，或者说保持沉默。 你作为一个职务代理人，当下属对考核制度觉得 不合理，希望通过你反映情况时，你应该代表公 司解释。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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有些经理往往对自己一亩三分地，需要资源时往 往找上司哭声穷，向上司去要，为自己争利益， 争资源，争政策；而有好处之后，尽量给自己留 下，不让别人知道，甚至有自己的小九九、小算 盘、小金库、小政策。
这样做实际上就是把自己看成了封建王朝的君主 ，把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这 样角色就错位了。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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•注意
•我们应该清楚：作为一名主管，不管我们的主 观愿望是多么的美好，对公司来说我们作为一名 下属，我们必须去实现上司的意图，也就是说实 现组织的意图，而不是实现我们的意图，不管我 们的愿望是多么的善意。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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第二种：是无意的
也就是说有一些经理人，无意当中错位成领 主。这种无意主要是由以下两个方面造成的：
这种情况，是由三种情况引起的：
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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第一种：有些主管往往是善意者
也就是善意地想把工作做好，善意地为公司做工作，结果客 观上形成了领主错位。有些主管，当上级主管定了目标，给 他制定了一个战略或者一个计划的时候，往往把计划、目标 不当作一回事，在实际工作当中仍按照自己的想法去做，他 认为你定就定，由于你对我的业务不懂，其实你定的这些很 不合理，也许我做得比现在还好，你定就定，我说服不了， 但在实际工作中我还是按照我的想法去做，对我的工作，对 我的客观实际最了解，在实际工作中我还是按照我的想法去 做，最后出了成绩，你们还不认可吗？你们还不是为了公司 的利益，还不是为了把工作做好吗？我把工作做好了，不就 行了吗？那么这种想法出发点确实是好的，但实际的结果往 往是不好的，为什么呢？