员工培训员工教育训练与发展计划(71.pptx
合集下载
企业内训与员工发展计划解析培训ppt
企业内训与员工发展计划解析培训
汇报人：可编辑 2023-12-22
目 录
• 引言 • 企业内训概述 • 员工发展计划解析 • 企业内训与员工发展计划的关联性 • 企业内训的实施策略与技巧 • 员工发展计划的制定与实施策略 • 企业内训与员工发展计划的挑战与对策
01 引言
培训背景与目的
适应企业战略发展需求
企业内训起源于西方发达国家，随着企业对员工素质和技能的要求不断提高而逐渐发展壮大。
发展
随着知识经济和信息时代的到来，企业内训逐渐成为企业发展的重要支撑和保障，越来越多的企业开始重视内训 工作，并投入大量资源进行内训体系建设。同时，随着互联网技术的发展和应用，企业内训也逐渐向数字化、网 络化和智能化方向发展。
依据。
制定详细计划
03
根据调研结果，制定详细的培训计划，包括培训时间、地点、
内容、方式等。
选择合适的培训内容与方法
内容针对性
针对员工需求和企业业务需求，选择合适的培训内容，确保培训 内容与员工实际工作密切相关。
方法多样性
采用多种培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演、团队讨论等 ，以提高员工参与度和学习效果。
起源
员工发展计划起源于20世纪中叶 ，随着企业对人力资源管理的重
视逐渐提高。
发展历程
经过多年的演变和完善，员工发 展计划逐渐成为现代企业中不可
或缺的一部分。
未来趋势
随着人才竞争的加剧和企业对员 工成长的关注度提高，员工发展 计划将更加注重个性化和全面性
，涵盖更多方面的发展内容。
04 企业内训与员工发展计划 的关联性
制定培训计划 企业可以根据员工发展计划，制定相应的内训课程和培训计划， 确保培训内容与员工发展需求相匹配。
汇报人：可编辑 2023-12-22
目 录
• 引言 • 企业内训概述 • 员工发展计划解析 • 企业内训与员工发展计划的关联性 • 企业内训的实施策略与技巧 • 员工发展计划的制定与实施策略 • 企业内训与员工发展计划的挑战与对策
01 引言
培训背景与目的
适应企业战略发展需求
企业内训起源于西方发达国家，随着企业对员工素质和技能的要求不断提高而逐渐发展壮大。
发展
随着知识经济和信息时代的到来，企业内训逐渐成为企业发展的重要支撑和保障，越来越多的企业开始重视内训 工作，并投入大量资源进行内训体系建设。同时，随着互联网技术的发展和应用，企业内训也逐渐向数字化、网 络化和智能化方向发展。
依据。
制定详细计划
03
根据调研结果，制定详细的培训计划，包括培训时间、地点、
内容、方式等。
选择合适的培训内容与方法
内容针对性
针对员工需求和企业业务需求，选择合适的培训内容，确保培训 内容与员工实际工作密切相关。
方法多样性
采用多种培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演、团队讨论等 ，以提高员工参与度和学习效果。
起源
员工发展计划起源于20世纪中叶 ，随着企业对人力资源管理的重
视逐渐提高。
发展历程
经过多年的演变和完善，员工发 展计划逐渐成为现代企业中不可
或缺的一部分。
未来趋势
随着人才竞争的加剧和企业对员 工成长的关注度提高，员工发展 计划将更加注重个性化和全面性
，涵盖更多方面的发展内容。
04 企业内训与员工发展计划 的关联性
制定培训计划 企业可以根据员工发展计划，制定相应的内训课程和培训计划， 确保培训内容与员工发展需求相匹配。
《员工培训与发展》PPT课件ppt
促进员工个人发展
职业规划
为员工提供职业发展路径和晋升 机会。
个人能力提升
通过培训，员工可以提升自己的沟 通、领导、解决问题等能力。
增强工作满足感
当员工感到自己在不断学习和成长 时，会更加满意和忠诚于工作。
02
培训需求分析
组织分析
组织目标与战略
评估组织的长期和短期目标，以 及为实现这些目标所需的员工技 能和知识。
将评估结果作为持续改进的依据，不断完 善培训体系和提升员工能力。
06
员工发展与职业规划
员工职业发展通道设计
建立多通道发展路径
促进跨通道流动
除了传统的晋升路径，还应为员工提 供技术、专业等多通道发展机会，以 满足不同类型员工的职业发展需求。
鼓励员工在不同通道间进行流动，提 高职业发展的灵活性和多样性。
利用线上和线下资源，开展混 合式培训，以满足不同员工的 培训需求。
引入外部资源
引入行业专家和培训机构，提 供更专业的培训资源和课程。
制定培训时间表
确定培训周期
根据培训目标和内容， 确定合理的培训周期和
时间安排。
安排培训时间
协调员工的工作时间和 培训时间，确保培训的
顺利进行。
制定进度计划
制定详细的培训进度计 划，确保培训内容的按
职业发展目标
了解员工的个人职业发展规划，以及他们对自身发展的期望，以制定符合他们 需求的培训计划。
03
培训计划制定
确定培训目标
01
02
03
04
提升员工技能水平
通过培训提高员工的专业技能 和业务能力，提升整体工作水
平。
培养团队合作精神
加强员工之间的沟通与协作， 培养团队合作精神和凝聚力。
精品课件- 员工培训与发展规划
时间短，形式灵活；随时满足 知识相对集中；不具备系统性 需求；易于理解
• 签订员工培训合同，规定双方责任、义务 • 不影响工作，不提倡脱产学习，在工作日学习等同于上班，但要
提供学习考勤和成绩单
24
培训效果信息的分析
• 种类：及时性、目的（有形/无形、长期/短期）、内容、教材、教师（培训 能力、了解、教学水平、教学方法、接受能力）、时间（时机、具体时间）、 场地、受训群体、形式、组织管理
n t 1
Cdt Cit 1 r t
• 迁移
R
T t 1
Bjt Bot 1i t
C
M t St Pt• f dt
9
在职培训
• 对已经受过一定学校教育并已经在工作岗位上从事有酬劳动的各 类人员进行的教育活动（包括在职教育、成人教育、继续教育）
• 经济性强 • 明确核算培训的投入产出，费用与效益 • 以培训后的回报大于培训的投入为条件
• 确定经费来源：企业， 企业+员工
• 管理者审批培训需求、 方式、预算
• 培训部门组织安排内训， 确定培训师和教材，联 系外训
• 后勤部门落实场地、设 备、工具、食宿、交通
• 经费的分配与使用 • 计算培训成本—收益 • 制定培训预算计划 • 培训费用的控制及成本
降低
• 培训部门编制培训次序 表并通知相关部门
有效的重要保证
15
培训需求分析的层次和步骤
• 层次
• 战略：外部环境、组织 条件、人员变动——是 否需要培训？
• 组织：企业存在的问 题——培训是不是最佳 途径？
• 个人：实际工作绩效与 企业要求的绩效标准的 差距
•步骤
• 前期准备：员工背景档 案、各部门的密切联系
• 签订员工培训合同，规定双方责任、义务 • 不影响工作，不提倡脱产学习，在工作日学习等同于上班，但要
提供学习考勤和成绩单
24
培训效果信息的分析
• 种类：及时性、目的（有形/无形、长期/短期）、内容、教材、教师（培训 能力、了解、教学水平、教学方法、接受能力）、时间（时机、具体时间）、 场地、受训群体、形式、组织管理
n t 1
Cdt Cit 1 r t
• 迁移
R
T t 1
Bjt Bot 1i t
C
M t St Pt• f dt
9
在职培训
• 对已经受过一定学校教育并已经在工作岗位上从事有酬劳动的各 类人员进行的教育活动（包括在职教育、成人教育、继续教育）
• 经济性强 • 明确核算培训的投入产出，费用与效益 • 以培训后的回报大于培训的投入为条件
• 确定经费来源：企业， 企业+员工
• 管理者审批培训需求、 方式、预算
• 培训部门组织安排内训， 确定培训师和教材，联 系外训
• 后勤部门落实场地、设 备、工具、食宿、交通
• 经费的分配与使用 • 计算培训成本—收益 • 制定培训预算计划 • 培训费用的控制及成本
降低
• 培训部门编制培训次序 表并通知相关部门
有效的重要保证
15
培训需求分析的层次和步骤
• 层次
• 战略：外部环境、组织 条件、人员变动——是 否需要培训？
• 组织：企业存在的问 题——培训是不是最佳 途径？
• 个人：实际工作绩效与 企业要求的绩效标准的 差距
•步骤
• 前期准备：员工背景档 案、各部门的密切联系
员工培训与发展-PPT课件
16
5、培训活动的实施
1）培训的准备工作 编制培训日程表 确定培训师 落实培训所需资源 发放培训通知
17
2）培训的实施和控制 安排在某一方面具备专长的人员具体负责培训 中的各类工作，培训管理者及时进行跟进和沟 通，从而及时发现问题并采取纠偏措施。
18
6.转移效果
1）可通过以下技巧产生培训转移效果
9
（三）企业员工培训系统模型 1.企业员工培训系统模型
图5－2人力资源培训系统模型
10
2.培训需要的确定
1）确认工作行为或绩效差异的存在
2）培训需要分析 （1）组织分析 （2）工作分析 （3）个人分析
3）确认培训是否为最好的方法
11
3.培训目标的设置
1）技能培养 2）传授知识 3）转变态度 4）工作表现 5）绩效目标
21
2）培训目标达成情况评估 评估的标准 评估的方法 评估的时间
22
2）培训效果的评估 比较受训者在学习前后的情况，采用
客观的评估标准、方法,以及在合理的时 间内量度培训效果。
23
（四）员工导向活动
1.员工导向活动的意义
从浅层意义上讲，员工导向活动是指对新员工指 引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应 尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解， 能尽快进入角色，并创ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ优良绩效。
（1）公开演说 （2）财务管理 （3）员工管理 （4）面谈 （5）培训 （6）书写技巧
19
2）提高培训和发展的转移效果，应注意： （1）理论 （2）示范 （3）操练或模拟 （4）实际应用机会和回应 （5）持续应用加上专人指导
20
7.总结评估 1）参与者评估 参与者评估包括对培训内容、培训者
5、培训活动的实施
1）培训的准备工作 编制培训日程表 确定培训师 落实培训所需资源 发放培训通知
17
2）培训的实施和控制 安排在某一方面具备专长的人员具体负责培训 中的各类工作，培训管理者及时进行跟进和沟 通，从而及时发现问题并采取纠偏措施。
18
6.转移效果
1）可通过以下技巧产生培训转移效果
9
（三）企业员工培训系统模型 1.企业员工培训系统模型
图5－2人力资源培训系统模型
10
2.培训需要的确定
1）确认工作行为或绩效差异的存在
2）培训需要分析 （1）组织分析 （2）工作分析 （3）个人分析
3）确认培训是否为最好的方法
11
3.培训目标的设置
1）技能培养 2）传授知识 3）转变态度 4）工作表现 5）绩效目标
21
2）培训目标达成情况评估 评估的标准 评估的方法 评估的时间
22
2）培训效果的评估 比较受训者在学习前后的情况，采用
客观的评估标准、方法,以及在合理的时 间内量度培训效果。
23
（四）员工导向活动
1.员工导向活动的意义
从浅层意义上讲，员工导向活动是指对新员工指 引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应 尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解， 能尽快进入角色，并创ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ优良绩效。
（1）公开演说 （2）财务管理 （3）员工管理 （4）面谈 （5）培训 （6）书写技巧
19
2）提高培训和发展的转移效果，应注意： （1）理论 （2）示范 （3）操练或模拟 （4）实际应用机会和回应 （5）持续应用加上专人指导
20
7.总结评估 1）参与者评估 参与者评估包括对培训内容、培训者
员工培训和发展模板.ppt
• 了解IBM的销售与市场，主动进行一些销售 技巧的培训。
• 职业素质培训。包括团队工作和沟通技巧。
2019年11月1
谢谢你的阅读
11
工作指导培训
• 工作指导培训开始于工作分解，即分步骤列出应如 何工作。伴随工作分解的是对每一步骤的关键点的 描述。所谓关键点，就是帮助工人有效而安全地执 行任务的建议。
制订控制措施
决定评估方法
2019年11月1
谢谢你的阅读
32
培训目标的制订
• 培训课程欲改善学员的何种知识技能？ • 此知识技能必须达到的绩效水准为何？ • 学员必须在何种情境下表现出这些知识
技能？ • 此知识技能的迁移目标？
2019年11月1
谢谢你的阅读
33
某企业举办文书处理－word2000的 培训课程之目标制订
2019年11月1
谢谢你的阅读
14
角色扮演
• 受训者自发地面对面表演出这种人际互 动关系。
• 这种方式最常用于教授人际技能和推销 技巧。角色扮演让受训者有机会实践所 学到的技能。
2019年11月1
谢谢你的阅读
15
行为模仿
• 与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某 些角色，表演出某种情形。
• 区别：
2019年11月1
谢谢你的阅读
25
科学的培训流程是什么？！
2019年11月1
谢谢你的阅读
26
三、员工培训流程
• 培训需求分析
• 我们目前在哪里？
• 培训计划的制定
• 我们要达到哪里？
• 培训方案组织与实施 • 我们如何到哪里？
• 培训效果的反馈与评价 • 我们究竟到哪里没有？
2019年11月1
• 职业素质培训。包括团队工作和沟通技巧。
2019年11月1
谢谢你的阅读
11
工作指导培训
• 工作指导培训开始于工作分解，即分步骤列出应如 何工作。伴随工作分解的是对每一步骤的关键点的 描述。所谓关键点，就是帮助工人有效而安全地执 行任务的建议。
制订控制措施
决定评估方法
2019年11月1
谢谢你的阅读
32
培训目标的制订
• 培训课程欲改善学员的何种知识技能？ • 此知识技能必须达到的绩效水准为何？ • 学员必须在何种情境下表现出这些知识
技能？ • 此知识技能的迁移目标？
2019年11月1
谢谢你的阅读
33
某企业举办文书处理－word2000的 培训课程之目标制订
2019年11月1
谢谢你的阅读
14
角色扮演
• 受训者自发地面对面表演出这种人际互 动关系。
• 这种方式最常用于教授人际技能和推销 技巧。角色扮演让受训者有机会实践所 学到的技能。
2019年11月1
谢谢你的阅读
15
行为模仿
• 与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某 些角色，表演出某种情形。
• 区别：
2019年11月1
谢谢你的阅读
25
科学的培训流程是什么？！
2019年11月1
谢谢你的阅读
26
三、员工培训流程
• 培训需求分析
• 我们目前在哪里？
• 培训计划的制定
• 我们要达到哪里？
• 培训方案组织与实施 • 我们如何到哪里？
• 培训效果的反馈与评价 • 我们究竟到哪里没有？
2019年11月1
新员工培训职业生涯规划与发展ppt课件(精)
价值观类型
明确自己的价值观类型，如个人主义、集体主义、功利主义等。
价值观与职业的契合度
评估价值观与所从事职业的契合程度，分析潜在冲突。
价值观的调整与优化
提出调整和优化价值观的建议，以更好地适应职业发展需求。
03
职业目标设定及实
现路径
短期、中期、长期目标制定
短期目标
明确新员工在入职后1年内 希望达到的职业目标，如 掌握基础技能、完成特定 项目等。
。
创新思维和解决问题能力训练
拓展思维视野
关注多元化信息来源，拓宽思 维视野，激发创新思维。
掌握创新方法
学习并掌握创新思维方法，如 头脑风暴、六顶思考帽等。
分析问题本质
深入分析问题本质，抓住问题 关键，提出针对性解决方案。
培养解决问题能力
通过案例分析、角色扮演等方 式，培养实际解决问题的能力
。
人际关系网络建设
避免拖延症，珍惜时间资源
拖延症的表现与危害
分析拖延症的具体表现和危害，如任务积压、工作质量下降、压力 增大等，引起员工对拖延症的重视。
战胜拖延症的心理建设
提供战胜拖延症的心理建设建议，如培养自律意识、增强责任感、 调整心态等，帮助员工克服拖延习惯。
时间管理在避免拖延症中的作用
阐述良好的时间管理对于避免拖延症的重要性，通过合理规划时间 、设定目标、制定计划等方法减少拖延现象的发生。
中期目标
设定新员工在2-5年内的职 业发展目标，如提升专业 能力、获得晋升机会等。
长期目标
规划新员工5年以上的职业 发展方向，如成为行业专 家、实现个人价值等。
目标可行性评估及调整策略
评估目标可行性
分析新员工设定的职业目标是否 符合公司和个人实际情况，以及 是否具备实现目标所需的资源和 能力。
员工培训与发展PPT课件
2021/5/8
16
培训效果评价
作用 决定是否继续进行 改进培训
评估标准：科克帕特里克四层次评估模型 以及培训项目评估的成果模型
2021/5/8
17
科克帕特里克四层次评估模型
层次 标准 重点
1
反应 受训者满意程度
2
学习 知识、技能、态度、行为方式方面的收获
3
行为 工作中行为的改进
4
结果 受训者及组织获得的经营业绩
第五章 员工培训与发展
2021/5/8
1
一、培训的含义
广义的培训，是指为了把员工纳入企业分工协作体系之中， 提高员工工作能力和工作效率所做的一切努力。
广义培训是企业所有管理者的共同职责，而且是管理者最 经常、最重要的职责。
韦尔奇把自己比作一个教练，认为自己之所以能使通用公 司发展，不过因为自己还算得上是一个合格的教练而己。
○
○
○
○
○
□
○
协调攻关能力
○
○
□
○
※
□
○
专
熟知相关政策法规
○
□
□
□
业
素
编写人力资源规划
○
○
○
□
质
独立组织专场招聘会
○
○
□
□
○
制定考评方案及实施
○
○
○
□
□
薪酬制定及管理
□
○
熟知合同相关法律法规
※
□
○
○已具备素质 □该素质仍需提高 ※不具备该素质
2021/5/8
12
部门（班组）：总裁办公室
序号
培训课程需求
公司员工培训计划ppt
行业认证培训
根据行业标准和认证要求 ，组织员工参加相关培训 和考试。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作 能力，提高整体运营效率 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
培训方式与师资
线上培训
培训内容
线上培训通常包括在线课程、视 频教程、电子书等，员工可以根 据自己的时间和进度进行学习。
培训效果进行评估。
评估标准
知识掌握程度
评估员工对培训内容的理解和记忆程 度。
技能提升
评估员工在培训后技能水平的提升情 况。
工作态度和职业精神
评估员工在工作中展现的工作态度和 职业精神。
工作绩效
评估员工在培训后工作绩效的提升情 况。
反馈机制
及时反馈
在培训过程中和结束后，及时向员工提供反 馈，指出优点和不足之处。
确定培训师
选择合适的培训师，可以是公司内部的专 业人员或外部的专家，确保培训内容的准 确性和实用性。
培训效果评估
对培训效果进行评估，收集员工的反馈意 见，分析培训成果，为后续的培训计划提 供参考。
实施效果跟踪
设定跟踪指标
根据培训目标和内容，设定合适的跟踪指标，如 员工的知识水平、技能提升、工作表现等。
SUMMAR Y
01
培训目标与计划
培训目标
提高员工的专业技能和知识水平
培养团队合作精神
通过培训，使员工具备更强的专业能力和 更丰富的知识储备，提高工作效率和业绩 。
通过培训活动，增强员工的团队合作精神 和沟通协调能力，提高整体工作效果。
提升员工综合素质
促进企业文化传承
通过培训，提高员工的综合素质，包括责 任心、执行力、创新思维等方面，为公司 发展提供有力的人才保障。
公司员工培训计划ppt
公司员工培训计划
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
• 培训计划背景与目标 • 培训内容与方法 • 培训对象与需求分析 • 培训师资力量与资源保障 • 培训效果评估与反馈机制建立 • 总结与展望未来发展趋势
01
培训计划背景与目标
培训背景介绍
01
02
03
适应业务发展
随着公司业务的不断扩展 ，对员工的专业技能和综 合素质提出了更高的要求 。
职责等。
在职员工
针对在职员工，根据岗位和职责 不同，培训内容有所区别，如技
能提升、管理培训等。
转岗或晋升员工
针对转岗或晋升的员工，培训内 容应包括新岗位所需的知识和技
能。
员工需求调查
问卷调查
通过问卷调查了解员工对培训的需求和期望，收集员工的意见和 建议。
面对面沟通
与员工进行面对面沟通，了解他们在实际工作中遇到的问题和困惑 ，以及希望通过培训解决的具体问题。
培训时间
公司为员工提供充足的培训时间，确保员工能够 充分学习和掌握所需技能。
培训效果评估方法
考试评估
通过考试对员工的学习成果进行评估，确保员工掌握所学知识。
实践评估
通过实践操作对员工的工作能力和技能进行评估，确保员工能够 将所学知识应用到实际工作中。
反馈评估
通过员工反馈对培训效果进行评估，及时调整培训方案和内容， 提高培训效果。
评估与反馈
在培训结束后，对培训效果进行评估，了解员工对培训的满意度和实 际应用情况，并根据评估结果对培训计划进行改进和优化。
04
培训师资力量与资源保障
培训师资力量介绍
专业背景
01
公司拥有具备丰富行业经验和专业知识的培训师资团队，涵盖
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
• 培训计划背景与目标 • 培训内容与方法 • 培训对象与需求分析 • 培训师资力量与资源保障 • 培训效果评估与反馈机制建立 • 总结与展望未来发展趋势
01
培训计划背景与目标
培训背景介绍
01
02
03
适应业务发展
随着公司业务的不断扩展 ，对员工的专业技能和综 合素质提出了更高的要求 。
职责等。
在职员工
针对在职员工，根据岗位和职责 不同，培训内容有所区别，如技
能提升、管理培训等。
转岗或晋升员工
针对转岗或晋升的员工，培训内 容应包括新岗位所需的知识和技
能。
员工需求调查
问卷调查
通过问卷调查了解员工对培训的需求和期望，收集员工的意见和 建议。
面对面沟通
与员工进行面对面沟通，了解他们在实际工作中遇到的问题和困惑 ，以及希望通过培训解决的具体问题。
培训时间
公司为员工提供充足的培训时间，确保员工能够 充分学习和掌握所需技能。
培训效果评估方法
考试评估
通过考试对员工的学习成果进行评估，确保员工掌握所学知识。
实践评估
通过实践操作对员工的工作能力和技能进行评估，确保员工能够 将所学知识应用到实际工作中。
反馈评估
通过员工反馈对培训效果进行评估，及时调整培训方案和内容， 提高培训效果。
评估与反馈
在培训结束后，对培训效果进行评估，了解员工对培训的满意度和实 际应用情况，并根据评估结果对培训计划进行改进和优化。
04
培训师资力量与资源保障
培训师资力量介绍
专业背景
01
公司拥有具备丰富行业经验和专业知识的培训师资团队，涵盖
企业员工培训与发展专题ppt
在职培训
在职培训是指员工在职期间，企业提供 的关于技能提升、知识更新、职业规划 等方面的培训，帮助员工提高工作能力
和职业竞争力。
在职培训的内容应包括专业技能培训、 管理技能培训、沟通技巧培训、团队协 作培训等，以便员工不断提升自身能力
，更好地完成工作任务。
在职培训的形式可以采取内部培训、外 部培训、在线学习、工作坊等多种方式 ，根据企业实际情况和员工需求进行选
自主学习
02
企业应培养员工的自主学习能力，使其能够自主寻找学习资源
、制定学习计划并实施，提高自我发展能力。
学习氛围
03
企业应营造良好的学习氛围，提供丰富的学习资源和机会，鼓
励员工相互交流、分享知识和经验。
THANKS
谢谢
增强员工对企业的认同感 通过培训，员工可以更好地理解企业的价值观和文化，从而增强 对企业的认同感和归属感。
培养良好的工作氛围
培训有助于培养员工的团队协作精神和服务意识，形成积极向上、 互相学习的工作氛围。
传承企业文化
通过培训将企业文化传承给新员工，确保企业文化的延续和发展。
02
CHAPTER
企业员工培训的内容与形式
详细描述
视听教学是一种现代化的培训方法，它通过利用多媒体手段，如视频、音频等， 进行形象化教学。这种方法可以激发员工的学习兴趣，提高学习效果，同时还能 提供更加丰富和多样化的学习资源。
互动式学习
总结词
鼓励员工积极参与学习过程，通过互动交流，加深理解和记忆。
详细描述
互动式学习是一种鼓励员工积极参与学习过程的方法。它通过各种互动形式，如小组讨论、团队游戏等，让员工 在轻松愉快的氛围中学习和交流。这种方法可以激发员工的学习热情，提高学习效果，同时还有助于培养团队合 作精神和沟通能力。
企业员工培训与发展精品PPT课件
培训的两大方式
以培训者为中心的方式 (TrainerControlled) 以学习者为中心的方式(LearnerControlled)
培训者 为中心
低
内容
简单 知识
*理论 讲授
学员参与程度
*案例研究 *角色扮演 *计算机辅助 *视听教学
学习者为 中心
高
内容
*自学
复杂
*合同式学习 知识
*函授
知识 技能
从内容上分—— 弥补任职差距的技能完善性培训 满足生产、服务需求的培训 提高全员技能的前瞻性培训 非工作技术性的综合素质培训
制定培训规划的步骤与方法
步骤 培训需求 分析 工作说明
工作分析 活动排序 陈述目标 设计测验 制定策略 设计内容 进行实验
目的 了解绩效差距
结果 提供各类数据
方法 定性/定量分析方法
—— —— —— 部分参与
实施培训项目
——
评价培训项目
部分参与
确定培训预算
负责
职能部门 参与 参与 参与 参与 参与 偶尔负责 参与 参与
人力资源部 员工
负责
参与
负责 负责 负责 负责
—— —— —— ——
主要负责 ——
负责
参与
参与
——
不同培训角色的具体职能
战略促进者
培训实施者
培训师（顾问）
制定与企业目标和战略相关 的培训目标和战略 开发并运用培训资源 推动培训文化的改进 建设开放性的培训信息系统 为部门提供培训支援 主持企业的培训评估 建设并管理培训组织
❖ 育道德——敬业 忠诚 团结 合作 ❖ 建观点——责任 主动 创新 开拓 ❖ 传知识——基础 专业 广博 更新 ❖ 培能力——专业技能 综合能力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
議 •雙循環學習能力：一口蝦味先一泡沫紅茶
如何取得訓練的需求
•非正式觀察︰紀律行為 •面談︰主管、表現績優者 •部門別、職能別 •士氣調查、考績、問卷調查 •過去的訓練記錄 •訓練管理委員會的會議記錄 •各類管理委員會的會議記錄 •績效報告、管理資訊
教育訓練需求的時機
•員工將擔當職務以外的新任務時 •公司有新進人員時 •將要晉升時 •欲改善業務內容與工作時 •欲提高組織營運效率時 •品質未達標準 •對新工具設備使用不熟練
OJT的涵義
• 主管對其部屬於工作所須之技能，由主 管本人或其指定之特定人選，於工作現 場透過『做中學（Learning by Doing）』 的培育方式
OJT的內容
• 態度面－觀念、行為特質 （意識、學習性、協調性…..）
• 知識面－認知 （原理、法規、情報、準則）
你可以教一隻火雞去爬樹，但是找一隻松鼠來做這件事將會容易多了
職能(Competency)的種類
• 核心職能(Core Competency) 指的是組織由上到下都應具備的能力和行為，例如團 隊合作、顧客導向、組織承諾、成果導向、創造價值、 分析性思考等，它是從企業經營策略與經營理念所導 引出來的，公司應致力於提升員工在這些核心職能的 能力
人力資源管理整合圖
企業目標
管理發展
發展全貌
策略
人力現況
功能
發展訓練
訓練
考績
績效評估
任務
技能、態度、知識 工作敘述
評鑑標準 級職
工作設計 工作分析 工作說明書
工作評鑑 薪資福利
事業計劃
組織發展
組織結構
徵選條件
安置
招募任用
薪資
工作表現
工作績效
企業文化
任用條件
工作環境
教育 vs 訓練 vs 發展
項目
教育
填表的對象：
一、個人：以隨機抽樣方式選擇填答者。 二、主管：以隨機抽樣方式選擇填答者。 填表的想法： 一、以您本身之立場考慮，為了工作上的需要應接受的訓練課程有那些？ 二、若您是一位主管，請以您的立場考慮在工作上為了提升部屬的工作技能應接受何種訓練課程 ？ 填表的方式： 一、請您針對本表已列入的的訓練課程，以勾選（Ⅴ）的方式選出您認為最需要的訓練課程。 二、本表未列出之訓練課程，若您認為必須也請您將它寫在空白的表格中，以提供我們參考
導向
範圍 時間
中長期目標導向， 將目前所學應用於 未來 處理有關認知、技 能與價值觀的複合 較長
功 能 培養人才
風 險 中度
出發點 以個人為主
人力規劃 長程及中程人力
訓練
發展
短期目標導向，解 兼顧長、短期目
決目前的需要
標以因應組織及
個人需要
處理目標下的任務 組織或部門的目
標與任務組合
短
無止境
配合工作
謝謝您的合作！
教育訓練的方法
全體 OFF JT 部門 OFF JT
OJT 自我啟發 SD
OJT檢核表
主部 管屬
除了重視工作目標的達成，也重視部屬的培育 能夠將OJT的觀念及自我發展的觀念與部屬分享 培育部屬是發自愛心，並有耐心 培育部屬如何掌控訓練需求並引發興趣 培育部屬有計劃並能按時做檢核 培育部屬能夠與部屬充分溝通，讓他了解培育計劃及應配合事項 能夠做適當的授權，讓部屬從中學習 工作說明清楚有條理，能夠把狀況分門別類並說明步驟、重點、理由 能夠引導部屬思考問題，而不是只給答案 指導部屬時能採開放、尊重的態度，用建設性的方法來溝通
發展個人及組織
低度
高度
以工作為導向 短程人力
以個人和組織為 主 長程人力
教育訓練思維的演進
中小企業的作法 老闆指派 找課程 排課程 上課 講義交回
專業性作法 訓練需求分析 組織分析、工作分析、人員分析 年度訓練規劃 OJT 、SD 、OFF-J-T
課程規劃 課程計劃、資源選擇、較學設計、學員手冊
課程行政 課前準備、課中進行、課後檢討
教育訓練需求的時機
•材料消耗率大 •產品滯銷 •交貨延誤 •缺勤率高 •意外事故頻率高 •流動率高 •意見溝通不良 •士氣低落
訓練需求調查表範例
一般管理
方
訓練
法
專業訓練
建 管 領 訓 研 生 品 設生 立 理 導 練 發 產 管 備技 團能 能 隊力 力
人財採 事會購
總務
一般級 班長級 主任級 經理級 處長級
員工教育訓練與發展計劃
課程內容
• 教育、訓練與發展 • 教育訓練的策略、功能與經濟效益 • 教育訓練的需求分析與年度計劃的擬訂 • 教育訓練體系的建構與課程教案的編纂 • 教育訓練方法的選擇與評估技巧 • 教育訓練的行政作業 • 企業內部講師系統的建構 • 職涯發展體系的建構 • 知識管理與學習型組織
產品技術 製程技術 設備技術 專案管理 問題解決方法
行動
訓練需求
訓練規劃
訓練計劃 集體訓練 個人訓練 —部門別 —國內 —全公司 —國外
訓練行政
供給面 外界訓練機構 管理發展課程 （國內、國外） 訓練課程檔
行動
訓練評鑑 課後學員評鑑 主管追蹤評鑑
執行 考核
行動
訓練記錄
教育訓練策略的擬訂
企業責任 員工權利
• 專業職能(Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採購人員與 會計人員所需的專業能力是不同的，所以應該針對不 同的領域來界定不同的專業職能
職能的運用範圍
招募甄選
接班人計劃
前程規劃
職能訓練發展績效管理 Nhomakorabea薪資獎金
二十一世紀經理人應具備的核心職能
•彈性的因應力：因應爛老闆 •自我超越能力：打混能力更超越 •團隊合作力：一起喝下午茶 •創造力：不一定每次都喝珍珠奶茶 •全球化能力：跟菲籍同仁一起喝下午茶 •溝通能力：快速解決吃什麼零食配下午茶的爭
訓練評估 訓練評估、課程績效評估
教育訓練的功能
• 解決員工因能力不足而導致工作表現差 的問題
• 配合新科技應用的需要，為員工提供訓 練，使人力資源的調配更具有彈性，以 增強其競爭與適應的能力
• 提供發展機會給所有員工，並增加員工 的工作滿足感
計劃
教育訓練作業關聯圖
需求面 （目前及未來需求）
員工前程發展 員工本質學能
教育訓練
統一於工作
在企業統一的基礎上，依企業 生存與發展的要求，發展有組 織、有效率的教育訓練工作
訓練需求分析
組織分析 工作分析 人員分析
訓練需求
Dr.David McClelland的冰山模式(職能)
訓練
技術(skill) 知識(knowledge)
選人
自我的想法或看法(self-concept) 特性(traits) 動機(motive)
如何取得訓練的需求
•非正式觀察︰紀律行為 •面談︰主管、表現績優者 •部門別、職能別 •士氣調查、考績、問卷調查 •過去的訓練記錄 •訓練管理委員會的會議記錄 •各類管理委員會的會議記錄 •績效報告、管理資訊
教育訓練需求的時機
•員工將擔當職務以外的新任務時 •公司有新進人員時 •將要晉升時 •欲改善業務內容與工作時 •欲提高組織營運效率時 •品質未達標準 •對新工具設備使用不熟練
OJT的涵義
• 主管對其部屬於工作所須之技能，由主 管本人或其指定之特定人選，於工作現 場透過『做中學（Learning by Doing）』 的培育方式
OJT的內容
• 態度面－觀念、行為特質 （意識、學習性、協調性…..）
• 知識面－認知 （原理、法規、情報、準則）
你可以教一隻火雞去爬樹，但是找一隻松鼠來做這件事將會容易多了
職能(Competency)的種類
• 核心職能(Core Competency) 指的是組織由上到下都應具備的能力和行為，例如團 隊合作、顧客導向、組織承諾、成果導向、創造價值、 分析性思考等，它是從企業經營策略與經營理念所導 引出來的，公司應致力於提升員工在這些核心職能的 能力
人力資源管理整合圖
企業目標
管理發展
發展全貌
策略
人力現況
功能
發展訓練
訓練
考績
績效評估
任務
技能、態度、知識 工作敘述
評鑑標準 級職
工作設計 工作分析 工作說明書
工作評鑑 薪資福利
事業計劃
組織發展
組織結構
徵選條件
安置
招募任用
薪資
工作表現
工作績效
企業文化
任用條件
工作環境
教育 vs 訓練 vs 發展
項目
教育
填表的對象：
一、個人：以隨機抽樣方式選擇填答者。 二、主管：以隨機抽樣方式選擇填答者。 填表的想法： 一、以您本身之立場考慮，為了工作上的需要應接受的訓練課程有那些？ 二、若您是一位主管，請以您的立場考慮在工作上為了提升部屬的工作技能應接受何種訓練課程 ？ 填表的方式： 一、請您針對本表已列入的的訓練課程，以勾選（Ⅴ）的方式選出您認為最需要的訓練課程。 二、本表未列出之訓練課程，若您認為必須也請您將它寫在空白的表格中，以提供我們參考
導向
範圍 時間
中長期目標導向， 將目前所學應用於 未來 處理有關認知、技 能與價值觀的複合 較長
功 能 培養人才
風 險 中度
出發點 以個人為主
人力規劃 長程及中程人力
訓練
發展
短期目標導向，解 兼顧長、短期目
決目前的需要
標以因應組織及
個人需要
處理目標下的任務 組織或部門的目
標與任務組合
短
無止境
配合工作
謝謝您的合作！
教育訓練的方法
全體 OFF JT 部門 OFF JT
OJT 自我啟發 SD
OJT檢核表
主部 管屬
除了重視工作目標的達成，也重視部屬的培育 能夠將OJT的觀念及自我發展的觀念與部屬分享 培育部屬是發自愛心，並有耐心 培育部屬如何掌控訓練需求並引發興趣 培育部屬有計劃並能按時做檢核 培育部屬能夠與部屬充分溝通，讓他了解培育計劃及應配合事項 能夠做適當的授權，讓部屬從中學習 工作說明清楚有條理，能夠把狀況分門別類並說明步驟、重點、理由 能夠引導部屬思考問題，而不是只給答案 指導部屬時能採開放、尊重的態度，用建設性的方法來溝通
發展個人及組織
低度
高度
以工作為導向 短程人力
以個人和組織為 主 長程人力
教育訓練思維的演進
中小企業的作法 老闆指派 找課程 排課程 上課 講義交回
專業性作法 訓練需求分析 組織分析、工作分析、人員分析 年度訓練規劃 OJT 、SD 、OFF-J-T
課程規劃 課程計劃、資源選擇、較學設計、學員手冊
課程行政 課前準備、課中進行、課後檢討
教育訓練需求的時機
•材料消耗率大 •產品滯銷 •交貨延誤 •缺勤率高 •意外事故頻率高 •流動率高 •意見溝通不良 •士氣低落
訓練需求調查表範例
一般管理
方
訓練
法
專業訓練
建 管 領 訓 研 生 品 設生 立 理 導 練 發 產 管 備技 團能 能 隊力 力
人財採 事會購
總務
一般級 班長級 主任級 經理級 處長級
員工教育訓練與發展計劃
課程內容
• 教育、訓練與發展 • 教育訓練的策略、功能與經濟效益 • 教育訓練的需求分析與年度計劃的擬訂 • 教育訓練體系的建構與課程教案的編纂 • 教育訓練方法的選擇與評估技巧 • 教育訓練的行政作業 • 企業內部講師系統的建構 • 職涯發展體系的建構 • 知識管理與學習型組織
產品技術 製程技術 設備技術 專案管理 問題解決方法
行動
訓練需求
訓練規劃
訓練計劃 集體訓練 個人訓練 —部門別 —國內 —全公司 —國外
訓練行政
供給面 外界訓練機構 管理發展課程 （國內、國外） 訓練課程檔
行動
訓練評鑑 課後學員評鑑 主管追蹤評鑑
執行 考核
行動
訓練記錄
教育訓練策略的擬訂
企業責任 員工權利
• 專業職能(Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採購人員與 會計人員所需的專業能力是不同的，所以應該針對不 同的領域來界定不同的專業職能
職能的運用範圍
招募甄選
接班人計劃
前程規劃
職能訓練發展績效管理 Nhomakorabea薪資獎金
二十一世紀經理人應具備的核心職能
•彈性的因應力：因應爛老闆 •自我超越能力：打混能力更超越 •團隊合作力：一起喝下午茶 •創造力：不一定每次都喝珍珠奶茶 •全球化能力：跟菲籍同仁一起喝下午茶 •溝通能力：快速解決吃什麼零食配下午茶的爭
訓練評估 訓練評估、課程績效評估
教育訓練的功能
• 解決員工因能力不足而導致工作表現差 的問題
• 配合新科技應用的需要，為員工提供訓 練，使人力資源的調配更具有彈性，以 增強其競爭與適應的能力
• 提供發展機會給所有員工，並增加員工 的工作滿足感
計劃
教育訓練作業關聯圖
需求面 （目前及未來需求）
員工前程發展 員工本質學能
教育訓練
統一於工作
在企業統一的基礎上，依企業 生存與發展的要求，發展有組 織、有效率的教育訓練工作
訓練需求分析
組織分析 工作分析 人員分析
訓練需求
Dr.David McClelland的冰山模式(職能)
訓練
技術(skill) 知識(knowledge)
選人
自我的想法或看法(self-concept) 特性(traits) 動機(motive)