管理学第5章 决策与决策方法
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– 计算各项指标，对各经营单位进行评价 – 画图 – 分析，作出决策
2、政策指导矩阵
– 它从市场前景和 相对竞争地位两 个方面考察企业 的经营现状和特 征.
强
经
营
单
– 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 – 决策者要充分了解有关备选方案的情况 – 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组
织体系 – 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取
最大的经济利益
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作 用。
行为决策理论
– 理论倡导者是赫伯特·西蒙.1978年诺贝尔经 济学奖获得者。他在《管理行为》一书中提 出“有限理性”标准和“满意度”原则。
（二）有关活动方向的决策方法
– 1、经营单位组合分析法 – 2、政策指导矩阵
1、经营单位组合分析法 又称波士顿矩阵(BCG矩阵)。主要考
察某经营组织的相对竞争地位和业务增 长率并据此分析经营单位的经营现状并 为下一步的决策提供建议。
两个考察指标
相对竞争地位通过考察经营单位的市场 占有率来体现，它决定企业的销售量、 销售额和赢利能力。是一个横向指标。
5.1.2 决策的理论
古典决策理论
– 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经 济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年 代以前。
– 古典经济学从“完全理性”和“经济人”假说 出发，追求的是“最优决策” 。认为应该从 经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
质量可能会更高。 – 问题越重要越需要决策者慎重。避开决策陷
阱。
5.3.4 决策主体
个人对待风险的态度 – 人们对待风险的态度分为三种：风险厌恶型、风险中 立型、风险爱好型。
个人能力 – 决策者对问题认识能力越强，越可能识别决策重点； 决策者获取信息的能力越强，越有可能提高决策速度 和质量；决策者的沟通能力越强，越有可能使决策顺 利得到执行；决策者组织能力越强，方案越容易付诸 实施，而且越容易取得成效。
5.2 决策的过程
（一）诊断问题(识别机会) （二）明确目标 （三）拟订方案 （四）筛选方案 （五）执行方案 （六）评估效果
5.2 决策的过程
（一）诊断问题(识别机会)时应注意的问题
– 要尽可能精确地评估问题和机会 – 要尽力获取精确的、可信赖的信息 – 要注意处在控制因素外的因素也会对机会和
组织的信息化程度
– 信息化程度较高能提高决策效率。另外还有利于决 策方案的实施和完善。
组织对环境的应变模式
– 既定的应对环境变化的模式影响决策。
5.3.3决策问题
问题的紧迫性
– 时间敏感性决策强调决策速度胜于决策质量。 知识敏感性决策强调决策质量胜于决策速度。
问题的重要性
– 问题重要会引起高层重视，从而支持力量大。 – 问题重要可能会引起群体关注并参与，决策
幼童：目前业务增长率较高，但市场占有率低。 如果增加投资可提高市场份额，则追加投资， 否则应放弃。
瘦狗：市场占有率和业务增长率都低，应收缩 或放弃。
企业应用经营单位组合分析法的决策分析:
– 应当有较多的明星型和金牛型经营单位 – 有一定量的幼童型经营单位 – 有较少的瘦狗型经营单位
应用步骤：
第5章 决策与决策方法
本章主要内容 决策与决策理论 决策的过程 决策的影响因素 决策的方法
[问题的提出] 民营巨星的忏悔
1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几 十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团 以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实 现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人 数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人， 此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团 发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年 开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居 全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至 1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年 6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集 团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元 气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎 。
1997年夏，“闭门思过”后。重出江湖。的飞龙集团总裁姜伟面对 已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以 名状的心情回望自己失败的历程。
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制缺乏市场化
5.1 决策与决策理论
决策的定义 决策的理论
5.3 决策的影响因素
决策环境 组织自身 决策问题 决策主体
5.3.1 环境因素
环境的稳定性——
– 环境较稳定时决策可由中低层进行作出。 – 环境变化剧烈时决策一般由高层进行。
市场结构——
– 市场垄断程度高时容易使组织形成以生产为导向的经 营思想，决策重点在于如何改善条件、扩大规模、降 低成本
（四）筛选方案时应注意：
– 管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/ 劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标 准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定 性和风险，最后对各种方案进行排序。
– 管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自 己已获得足够的信息。
（五）执行方案时应注意：
5.4 决策方法
定性决策方法 定量决策方法
5.4.1 定性决策方法
(一) 群体决策
– 优点：提供更完整的信息;产生更多的方案;提高合 法性
– 缺点：消耗时间.
“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”
– 头脑风暴法 – 名义小组技术 – 德菲尔技术
头脑风暴法
头脑风暴法 ： （Brainstorming） 是为了克服阻碍产生 创造性方案的遵从压 力的一种相对简单的 方法。它利用一种思 想产生过程，鼓励提 出任何种类的方案设 计思想，同时禁止对 各种方案的任何批评。
(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
➢ 决策的特征
➢ 预见性 ➢ 判断性 ➢ 选择性 ➢ 主观性
决策内容：
目标选择—做什么；方案选择—如何做
决策的构成要素 决策活动形形色色，但不论是哪一种决策，都有如下几项
共同的构成要素： （1）决策者：即决策主体，它可以是组织、也可以是个
人。 （2）决策目标：一项决策所期望实现的成果和价值。 （3）自然状态：不依决策者的主观意志为转移的环境或
– 1、方案的有关键所在执行需要足够数量和种类的 资源作保障。
– 2、方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程 度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。在 这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他 们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全 局的利益不得不付出的代价。在可能的情况下，管 理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑， 化解方案在执行过程中遇到的阻力。
– 如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为 因素造成的，那么管理者就应该加强对方执行的监控并 采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不再扩大甚 至有所缩小，从而使方案取得预期效果。
（人大版）决策的步骤
1 辨识和确定问题 2 确定决策目标 3 拟定解决问题的备选方案 4 对方案进行评估 5 选择方案 6 实施方案并追踪、评价其效果
方案 – 准确预期到每个方案在未来的执行结果
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：
– 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 – 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，
从而决策者只能制订数量有限的方案 – 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入
所以:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
个人价值观 – 决策很大程度上受决策个人价值观的影响。
决策群体关系 – 群体关系是否融洽影响决策方案的通过的可能性，并 且影响决策的成本。
决策陷阱
问题1– 理性下的恐惧——解决办法 - 70% 原则 问题2 - 沉没成本综合症 ——解决办法 - 舍弃从前的成果 问题3 - 应声虫现象——解决办法 - 说出问题，而不是意见 问题4 - 过度紧张——解决办法 - 寻找稳定物 问题5 - 内部争端 ——解决办法 - 让争端白热化 问题6 - 对手狡猾 ——解决办法 - 克隆你的对手 问题7 - 不知何去何从——解决办法 - 根据征兆行动 问题8 - 经验不足 ——解决办法 - 训练你的直觉 问题9 - 利己思想——解决办法 – 别人会怎么做？
问题的识别产生影响。
（二）明确目标时应注意的问题：
– 所要结果的数量和质量都要明确，因为目标 的这两个方面都最终指导决策者选择合适的 行动路线。
（三）拟定方案时应注意的问题：
– 这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选 方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭 记于心，而且要提出尽量多的方案。
– 为了提出更多更好的方案，需要从多种角度 审视问题，这意味着管理者要善于征询他人 意见。
5.1.1决策的定义
狭义的决策指从两个以上的方案中进行选择一个的过程。
“决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动 方案中进行抉择的分析、判断的过程。” (杨文士，2009)
5.1.1决策的定义
广义的决策包括决策准备、方案选择、决策执行评估 等一系列完整的过程。
“管理者识别并解决问题或者利用机会的过程” 路易斯、古德曼和范特
业务增长率通过考察经营单位纵向业务 增长率来体现，主要反映的是企业投资 的回收情况。
高
– 经营单位组合分 析法 （波士顿矩
阵）
业
务
增
长
率
放弃
转变
幼童
明星
瘦狗
放弃
金牛
低 低 相对竞争地位 高
明星：市场占有率和业务增长率都很高。需要 扩大投资。
金牛：市场占有率高，业务增长率低。眼下可 以为企业带来较多的利润，但发展前景暗淡。
– 市场竞争程度高时容易使组织形成以市场为导向的经 营思想，决策重点在于如何与竞争对手抗争。
买卖双方在市场的地位——
– 卖方市场条件下，决策主要考察的是组织自身的生产 条件和生产能力。
– 在买方市场条件下，决策主要考虑的是市场需求状况。
5.3.2 组织文化
组织文化
– 保守型文化中产生的决策一般是维持现状而已； – 进取型组织文化中产生的决策以创新为主。
名义小组技术
名义小组技术. 名义群体在决策制定过程 中限制讨论，故称为名义群体法 （Nominal group technique）。如参加 传统委员会会议一样，群体成员必须出 席，但他们是独立思考的。
德尔菲法
德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique） 是一种更复杂、更耗时的方法，除了并 不需要群体成员列席外，它类似于名义 群体法。这是因为德尔菲法从不允许群 体成员面对面在一起开会。
– 3、方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调 动他们的积极性。
（六）评估效果时应注意：
– 用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行 比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差 产生的原因并采取相应的措施。
– 如果偏差的发生与决策过程的前四个步骤有关，那么管 理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性 调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的 环境。
条件，是决策者采取各种可行方案后可能遇到或发生的情况。 （4）备选方案：可供选择的各种可行方案。 （5）决策后果：通过决策所达到的结果。 （6）决策准则：在备选方案中进行选择时所依据的原则。
源自文库
某种意义上说，决策是计 划的前奏。是计划的一部分。
决策的依据——信息
适量的信息是决策的依据 信息的数量和质量直接影响决策水平
行为决策理论的主要内容：
– 即人是有限理性的 – 决策者的知觉偏差 – 由于环境的限制，决策者选择的理性是相对的 – 决策者往往厌恶风险 – 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力
寻求最佳方案
所以西蒙提出满意决策原则：
决策的原则——满意原则
坚持最优原则要求做到：
– 获得与决策有关的全部信息 – 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的
2、政策指导矩阵
– 它从市场前景和 相对竞争地位两 个方面考察企业 的经营现状和特 征.
强
经
营
单
– 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 – 决策者要充分了解有关备选方案的情况 – 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组
织体系 – 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取
最大的经济利益
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作 用。
行为决策理论
– 理论倡导者是赫伯特·西蒙.1978年诺贝尔经 济学奖获得者。他在《管理行为》一书中提 出“有限理性”标准和“满意度”原则。
（二）有关活动方向的决策方法
– 1、经营单位组合分析法 – 2、政策指导矩阵
1、经营单位组合分析法 又称波士顿矩阵(BCG矩阵)。主要考
察某经营组织的相对竞争地位和业务增 长率并据此分析经营单位的经营现状并 为下一步的决策提供建议。
两个考察指标
相对竞争地位通过考察经营单位的市场 占有率来体现，它决定企业的销售量、 销售额和赢利能力。是一个横向指标。
5.1.2 决策的理论
古典决策理论
– 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经 济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年 代以前。
– 古典经济学从“完全理性”和“经济人”假说 出发，追求的是“最优决策” 。认为应该从 经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
质量可能会更高。 – 问题越重要越需要决策者慎重。避开决策陷
阱。
5.3.4 决策主体
个人对待风险的态度 – 人们对待风险的态度分为三种：风险厌恶型、风险中 立型、风险爱好型。
个人能力 – 决策者对问题认识能力越强，越可能识别决策重点； 决策者获取信息的能力越强，越有可能提高决策速度 和质量；决策者的沟通能力越强，越有可能使决策顺 利得到执行；决策者组织能力越强，方案越容易付诸 实施，而且越容易取得成效。
5.2 决策的过程
（一）诊断问题(识别机会) （二）明确目标 （三）拟订方案 （四）筛选方案 （五）执行方案 （六）评估效果
5.2 决策的过程
（一）诊断问题(识别机会)时应注意的问题
– 要尽可能精确地评估问题和机会 – 要尽力获取精确的、可信赖的信息 – 要注意处在控制因素外的因素也会对机会和
组织的信息化程度
– 信息化程度较高能提高决策效率。另外还有利于决 策方案的实施和完善。
组织对环境的应变模式
– 既定的应对环境变化的模式影响决策。
5.3.3决策问题
问题的紧迫性
– 时间敏感性决策强调决策速度胜于决策质量。 知识敏感性决策强调决策质量胜于决策速度。
问题的重要性
– 问题重要会引起高层重视，从而支持力量大。 – 问题重要可能会引起群体关注并参与，决策
幼童：目前业务增长率较高，但市场占有率低。 如果增加投资可提高市场份额，则追加投资， 否则应放弃。
瘦狗：市场占有率和业务增长率都低，应收缩 或放弃。
企业应用经营单位组合分析法的决策分析:
– 应当有较多的明星型和金牛型经营单位 – 有一定量的幼童型经营单位 – 有较少的瘦狗型经营单位
应用步骤：
第5章 决策与决策方法
本章主要内容 决策与决策理论 决策的过程 决策的影响因素 决策的方法
[问题的提出] 民营巨星的忏悔
1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几 十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团 以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实 现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人 数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人， 此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团 发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年 开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居 全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至 1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年 6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集 团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元 气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎 。
1997年夏，“闭门思过”后。重出江湖。的飞龙集团总裁姜伟面对 已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以 名状的心情回望自己失败的历程。
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制缺乏市场化
5.1 决策与决策理论
决策的定义 决策的理论
5.3 决策的影响因素
决策环境 组织自身 决策问题 决策主体
5.3.1 环境因素
环境的稳定性——
– 环境较稳定时决策可由中低层进行作出。 – 环境变化剧烈时决策一般由高层进行。
市场结构——
– 市场垄断程度高时容易使组织形成以生产为导向的经 营思想，决策重点在于如何改善条件、扩大规模、降 低成本
（四）筛选方案时应注意：
– 管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/ 劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标 准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定 性和风险，最后对各种方案进行排序。
– 管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自 己已获得足够的信息。
（五）执行方案时应注意：
5.4 决策方法
定性决策方法 定量决策方法
5.4.1 定性决策方法
(一) 群体决策
– 优点：提供更完整的信息;产生更多的方案;提高合 法性
– 缺点：消耗时间.
“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”
– 头脑风暴法 – 名义小组技术 – 德菲尔技术
头脑风暴法
头脑风暴法 ： （Brainstorming） 是为了克服阻碍产生 创造性方案的遵从压 力的一种相对简单的 方法。它利用一种思 想产生过程，鼓励提 出任何种类的方案设 计思想，同时禁止对 各种方案的任何批评。
(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
➢ 决策的特征
➢ 预见性 ➢ 判断性 ➢ 选择性 ➢ 主观性
决策内容：
目标选择—做什么；方案选择—如何做
决策的构成要素 决策活动形形色色，但不论是哪一种决策，都有如下几项
共同的构成要素： （1）决策者：即决策主体，它可以是组织、也可以是个
人。 （2）决策目标：一项决策所期望实现的成果和价值。 （3）自然状态：不依决策者的主观意志为转移的环境或
– 1、方案的有关键所在执行需要足够数量和种类的 资源作保障。
– 2、方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程 度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。在 这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他 们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全 局的利益不得不付出的代价。在可能的情况下，管 理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑， 化解方案在执行过程中遇到的阻力。
– 如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为 因素造成的，那么管理者就应该加强对方执行的监控并 采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不再扩大甚 至有所缩小，从而使方案取得预期效果。
（人大版）决策的步骤
1 辨识和确定问题 2 确定决策目标 3 拟定解决问题的备选方案 4 对方案进行评估 5 选择方案 6 实施方案并追踪、评价其效果
方案 – 准确预期到每个方案在未来的执行结果
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：
– 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 – 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，
从而决策者只能制订数量有限的方案 – 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入
所以:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
个人价值观 – 决策很大程度上受决策个人价值观的影响。
决策群体关系 – 群体关系是否融洽影响决策方案的通过的可能性，并 且影响决策的成本。
决策陷阱
问题1– 理性下的恐惧——解决办法 - 70% 原则 问题2 - 沉没成本综合症 ——解决办法 - 舍弃从前的成果 问题3 - 应声虫现象——解决办法 - 说出问题，而不是意见 问题4 - 过度紧张——解决办法 - 寻找稳定物 问题5 - 内部争端 ——解决办法 - 让争端白热化 问题6 - 对手狡猾 ——解决办法 - 克隆你的对手 问题7 - 不知何去何从——解决办法 - 根据征兆行动 问题8 - 经验不足 ——解决办法 - 训练你的直觉 问题9 - 利己思想——解决办法 – 别人会怎么做？
问题的识别产生影响。
（二）明确目标时应注意的问题：
– 所要结果的数量和质量都要明确，因为目标 的这两个方面都最终指导决策者选择合适的 行动路线。
（三）拟定方案时应注意的问题：
– 这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选 方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭 记于心，而且要提出尽量多的方案。
– 为了提出更多更好的方案，需要从多种角度 审视问题，这意味着管理者要善于征询他人 意见。
5.1.1决策的定义
狭义的决策指从两个以上的方案中进行选择一个的过程。
“决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动 方案中进行抉择的分析、判断的过程。” (杨文士，2009)
5.1.1决策的定义
广义的决策包括决策准备、方案选择、决策执行评估 等一系列完整的过程。
“管理者识别并解决问题或者利用机会的过程” 路易斯、古德曼和范特
业务增长率通过考察经营单位纵向业务 增长率来体现，主要反映的是企业投资 的回收情况。
高
– 经营单位组合分 析法 （波士顿矩
阵）
业
务
增
长
率
放弃
转变
幼童
明星
瘦狗
放弃
金牛
低 低 相对竞争地位 高
明星：市场占有率和业务增长率都很高。需要 扩大投资。
金牛：市场占有率高，业务增长率低。眼下可 以为企业带来较多的利润，但发展前景暗淡。
– 市场竞争程度高时容易使组织形成以市场为导向的经 营思想，决策重点在于如何与竞争对手抗争。
买卖双方在市场的地位——
– 卖方市场条件下，决策主要考察的是组织自身的生产 条件和生产能力。
– 在买方市场条件下，决策主要考虑的是市场需求状况。
5.3.2 组织文化
组织文化
– 保守型文化中产生的决策一般是维持现状而已； – 进取型组织文化中产生的决策以创新为主。
名义小组技术
名义小组技术. 名义群体在决策制定过程 中限制讨论，故称为名义群体法 （Nominal group technique）。如参加 传统委员会会议一样，群体成员必须出 席，但他们是独立思考的。
德尔菲法
德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique） 是一种更复杂、更耗时的方法，除了并 不需要群体成员列席外，它类似于名义 群体法。这是因为德尔菲法从不允许群 体成员面对面在一起开会。
– 3、方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调 动他们的积极性。
（六）评估效果时应注意：
– 用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行 比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差 产生的原因并采取相应的措施。
– 如果偏差的发生与决策过程的前四个步骤有关，那么管 理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性 调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的 环境。
条件，是决策者采取各种可行方案后可能遇到或发生的情况。 （4）备选方案：可供选择的各种可行方案。 （5）决策后果：通过决策所达到的结果。 （6）决策准则：在备选方案中进行选择时所依据的原则。
源自文库
某种意义上说，决策是计 划的前奏。是计划的一部分。
决策的依据——信息
适量的信息是决策的依据 信息的数量和质量直接影响决策水平
行为决策理论的主要内容：
– 即人是有限理性的 – 决策者的知觉偏差 – 由于环境的限制，决策者选择的理性是相对的 – 决策者往往厌恶风险 – 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力
寻求最佳方案
所以西蒙提出满意决策原则：
决策的原则——满意原则
坚持最优原则要求做到：
– 获得与决策有关的全部信息 – 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的