优衣库成功秘诀

优衣库究竟是如何做到这点的？
“你是主角”
上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。

店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。

但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。

那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。

每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。

一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：“以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。

这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。

在这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。

何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，“谁都能做”，工资水平长期偏低。

但另一方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。

“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。

”Me&City总经理周龙告诉《环球企业家》。

对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。

今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。

新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。

”朱伟对《环球企业家》说：“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。

”
为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。

通过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning)地实行计划。

同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。

“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。

”朱伟说：“完全公平、实力主义的一个企业。

”
在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。

在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。

”柳井正如此认为。

1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心；店长是公司主角”。

公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。

一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。

”
据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。

“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。

这必须要实行、立刻实施、一定实施。

”柳井正说。

实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式（Help Yourself），店员不在消费者身边给予建议。

这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。

在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。

今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题，而且价签与实际价格不符。

据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA 内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。

但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。

朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。

若没受过严格训练，店员难以忍受。

但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。

严格的培训造就细腻的服务。

潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。

为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。

而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。

”朱伟说。

即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。

当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟。

“看我的工作好吗？看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗？这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。

”
每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。

潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批评了南京西路店。

“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。

当我站在货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。

”
在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应；只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。

收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。

雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿—一切细到极致。

“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。

每一天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们获取微薄的利润。

从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。

”潘宁用如是激励员工。

感恩之心的培养亦是滴水成河。

在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。

每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”（Thank You Card）—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。

”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。

”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。

”
朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。

”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。

”
细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。

“我们经常对员工一张嘴就是‘世界第一’的标准。

”潘宁说：“那么相应的服务就应该是最好的。

”
4万元的秘密
高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。

“高平效是服装企业确保盈利的关键。

”掌管Me&City品牌的周龙告诉本刊：“需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平米的销售。

”
对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易—没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。

在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。

在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。

这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—Decoqlo，这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。

因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。

同时，店内的商品布局也会相应调整。

当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。

同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。

在优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。

今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。

在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。

一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。

久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。

而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钱也拿不到。

”柳井正的思考是：“经营者需要判断—什么是最好的降价时机？”
以此为起点，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内（3天或者一周）将价格下调20元到50元不等。

这种做法和超市的限时降价相似。

如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。

“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。

这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。

”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。

每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。

”“可能成功概率只有1%，但是你说100次，会有1个人购买。

”朱伟说。

众所周知，促销也是消化库存的重要手段。

在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。

在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。

每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。

”朱伟告诉《环球企业家》。

眼下还是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装（这是很多快时尚品牌常见的手
法）。

“如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。

”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。

“价格变更是向本部提案。

今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。

”朱伟说。

在一向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。

非典型日企
尽管这两年也是一路波折，并注定未来一直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。

对日本商界来说，这是久违的荣誉。

自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞在全球商界崭露头角，此后鲜有真正具影响力的国际化日本企业。

“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁说：“当时日本的研发能力、制造能力都非常强，没有得到很好发展，正因为思路上的封闭，只看重国内市场。

”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。

从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能发展到今日的规模。

这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密相关。

“优衣库的很多东西都是从外界学来，这需要经营者有很开放的头脑。

”潘宁说。

今年毕业的大学生在应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：“你们把英文学好。

”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是并肩的。

”
潘宁本人对这种开放性深有体会。

众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业在其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情况相当严重。

但过去20多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。

土生土长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速赢得柳井正信任。

潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。

“他认为在中国肯定是中国人做得好，这种想法在日企中几乎没有。

”潘宁说：“他将自己定位在源于日本的国际企业，国际企业要发展好一定要有当地人才。

”
作为“战后日本”一代中一名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式？
年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。

在早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正在日本本土零售超市吉之岛工作。

半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。

柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。

在父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。

“我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：“但一段时间下来，意外发现我其实也很能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬间让我充满快乐。

”
为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。

他被初具规模的GAP、ESPRIT激起了好胜心，又从美国大学唱片店“Help Yourself”（自助服务）的形式吸取灵感。

他隐约感觉到，当时年轻人们穿着的便宜的休闲服，其实暗藏巨大商机。

直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。

应该说，柳井正本身具有的开放姿态、擅于学习的能力早在创业初期，便根植优衣库的基因，延续至今。

由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另一个立身之本。

柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。

比如，早在本世纪初，优衣库就开始尝试在日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面爆发；在中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月在淘宝推出品牌旗舰店，这无疑帮助优衣库树立遍及全国的品牌知名度。

此后，为了维护优衣库在全球的统一形象，优衣库在官网平台上也开设了购物功能。

除了销售渠道上的推陈，在更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：具备保暖特殊科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣……这些都是目前门店里销售最佳的单品。

当然，一定程度上，正因为优衣库以基本款著称，在时尚创新方面无法同ZARA和H&M比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。

当本刊将“如何在传统服装公司保有不断创新”的问题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，为什么这些技术不能用在衣服上？……我们确实和传统零售业有不同之处，我们会不断地追求新的东西。

”
依靠售卖服装这桩传统生意，在以消费电子及汽车工业鼎盛的日本，柳井正已蝉联两年首富。

个人财富积累到一定程度，生性自由的柳井正反而减少了对财富的执念。

今年3月，日本经历有史以来最严重的大地震后，他以个人名义捐助10亿日元，用于赈灾。

对现阶段以“企业经营者”自居的柳井正，商业以外的荣誉更令他着迷。

与此同时，他也一直寻求生意本身的超越；“优衣库是一个能让所有人都能穿上优质服装的新型企业。

迅销希望成为改变服装、改变城市、改变世界的公司。