第6章领导职能
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学生第6章 领导职能
第6章领导职能一、判断题1.权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
2.人与人之间的沟通障碍是由于信息通道失真或错误造成的。
3.领导和管理实际上是同一概念。
4.最有效的领导行为总是对人和生产都高度关心。
5.管理方格理论主张一种最佳的、最有效的领导方式。
6.专家权力来自于组织等级制度中的职位。
7. Y理论强调自我控制、自我指挥，是动态灵活的，因此总是比X理论优越。
8.当代的领导理论研究表明，理想的有效领导行为是对人和生产都高度关心。
9.情境领导理论研究的目标是要确定出主要的情境变量，研究它们是如何相互联系、相互作用，由此决定相应的领导行为。
10.按照菲德勒的权变理论，在有利情境和最为不利情境时，任务导向型领导方式较为有效。
11.菲德勒认为领导人的领导风格是固定的，应改变情境使之与领导风格相适应。
12.路径－目标理论认为当任务结构不明确时，人们倾向于指令型领导行为。
13.根据管理方格理论，1·1型领导者对生产和人都很少关心。
14.持X理论管理者的领导风格是开放式、民主式的。
15.领导特质理论从才智、情感、体魄等方面确认成功领导的个人特征。
16.领导行为连续统一体理论认为，有效的领导应根据下属的成熟程度以及情境需要采取不同的领导风格。
17.任务导向型领导力图通过关心下属来建立有效工作群体。
18.根据菲德勒权变理论，在中间状态环境中任务导向型领导方式较有效。
19.激励是通过影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为。
20.传统的对员工的激励方式是提供安全及有利于健康的工作环境。
ANS:F21.赫兹伯格认为管理者首先应确保足够的保健因素，然后创造机会为职工提供激励因素。
22.人们在心理上通常会低估他人的工作绩效，高估他人的得益。
23.根据马洛斯的需要层次理论，必须在自尊需要得到满足后，社交需要才有激励的动力。
24.根据需要层次理论，五个层次的需要可以同时对个人产生激励作用。
11 《管理学》第六章 领导职能(一二节)
第六章 领导职能
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
11 第六章 领导职能(一二节)
第六章 领导职能
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
•
如前所述，做老板首先要做人，因而千万别小看了一些生活中的细节，往往一些个人行为却影 响了领导在员工心中的形象。在领导的各种小毛病中，员工最难接受的就是领导说脏话、骂人。 与员工最不喜欢的工作作风一样，实际上员工都是无法接受自己不被尊重。在2005年底，智联 招聘与《绝对挑战》联合进行的2005CCTV年度雇主调查中，所有入选的优秀雇主都有一项指标 是非常突出的，那就是他们的员工都表示自己工作的主要意义之一就在于被尊重的感觉。老板 只有尊重员工，员工才可能尊重老板。 总之，做一个好领导、尤其是做一个受员工爱戴的好 领导的确不容易，既需要具备管理者所应该具备的管理能力，同时还应该在做人方面也走在别 人的前面。无论如何，老板应该尊重自己的员工，这是一个好领导的必要条件。除此之外，就 要看老板自身的修养和努力了。
讨论
◆ 1. 赵兰与张颖的领导方式有何不同？ ◆ 2. 你认为哪一种领导方式更为有效？
什么老板最受欢迎
职场人经常开玩笑说：“找个好老板比找个好老婆（老公）还难。”一句玩 笑话，却道出了职场人的心声，毕竟员工与老板站在不同的角度和立场，矛 盾是不可避免的。能否解决好这一矛盾将直接关系到企业的凝聚力与生产效 率，因而如何处理好老板与员工的关系，已经成为企业管理中的一门艺术。 东方时空与智联招聘联合就职场人对领导的态度进行了调查，结果显示，在 1．5万名被调查者中，只有1／4的职场人明确表示不喜欢自己的领导，大部 分和领导相处还好。 温和、博学领导最受欢迎 领导也分为很多类型，那么在员工心中到底更喜欢哪个类型的领导呢？调查 显示，亲切、温和、亲民的绵羊型领导最受欢迎，其次是睿智、博学的海豚 型领导。而事必躬亲的蜜蜂型领导却成了受欢迎程度最低的领导，所以领导 千万别以为自己什么都亲力亲为就是好领导，该放权时就得放权，否则很可 能是“费力不讨好”。 在各行业中，传统的家电行业以及需要不断向前冲 的营销行业更喜欢狮子型的领导，而需要表现的服务业喜欢孔雀型领导的高 于其他行业，咨询业有超过一半的被调查者都更喜欢海豚型的领导，远远高 于其他行业及总体平均值。 职场人中大部分人跟老板始终保持着一定的距 离，关系也是“不冷不热”的，所以大部分职场人与老板的关系都一般。除 了两成比较喜欢自己的领导之外，剩下的1／4就是明确表示不喜欢自己领导 的了。
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
•
如前所述，做老板首先要做人，因而千万别小看了一些生活中的细节，往往一些个人行为却影 响了领导在员工心中的形象。在领导的各种小毛病中，员工最难接受的就是领导说脏话、骂人。 与员工最不喜欢的工作作风一样，实际上员工都是无法接受自己不被尊重。在2005年底，智联 招聘与《绝对挑战》联合进行的2005CCTV年度雇主调查中，所有入选的优秀雇主都有一项指标 是非常突出的，那就是他们的员工都表示自己工作的主要意义之一就在于被尊重的感觉。老板 只有尊重员工，员工才可能尊重老板。 总之，做一个好领导、尤其是做一个受员工爱戴的好 领导的确不容易，既需要具备管理者所应该具备的管理能力，同时还应该在做人方面也走在别 人的前面。无论如何，老板应该尊重自己的员工，这是一个好领导的必要条件。除此之外，就 要看老板自身的修养和努力了。
讨论
◆ 1. 赵兰与张颖的领导方式有何不同？ ◆ 2. 你认为哪一种领导方式更为有效？
什么老板最受欢迎
职场人经常开玩笑说：“找个好老板比找个好老婆（老公）还难。”一句玩 笑话，却道出了职场人的心声，毕竟员工与老板站在不同的角度和立场，矛 盾是不可避免的。能否解决好这一矛盾将直接关系到企业的凝聚力与生产效 率，因而如何处理好老板与员工的关系，已经成为企业管理中的一门艺术。 东方时空与智联招聘联合就职场人对领导的态度进行了调查，结果显示，在 1．5万名被调查者中，只有1／4的职场人明确表示不喜欢自己的领导，大部 分和领导相处还好。 温和、博学领导最受欢迎 领导也分为很多类型，那么在员工心中到底更喜欢哪个类型的领导呢？调查 显示，亲切、温和、亲民的绵羊型领导最受欢迎，其次是睿智、博学的海豚 型领导。而事必躬亲的蜜蜂型领导却成了受欢迎程度最低的领导，所以领导 千万别以为自己什么都亲力亲为就是好领导，该放权时就得放权，否则很可 能是“费力不讨好”。 在各行业中，传统的家电行业以及需要不断向前冲 的营销行业更喜欢狮子型的领导，而需要表现的服务业喜欢孔雀型领导的高 于其他行业，咨询业有超过一半的被调查者都更喜欢海豚型的领导，远远高 于其他行业及总体平均值。 职场人中大部分人跟老板始终保持着一定的距 离，关系也是“不冷不热”的，所以大部分职场人与老板的关系都一般。除 了两成比较喜欢自己的领导之外，剩下的1／4就是明确表示不喜欢自己领导 的了。
护理管理学第六章领导职能
3.测评原则
• 主观与客观测评相结合原则 • 静态与动态测评相结合原则 • 直接与间接测评相结合原则 • 定性与定量测评相结合原则 • 整体和局部测评相结合原则
3 . 测评程序 ： 宣传与组织准备；内容确定和方法设计 ；自我总结和群众评议；综合分析并得出结论；结论反 馈与复核修正；结果公布；资料存档。
二、领导行为理论
（一）领导方式论 该理论由德国心理学家卢因最早提出， 并 把领导
者在领导过程中表观出来的行为分为3种类型 ： 独裁式 领导、民主式领导、放任式领导 。
（二）领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学四分图（两维构面）理论，一为
“关心人”，一为“关心工作”。
图：领导行为四分图理论
高
低任务
高任务
（二）领导与管理
1.领导与管理的联系在于：领导行为是管理行为之一， 领导与管理活动的开展都是以组织或群体为基础，管 理者和领导者在开展活动时都有一定权利。
2.领导与管理的区别在于：
从权利角色来源而言，管理者是受上级任命的， 权利角色来源于组织，与被管理者是从属关系；领导 者可以是组织任命，也可以是具有影响力的人。
第六章 领导职能
【知识点】
领导、领导者、领导效能、创新管理、授权、 决策的概念； 领导与管理的区别及联系； 领导特征理论、领导行为理论、领导权变理论 的代表人物及核心内容； 授权的原则及在护理管理中的应用； 决策的基本原则及决策的步骤。
第一节 领导概述
一、领导与领导者概念 二、领导者的影响力 三、领导者的素质要求 四、领导效能
力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能 力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。 领导效能一般包括领导能力、领导效率、领导效益3 个要素。 （二）领导效能的基本内容
06.第六章 领导职能
Email：tjuachun@
主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
13
第二节 领导类型的划分
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主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
14
领导理论
领导特质理论 领导行为论
利克特的研究
领导行为四分图
领导权变论
领导理论
权变模型
路径－目标理论 领导生命周期理论
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主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
17
领导类型的划分
领导行为理论
管理方格论(Black & Mouton) 1964年，美国德克萨斯州 立大学Robert R.Blake和 Jame S.Mouton提出管理 方格理论
1.9 9.9
俱乐部 关 心 人
主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
6
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基本概念
领导
被领导者的特点
领导者的素质
领导者的行为
领导工作的效果
环境特点 图6－１领导效果的决定因素
领导＝f（领导者、被领导者、环境）
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君子之度己则以绳，接人则用抴 。度己以绳，故足以为天下
法则矣；接人用抴 ，故能宽容，因众以成天下之大事矣。
——《荀子· 非相》
一头绵羊带领一群狮子敌不过一只狮子带领一 群绵羊！
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1
鹦鹉的故事
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
高教版 管理学 第六章 领导职能(上)
19
【研讨与质疑】 某公司总经理老王行伍出身，注重强化规章制度
和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老王的 做法过于生硬，但几年下来，企业还是得到了快 速的发展。根据管理方格理论，你认为老王的作 风最接近于哪种类型？
20
三、领导权变理论 领导权变理论是在领导素质理论与行为领导理论
的基础上发展起来的，它关注的是领导者和被领 导者、环境因素之间的关系。 权变理论认为，领导是在一定的环境条件下通过 与被领导者的相互作用来实现组织目标的动态过 程。领导行为的有效性随着被领导者的特点和环 境的变化而变化，为此，也被称为情境理论。
【学生思考】 1.这个案例中蕴涵了怎样的管理理念？ 2.黄炳是一名合格的领导者吗？为什么？
5
【理论学习】 一、领导的含义
领导是指领导者依靠影响力，指挥、引导和鼓励 被领导者或追随者，实现组织目标的活动或过程。
领导的实质性含义包括了以下几个方面的内容： （1）领导是一种活动或过程。领导是引导人们的
4
当时城内居民正在做早饭，听说县令老爷亲自来 买饭，都纷纷将自家做好的饭端出来。黄炳命人 付足饭钱，将热气腾腾的早饭装进木桶就走。这 样一来，士兵既吃饱了肚子，又没有耽误行军， 打了一个大胜仗，最终平息了叛军。黄炳并没有 亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只 是借助别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举， 看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却收到了很好 的效果。
8
三、领导的作用 1、指挥引导作用 2、沟通协调作用 3、激励鼓舞作用 4、创新作用 【研讨与质疑】 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话说明了什么
道理？
9
四、领导手段
10
第二节 领导理论
【案例导入】 三个领导，三种风格
刚刚大学毕业的林晓君通过学校推荐来到电 力集团总公司下属的第一分公司，给张总经理当 秘书。张总经理可谓日理万机，凡是公司大小事 情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。 尽管如此林晓君感到工作还是比较轻松。因为任 何事情她只需交给总经理，再把总经理的答复转 给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长， 因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。
【研讨与质疑】 某公司总经理老王行伍出身，注重强化规章制度
和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老王的 做法过于生硬，但几年下来，企业还是得到了快 速的发展。根据管理方格理论，你认为老王的作 风最接近于哪种类型？
20
三、领导权变理论 领导权变理论是在领导素质理论与行为领导理论
的基础上发展起来的，它关注的是领导者和被领 导者、环境因素之间的关系。 权变理论认为，领导是在一定的环境条件下通过 与被领导者的相互作用来实现组织目标的动态过 程。领导行为的有效性随着被领导者的特点和环 境的变化而变化，为此，也被称为情境理论。
【学生思考】 1.这个案例中蕴涵了怎样的管理理念？ 2.黄炳是一名合格的领导者吗？为什么？
5
【理论学习】 一、领导的含义
领导是指领导者依靠影响力，指挥、引导和鼓励 被领导者或追随者，实现组织目标的活动或过程。
领导的实质性含义包括了以下几个方面的内容： （1）领导是一种活动或过程。领导是引导人们的
4
当时城内居民正在做早饭，听说县令老爷亲自来 买饭，都纷纷将自家做好的饭端出来。黄炳命人 付足饭钱，将热气腾腾的早饭装进木桶就走。这 样一来，士兵既吃饱了肚子，又没有耽误行军， 打了一个大胜仗，最终平息了叛军。黄炳并没有 亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只 是借助别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举， 看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却收到了很好 的效果。
8
三、领导的作用 1、指挥引导作用 2、沟通协调作用 3、激励鼓舞作用 4、创新作用 【研讨与质疑】 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话说明了什么
道理？
9
四、领导手段
10
第二节 领导理论
【案例导入】 三个领导，三种风格
刚刚大学毕业的林晓君通过学校推荐来到电 力集团总公司下属的第一分公司，给张总经理当 秘书。张总经理可谓日理万机，凡是公司大小事 情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。 尽管如此林晓君感到工作还是比较轻松。因为任 何事情她只需交给总经理，再把总经理的答复转 给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长， 因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。
领导职能课件
表7-2 权力与影响力的比较
项
职位权力
目
影响力
来 法定职位，由组织带来规 完全依靠由个人素质、品质、业绩
源定
和魅力而来
范 受时空限制，受权限限制 围
不受时空限制，可以超越权限，甚 至超越组织的局限
大 不因人而异 小
因人而异，同一职位的经理，有的 有影响力，有的没有
方 以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 式 是一种外在的作用
低体贴
低体贴
（一）
（二）
低
低
抓组织(任务)
高
表7-6
领导行为四分图
研究得出如下结论：第三类组合效果最好，是对组织、对人都关心的领导行为；
第一类对人、对组织关心都低、领导效能较差；第二类是关心组织的任务型领
导；第四类是关心人的领导。究竟哪一种领导行为效果好，还要看组织及环境
情况，这在权变理论中还要讨论。
（五）管理方格理论
美国得克萨斯州大学布莱克和莫顿（Blake and Mouton ）教授于1964年提出了 “管理方格理论”这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关 心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面 的行为，在图7-7上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划 分为五种类型： （1）合法权力 （2）奖赏权力 （3）强制权力(也称惩罚或处罚权) （4）专家权力(也称专长权) （5）感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类，一类是制度权， 又称行政性权力；一类是与领导者个人有关的权力。
（二）领导者的权力来源于两个方面：
（四）领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素 ●权力；
项
职位权力
目
影响力
来 法定职位，由组织带来规 完全依靠由个人素质、品质、业绩
源定
和魅力而来
范 受时空限制，受权限限制 围
不受时空限制，可以超越权限，甚 至超越组织的局限
大 不因人而异 小
因人而异，同一职位的经理，有的 有影响力，有的没有
方 以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 式 是一种外在的作用
低体贴
低体贴
（一）
（二）
低
低
抓组织(任务)
高
表7-6
领导行为四分图
研究得出如下结论：第三类组合效果最好，是对组织、对人都关心的领导行为；
第一类对人、对组织关心都低、领导效能较差；第二类是关心组织的任务型领
导；第四类是关心人的领导。究竟哪一种领导行为效果好，还要看组织及环境
情况，这在权变理论中还要讨论。
（五）管理方格理论
美国得克萨斯州大学布莱克和莫顿（Blake and Mouton ）教授于1964年提出了 “管理方格理论”这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关 心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面 的行为，在图7-7上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划 分为五种类型： （1）合法权力 （2）奖赏权力 （3）强制权力(也称惩罚或处罚权) （4）专家权力(也称专长权) （5）感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类，一类是制度权， 又称行政性权力；一类是与领导者个人有关的权力。
（二）领导者的权力来源于两个方面：
（四）领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素 ●权力；
6 领导职能
第六章领导职能教学目的通过本章的学习，使学生掌握管理学中有关领导的基础理论与方法并能灵活运用。
基本要求准确认识领导的基本内涵和实质、领导的职能和作用，掌握领导素质理论和领导行为理论，理解费德勒的权变领导思想，掌握激励的含义和实质、了解激励原理，理解沟通的含义和沟通机制和类型、了解沟通障碍的原因、掌握有效沟通的基本原则。
教学要点领导、沟通的基本概念、基本理论、基本原理和基本方法。
关键名词领导、权力、沟通、领导行为理论、管理方格理论、领导权变理论、沟通导入案例——同花顺理论一个企业亏损，请老师到企业诊断。
老师到工厂后虽然赶上下雨，为节约时间他立即深入车间班组调研，他一边看厂房参观生产工艺，一边与员工聊天，对公司的现状进行了实地调查。
他确实感到有些问题很棘手，如组织结构臃肿，管理制度乏力，市场营销无程序，管理人员行为自由散漫。
同花顺理论经过更深入的了解，发现他们公司的决策层都是”摸着石头过河”，高层、中层、基层三级管理人员都是如此，经常是手忙脚乱却模不到石头，老师认为首先应改变决策层的混乱状态。
同花顺理论老师建议召集部分管理层参加会议，顺便拿出一叠扑克牌，（牌面上有各种各样的图案），老师把它放在桌子上，要求在场的人员分成两组，请A组每人从中选出自己认为最喜欢、最好看的两张牌；请B组每人选出两张红桃，按照要求对点数进行排列。
最后请两组人把牌亮出来，出现了不同的结果。
同花顺理论老师问万总，你发现问题了吗?万总仍然迷惑不解。
老师开口说，两组的结果是完全不同的，A组的人都是一组杂牌。
B组却是一手的同花顺。
为什么这样呢?这是因为我们对A组没有明确的指令，所以A组的人都是依照自己的喜好和审美选牌。
同花顺理论在这里我们不评论他的选择方式是否正确，但是，很显然他们的做法是一种个人行为，个人行为与个人行为的混合叫“乌合之众”。
再看看B组，清一色的同花顺，这叫“组织行为”，你能拿一副杂牌去打败对于的同花顺吗?当然不能。
万总说，有道理，我明白了。
岗位职责-6第六章领导职能 精品
• 5.5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保 持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。
• 9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视 下属的发展和下属的士气。
• 1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对 任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。
图6-1 管理方格图
2．管理方格论
• 美国管理学家罗伯特 ·布莱克（Robert Blake）和简·穆顿 (Jane Mouton)1964年设计方格图中有1.1、9.9、5.5、9.1、 1.9五种典型的领导方式：
• 1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最 低限度的努力来完成必须做的工作。
• 9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和 综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
的行为。
• （4）建立共同的价值观。
思考题
• 1．简述领导的概念及其作用。 • 2．管理者的影响力、职权与威信，哪一个更
重要？ • 3．结合你所知道的企业或组织，讨论领导素
质对组织发展的重要性。 • 4．试述信息沟通对组织发展的重要性。 • 5．管理工作与领导工作是否是一回事？ • 6．一个真正的领导者，他的影响力的来源是
什么？
• 一个人可能既是管理者，又是领导者。 • 管理者和领导者两者分离的情况也是有的，一个人可能是
领导者但并不是管理者，如非正式组织中最具影响力的人 就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也 没有义务去负责组织的计划和工作，但他们却能引导和激 励、甚至命令自己的成员。
• 一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。领导的本质 就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和 权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此有些握有 职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上是真正意 义上的领导者。
• 9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视 下属的发展和下属的士气。
• 1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对 任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。
图6-1 管理方格图
2．管理方格论
• 美国管理学家罗伯特 ·布莱克（Robert Blake）和简·穆顿 (Jane Mouton)1964年设计方格图中有1.1、9.9、5.5、9.1、 1.9五种典型的领导方式：
• 1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最 低限度的努力来完成必须做的工作。
• 9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和 综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
的行为。
• （4）建立共同的价值观。
思考题
• 1．简述领导的概念及其作用。 • 2．管理者的影响力、职权与威信，哪一个更
重要？ • 3．结合你所知道的企业或组织，讨论领导素
质对组织发展的重要性。 • 4．试述信息沟通对组织发展的重要性。 • 5．管理工作与领导工作是否是一回事？ • 6．一个真正的领导者，他的影响力的来源是
什么？
• 一个人可能既是管理者，又是领导者。 • 管理者和领导者两者分离的情况也是有的，一个人可能是
领导者但并不是管理者，如非正式组织中最具影响力的人 就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也 没有义务去负责组织的计划和工作，但他们却能引导和激 励、甚至命令自己的成员。
• 一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。领导的本质 就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和 权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此有些握有 职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上是真正意 义上的领导者。
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2、“领导”与“管理”的 区别
管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有 责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对 组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。
领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产 生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随 关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的 人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领 导者既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。
13.1.1 领导与管理
在字面上，“领导”有两种词性含义。一种 是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称； 二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导 者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种类 型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种 活动。领导和管理有着密切的联系和区别。
第6章领导职能
领导(Leading)的定义
14.1、激励机制
4．激励要素
–动机：动机是推动人从事某种行为的心 理动力。激励的核心要素就是动机。
–需要：需要是激励的起点与基础。人的 需要是人们积极性的源泉和实质。
–外部刺激：这是激励的条件。它是指在 激励的过程中，人们所处的外部环境中 诸种影响需要的条件与因素。主要指各 种管理手段及相应形成的管理环境。
第6章领导职能
通过调查、分析，找出了问题的原因。
从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不 同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和 20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。 正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一 系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、 家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余 文化生活单调等等。
第6章领导职能
第6章领导职能
领导的“三道”
• 做人之道——先天下之忧而忧，后天下乐而乐 • 用人之道——德才兼备者重用，给权、给利、不信传言，
因为这可能是嫉妒。近贤臣远小人。 有道德，品质好，有才能，素质高，留下重用。 有道德，品质好，才能略差，留下培养使用。 有才能，无道德，品质差，一刻也不要让他留在身边
•激励过 程
•激奋心情
•激 励
•未满足需 要
•积极态度 •遭
•行
受挫 折
•消极态度
为
•达
到目 的
•撤 退取
•效 价
代补
•满
偿抑
足
制退
化攻
•产生新的需求
击绝 望
第6章领导职能
14.2、激励理论
1．需要层次论 2．双因素论 3．期望理论 4．公平理论
第6章领导职能
1．需要层次论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛 1943年提出来的。
第6章领导职能
13.3.4 、领导艺术性
▪ 领导艺术性的特征 1. 随机性 2. 经验性 3. 灵活性 4. 创造性
第6章领导职能
13.3.4 、领导艺术性
▪ 领导艺术性的内容 1. 待人艺术
▪ 知人善用 ▪ 尊重职权 ▪ 严于律已，宽以待人 ▪ 奖罚分明
第6章领导职能
13.3.4 、领导艺术性
第6章领导职能
2020/11/26
第6章领导职能
学习目标
1．了解有关领导概念，掌握领导方式理 论；
2．掌握激励的理论与方法； 3．掌握沟通的方法与艺术。
•下一页
第6章领导职能
学习目标
1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力； 2.培养有效指挥的能力； 3.培养激励员工的能力； 4.培养人际交往与沟通的能力。
“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，
凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我
也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要
灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两
全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期
五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没
等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声
不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走
华东输油管理的激励方式
如何调动员工的积极性？
第6章领导职能
14.1、激励的性质
1．激励的涵义 –激励：激励是指影响人们的内在需求或 动机，从而加强、引导和维持行为的活 动或过程。
2．激励在管理中的作用 –其核心作用是调动人的积极性。
3．激励的特点 –最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿 性。
第ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ章领导职能
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有 效。
菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。 该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作 的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评 价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型 的领导方式(低LPC型)；如果评价大多用善意的词 语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高 LPC型)。
• 经营之道——满足消费者的需求是经营者的天职。 要经 常这样认为：您的需求就是我的目标，站在您的角度协 助您赚钱。大家都好才是好。
第6章领导职能
领导应具备的三识
• 知识：信息x数据=知识。知识丰富得像“圣 人”，好多难事他都能处理，人们喜欢他， 佩服他，尊敬他。
• 见识：知识+自己看法=见识。看问题独 到．会分析问题，能抓住本质，有学者风度， 光彩照人，有人追随、崇敬他。
▪ 领导艺术性的内容 2. 处理事件艺术
▪ 领导要做领导的工作 ▪ 办事要有科学的程序 ▪ 紧密依靠群众
第6章领导职能
13.3.4 、领导艺术性
▪ 领导艺术性的内容 2. 运用时间的艺术
▪ 合理使用时间 ▪ 要敢于负责，果断行事 ▪ 建立严格责任制 ▪ 精简会议、压缩文件
第6章领导职能
案例分析——看球赛引起的风波
•返回
第6章领导职能
主要内容
一、领导理论与领导方式 二、激励理论 三、沟通
第6章领导职能
•本章点睛
把你的下级看成“经济人” 就会物质刺激；看成“社会 人”，就会实施激励；看成 “现代人”就会无为而治。
——主讲教师的话
•返 回 第6章领导职能
看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星
第6章领导职能
3. 管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆 顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理 方格论。这一理论充分概括了上述两项研究 所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方 格划分出81种领导风格，但真正有代表性的 是其中五种。
第6章领导职能
•9
•8
•7 •关
•6 •心 •人 •5
第6章领导职能
第6章领导职能
环境的好坏对领导目标的影响
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标 有重大影响。
对低LPC型领导来说，比较重视工作 任务的完成。如果环境较差，他将首先保 证完成任务；当环境较好时，任务能够完 成，这时他的目标将是搞好人际关系。
对高LPC型领导来说，比较重视人际 关系。如果环境较差，他将首先将人际关 系放在首位；如果环境较好时，人际关系 也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。
去……
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第6章领导职能
看球赛引起的风波
• 分析与思考 1．车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3．在一个组织中如何采取有效措施解决 群体需要与组织目标的冲突？ 4．如果你是这位车间主任，应如何处理 这件事？
•返回
第6章领导职能
第十三章
领导与领导者
第6章领导职能
13.1 领导的性质和作用
第6章领导职能
华东输油管理的激励方式
华东输油管理局有8000多名职工，1万 余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁 三条输油管线，担负着华北、胜利、中原 三大油田生产原油的输送任务。这样一条 地下大动脉，在我国经济建设中有着重要 的战略意义。
但在管线建成投产后的一段时间内，出 现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松 懈等问题。基层单位的领导常常花费很大 气力做思想工作而收效并不大。
（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。
（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧 失职业、财物等威胁方面的需要。
（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同 事和睦相处、关系融洽的欲望。
（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与 受人尊重两个方面。
（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜
• 运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾 与指挥的能力。
• 分析与思考： 1．车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3．在一个组织中如何采取有效措施解决群 体需要与组织目标的冲突？ 4．如果你是这位车间主任，应如何处理这 件事？
第6章领导职能
第十七章：激励
第一节：激励的性质 第二节：激励理论
从主观原因上看，一些单位的领导片面的强 调"先生产，后生活"甚至把生活后勤工作和生产 对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广 大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾， 并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主 要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有 20%以上的职工向领导提出请调报告。
第6章领导职能
•4
•3
•2
•1
•1.9 乡村俱乐部型管理
• 团队型管理 9.9
•5.5中庸之道型管 理
•1.1 贫乏型管理
•任务型管理 9.1
12 3 4 5 6 7
• 图16—2
管理者方格 2
关心 生产
89
13.3.3 领导权变理论
1. 菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方 式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的 影响。
•13.3.1 领导方式的基本类型 领导方式是一个回答怎样领导问题 专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下属执 行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一 个人的事情。 民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量， 集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样做 就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并 与企业外部进行联系，以利于下属的工作。