工程项目经营管理方案

XXXX工程有限公司工程项目经营管理方案

一、指导思想：

XXXX工程有限公司对所有工程项目推行方案管理，对不同形式的工程项目采取最佳的经营管理方案，无论采取哪一种方案，均需通过董事长决定，方案管理是外树形象，内创效益是唯一选择；按章办事，各负其责，是方案管理的精髓；各部门之间相互配合，上下级之间一级对一级负责，是方案管理的核心；方案管理是企业生存、发展的基础，是公司全员工程项目经营管理的操作规程。

二、方案类型：

XXXX工程有限公司的工程项目经营管理方案共有四种类型：直管式；包干式；大包式；联营式。

1、直管式:这种方案是公司对工程项目直接进行经营管理，它适合于工程项目建设规模较大，施工难度较高，工艺流程较复杂，并有较丰富的经济效益潜力，这种管理模式是工程项目管理的重中之重，公司及所属部门的每个管理者，都有可能参与管理。它直接运用公司资金、消耗公司材料、使用公司设备，管理水平的优劣直接影响公司的兴衰。直管式是公司永远的选择，即使公司将来发展壮大到一定规模也不能放弃这种管理模式。它能将公司每位员工直接推向建筑市场，要求公司员工不断学习新工艺，新工法，以适应建设技术的发展，给每一个管理者提供锻炼和施展才华的机会，给公司决策层和管理层提供建筑市场行情的第一手资料。是企业立于不败之地的具体保证。但是它不宜全面采用，以不超过总量30%为宜。

2、包干式：是公司将工程项目以造价包干交项目经理经营管理的一种

模式，这种工程项目一般是结构类型不复杂，项目经理有着对同类型工程项目较为丰富的施工经验，它便于展开量、本、利分析，由于公司直接对工程项目注入资金，公司不可能以包代管，它的实质是公司和分公司都参与管理，它是避免以包代管的最佳选择，也是直管式的一种补充形式。这种方案，应是逐步推广的较为普通的形式。

3、大包式：是公司将工程项目承包给项目经理经营管理，项目经理按总造价的百分比向公司交税费的一种管理模式，也是目前较为流行的一种承包方式，当公司管理人员较少、资金周转率较低时可采取这种模式，但是这种模式有着明显的缺点，它容易形成以包代管、调动不灵。

4、联营式:是公司同具有一定施工能力的单位或个体对工程项目采取联合经营管理的一种模式。这种管理模式便于发挥社会力量、知名人士的积极能动性，是增加公司产值、利润的最有效的补充手段。它的缺点是由于公司与联营者是一种较为松散的管理关系，是容易形成调度不灵，有令不行，个别素质较低者容易给公司造成负面影响。因此应慎重选择合理的经营对象，这种管理模式在公司的整体经营管理中不应占太重的比例，仅仅作为一种有益的补充。

三、方案实施：

1、工程项目经营管理方案，必须经公司批准，总经理发布实施。

2、管理成员应按各自分工或总经理委托做好方案的实施工作，并对总经理负责。

3、各部门根据不同的方案编制出详细的管理方案或工作细则，按方案的要求把本部门的工作做好，并对总经理复责。

4、各个岗位的管理人员必须按方案的要求，服从管理，在岗尽职，对自己的领导部门负责。

5、每一位管理者，都应注意收集方案在实施过程中出现的新问题，探索新的最佳方法，向公司报告实施过程中存在的问题和矛盾，便于及时修正和改进，使工程项目管理方案始终保持在先进、合理、高效的运行状态。

四、方案细则：

一）、直管式

1、总经理直接行使工程项目的经营管理权、受委托人要对总经理负责。

2、项目经理是工程项目第一负责人，项目经理原则上通过投标、竞争上岗，特殊情况由公司研究可任命产生。

3、企业营销部负责制定项目经理目标责任书并负责监督实施；项目经理目标责任书，由总经理、项目经理签字后生效。

4、企业预算科负责编制真实、可靠项目工程预算书，预算书必须具有可操作性，不得出现偏差，如有变更应及时调整，它是供应科编制材料消耗计划、资金运用计划的重要依据，预算科对总经理（或委托人）负责。

5、工程管理部根据工程合同内容，编制出切实可行的施工方案，依据项目经理目标责任书的规定，对工程质量、安全生产施工进度，行使管理权，并对公司负责。

6、供应科依据预算科提供的项目工程预算书，负责对所有消耗材料的寻价、购买、运输、保管、发放、实施管理、杜绝一切跑、冒、滴、漏行为，要编制详细的材料消耗计划，及相应的管理方案，报总经理（或委托人）批准后实施，供应科对总经理（或委托人）负责。

7、供应科依据工程管理提供的施工方案，预算科提供的项目工程预算书，编制资金运用计划，报总经理（或委托人）批准后实施，供应科对总经理（或委托人）负责。

8、办公室应制定出项目部的保卫、执勤、看管等后勤人员工作细则，并不定期检查工作，办公室对总经理（或委托人）负责。

9、项目部的所有管理人员，除对项目经理负责外，应按各自的工作性质对公司的管理部门负责，具体为：技术员对企业发展部负责。质检员、安全员对工程管理部负责。材料员、保管员、会计员对供应科负责。保卫、执勤、看管、伙房等后勤人员对办公室负责。

二）包干式

1、包干式：是指公司将工程项目以造价包干交给项目经理经营管理的一种模式。

2、根据工程项目的具体类型，结合公司的资金周转状态，通过公司充分论证，工程项目可采取包干式，公司内部招标的方式确定中标项目经理。该工程项目由项目经理负责具体实施，项目经理对总经理负责。

3、公司有对包干式工程项目全面管理的权利。

4、项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目第一负责人，项目经理对公司负责。

5、预算科要编制出真实可行的工程项目预算书，报公司研究通过，作为造价包干的重要依据，预算科对总经理负责。

6、企业营销部按照公司批准的中标价，制定工程包干合同，并对负责监督实施，工程项目包干合同由公司总经理同项目经理签字后生效。

7、工程管理部按合同约定，编制切实可行施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理。工程管理部编制的进度计划是供应科编制资金运用计划的重要依据，工程管理部要对分管生产的总经理负责。

8、供应科按照工程项目包干合同，依据工程管理编制的施工方案，编制出资金运用计划，包总经理批准后由财务科实施。工程进度款必须严格按工程管理部提供的形象进度进行拨付，供应科对总经理负责。

9、供应科应及时掌握工程项目的材料消耗情况，发现问题及时纠正，编制出包干式管理的材料管理方案，真正起到宏观管理和监督作用。

10、项目经理要有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，由公司领导出面解决，所发生的一切费用由分公司承担。

（三）大包式

1、大包式：是将工程项目承包给分公司经营管理，分公司按工程项目总造价的百分比上缴公司利润的一种管理模式。

2、经公司研究通过，工程项目可采用大包式，公司通过内部招标的方式确定招标项目经理，该工程项目由项目经理责具体实施，项目经理对总经理负责。

3、项目经理对大包式工程项目全面管理的权利，并对总经理负责。

4、项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目的第一负责人，项目经理对公司负责。

5、预算科负责编制工程项目大包合同并负责监督实施，工程项目大包