蓝海战略(PPT85)
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《蓝海战略》全书(ppt 85)
降低相应的风险 ↓ 搜寻风险 ↓ 计划风险 ↓ 规模风险 ↓ 商业模式风险
执行战略的原则 克服关键组织障碍 寓执行于战略
降低相应的风险 ↓ 组织风险 ↓ 管理风险
.
第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
.
第二章 分析工具和框架
战略布局图 四步动作框架 “剔除——减少——增加——创造”坐标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
范围
产品或服务的价值
功能导向和情 在行业既定导向下提高价
感导向
格竞争力
时间
.
等外部趋势出现后被动地 适应
放眼替代性行业 放眼同一行业中的不同战略
类型 重新定义行业内的购买者群
体 放眼互补性产品或服务
重新思考行业的导向
通过采取行动改变外部趋势
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
.
第四章 关注全景 而非数字
关注全景
绘制战略布局图的三步骤 战略视觉的四个步骤
.
《蓝海战略》内容提要
两个理念
超越产业竞争 开创全新市场
重点内容
战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍
.
《蓝海战略》目录
前言
第一部分 蓝海战略
第一章 开创蓝海
专题蓝海战略PPT课件
• 蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之 间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成 本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不 同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实 现。
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
《蓝海战略解读》课件
高利润
蓝海战略的创新和突破带来了 高利润的机会，因为没有竞争 对手进行价格竞争。
强调价值创造
蓝海战略注重为顾客创造独特 的价值，而不仅仅是通过降价 来吸引顾客。
蓝海战略的应用案例
特斯拉
特斯拉通过创造独特的电动汽车 市场，成功实现蓝海战略。
Netflix
Airbnb
Netflix通过在线流媒体服务，改 变了传统电视和电影产业的格局。
《蓝海战略解读》PPT课 件
蓝海战略指的是在未开发或未受到充分关注的市场领域中创造新需求和新市 场的策略。本课件将详细解析蓝海战略的定义、特点、应用案例、优势、挑 战和实施步骤。
蓝海战略的定义
蓝海战略是指创造新领域或市场，通过创新和突破传统行业边界，在未开发或未受到充分关注的市场中实现增 长和竞争优势。
Airbnb通过共享经济模式，打破 了传统酒店行业的格局。
蓝海战略的优势
1 市场增长潜力
2 降低竞争压力
3 创新和独特性
蓝海战略创造的新市场通 常具有较大的增长潜力， 可以获取更多的市场份额。
蓝海战略通过避开传统竞 争者，降低了竞争压力， 提高了生存和发展的机会。
蓝海战略的创新和突破带 来了独特的产品或服务， 使企业在市场中脱颖而出。
挑战
市场验证、资源投入和竞争对手的关注。
特点
低竞争、高利润和强调价值创造。
优势
市场增长潜力、降低竞争压力和创新和独特性。
实施步骤
目标设定、价值创造、市场开拓和持续创新。
1 创造新市场
蓝海战略的核心是创造新 的市场，与传统竞争者形 成脱钩的竞争空间。
2 突破传统行业边界
蓝海战略不受传统行业边 界的限制，可以跨越不同 行业，创造出独一无二的 商业模式。
蓝海战略图资料PPT课件
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
第17页/共27页
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊 第二步：在价格走廊内确定价格水平
三种他择性产品或服务
不同 不同形式 不同的形式和功 形式 相同功能 能，目标相同
大众价格走廊
高度的法律和资源保 上限定价 护，不易模仿
中段价格
有一定程度的法律和 资源保护
第14页/共27页
买方体验周期的六个阶段
买方效用定位图
1.购买 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置 顾客 生产率 简单性 方便性 风险性 趣味 和形象 环保性
第15页/共27页
买方体验周期
购买
配送 使用
补充 维护 处置
找到你需要 的产品需要 多久？
购买产品的 地点是否有 吸引力且容 易到达？
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是
否—重新思考
一个商业上可行的蓝海创意
下限定价 法律和资源保护程度 低容易模仿
圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比
第18页/共27页
蓝海战略的利润模式
战略定价
目标利润 目标成本
简化运营、成本创新
寻求合作伙伴
定价创新
第19页/共27页
蓝海创意指数表
效用 价格
飞利浦
你的产品和服务是否
知识拓展蓝海战略精品PPT课件
Red Sea
Blue Ocean
Large Blue Ocean
第一部分 蓝海战略认知
• 何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间
• 何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间
• 何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
紅海與藍海策略的對比
紅海策略
藍海策略
在現有市場競爭
創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭
把競爭變得毫無意義
利用現有需求
創造和掌握新的需求
採用價值與成本抵換
打破價值/成本抵換
整個公司的活動系統，配 整個公司的活動系統，配合 合它對差異化或低成本選 同時追求差異化和低成本
擇的策略
[ 说明]
1. “红海” 与 “蓝海” 领域边界：还有3/4的市场等待 开发
蓝海的沉思
★ 尊重市场调查的结果（但市场调研不能失真） ★ 顾客常抱怨哪些地方？ ★ 运用80-20原理（ 焦点法则 ）
第三部分 基本动作——重新创造新的市场边界
• 方式一：放眼替代性行业 • 方式二：放眼行业内的不同战略类型 • 方式三：放眼客户链 • 方式四：放眼互补性产品或服务 • 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 • 方式六：放眼未来
知识拓展
市场学系
蓝海战略
——
开创无人竞争 的全新市场
作者简介
W．钱·金 （韩）
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森 战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
蓝海战略--开创蓝海
PPT文档演模板
蓝海战略--开创蓝海
六方式分析框架
n 方式一：放眼替代性行业 n 方式二：放眼行业内的不同战略类型 n 方式三：放眼客户链 n 方式四：放眼互补性产品或服务 n 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 n 方式六：放眼未来
PPT文档演模板
蓝海战略--开创蓝海
方式一：放眼替代性行业
•对 •于 •替 •代 •性 •行 •业
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
范围
产品或服务的价值
功能导向和情 在行业既定导向下提高价
感导向
格竞争力
时间
等外部趋势出现后被动地 适应
PPT文档演模板
蓝海战略--开创蓝海
案例分析：
PPT文档演模板
蓝海战略--开创蓝海
方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
•去除情感导向型行业
•情
•的多余产品或服务， •功
•感 •导
•创造一个简单、低价、 •低成本的业务模式。
•能 •导
•向 •相反，功能导向型行业 •向
•型
•添加一些情感因素，
•型
•会使产品获得新生，
蓝海战略--开创蓝海
第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
PPT文档演模板
蓝海战略--开创蓝海
第二章 分析工具和框架
n 战略布局图 n 四步动作框架 n “剔除——减少——增加——创造”坐标格 n 良好战略的三个特点 n 研读价值曲线
企业管理咨询之蓝海战略ppt课件
1、管理思潮—拉车“看路”到抬头“望天”
2、创新—从喊的“响”到能否做的“实”
3、利润区域—从制造中“抠钱”到从品牌
中“溢价”
4、管理模式—从拜“经典”到反思“现状”
5、商业逻辑—从口是心非到重找“原点”
精选ppt课件
4
6、知识员工—从组织的人到人的组织 7、危机管理—从“按方抓药”到“金科玉 律”失灵
顾客
供应商
企业
辅助商
市场开发 伙伴
精选ppt课件
31
昆明创新管理科学研究院
4、价值分析工具
（1）客户效用发生法则
产品的使用价值减去替代品的使用
价值之差，要大于产品价格减去替代品
的价格。
（2）价值分析工具
应用价值分析工具代表对企业进行
系统分析，可使企业避免走入“红海”
。 昆明创新管理科学研究院精选ppt课件任何事务也不关心。
精选ppt课件
36
昆明创新管理科学研究院
2、执行设计
（1）执行力；企业的心病
越来越多的企业意识到了执行的
重要性，越来越多的企业开始重视执行。
一个成功的企业和管理者应该具备三个
基本特征，即明确的业务核心，卓越的
执行力及优秀的领导能力。
精选ppt课件
37
昆明创新管理科学研究院
如何才能有效的提高企业的执行 力呢?只有知道问题出在哪里，才能找 到正确的解决方案。所以，提升企业执 行力效能的第一步，是要弄清楚为什么 有的企业执行力低下。
是这种创造活动是建立在客户需求的基
础之上的，是与同业竞争不相关的。
精选ppt课件
22
昆明创新管理科学研究院
3、破除规则业显宏
规则之所以有效，是因为大家都在
[经管营销]蓝海战略PPT课件
![[经管营销]蓝海战略PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/021bc74755270722192ef76a.png)
打败竞争对手 甩脱竞争对手
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡 取舍
按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
.
22
“蓝海战略”是什么？
应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场
.
20
竞争战略为何会导致“红海”？
选择有吸引力的产业——战略前提； 在既定的产业中建立起有利的位势——三
种战略必居其一但不能夹在中间； 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优
势——将企业的活动与相应的战略匹配。
.
21
两类战略的差异：红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
• 目标聚集战略，包括市场区隔集中、研发集中 和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产 品的较小市场领域内，建立市场生存优势。
.
15
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实 现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、 技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络 及其它方面的独特性。
.
8
蓝海：“所有尚未诞生的市场、 未知的市场空间”。
蓝海战略： 能打造出一片无人 竞争的市场的方法。
未知的市场＝蓝海市场
.
9
蓝海的特点：
新的市场边界 新的需求 不可预测的高利润增长 无成型的竞争规则
.
10
蓝海战略产生的背景
——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔·波特 （Michael E.Porter） 哈佛商学院教授
蓝海战略商务宣讲pptblue-ocean-strateg
• Create and capture new demand
Red Ocean Strategy
• Compete in existing market space
• Beat the competition
• Exploit existing demand
4
Blue Ocean vs. Red Ocean Strategy
• what customers receive from existing competitive offerings on the market
6
Four Action Framework
Eliminate
Raise
Reduce
Create
7
Four Action Framework
Eliminate
The Three Tier of Noncustomers
• First tier: “Soon to be” noncustomers who are the edge of your market, waiting to jump ship
• Second tier: “Refusing” noncustomers who consciously choose against your market
• See which factors you should eliminate, create, or change
16
2. Focus on the Big Picture, not the Numbers
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Visual Strategy Fair
• Draw your “to be” strategy canvas based on insights from field observations
Red Ocean Strategy
• Compete in existing market space
• Beat the competition
• Exploit existing demand
4
Blue Ocean vs. Red Ocean Strategy
• what customers receive from existing competitive offerings on the market
6
Four Action Framework
Eliminate
Raise
Reduce
Create
7
Four Action Framework
Eliminate
The Three Tier of Noncustomers
• First tier: “Soon to be” noncustomers who are the edge of your market, waiting to jump ship
• Second tier: “Refusing” noncustomers who consciously choose against your market
• See which factors you should eliminate, create, or change
16
2. Focus on the Big Picture, not the Numbers
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Visual Strategy Fair
• Draw your “to be” strategy canvas based on insights from field observations
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第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
第一章 开创蓝海
新的市场空间 不断开创蓝海 开创蓝海的影响 开创蓝海势在必行 从企业、行业到战略行动 价值创新：蓝海战略的基石 红海和蓝海的战略比较 蓝海战略的六项原则
新的市场空间
“红海”与“蓝海”的对应 红 海
案例分析：
20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图
高
高端葡萄酒
经济型葡萄酒
低
酒品宣传中 使用酿酒工 艺术语并罗 列奖项 高投入的 市场营销 陈酿 质量 葡萄酒的 名声和历 史渊源 品味的 复杂性 酒的 种类
四步动作框架
创造新价值曲线四个问题：
哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分析单位
任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：
就是创造和占领蓝海的战略行动
价值创新：蓝海战略的基石
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要
价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。 成本
价值 创新
买方价值
红海和蓝海的战略比较
红海战略 蓝海战略
在已经存在的市场内竞争
参与竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律
《 蓝 海 战 略 》
[韩] W．钱· 金
[美]勒妮· 莫博涅
著
《蓝海战略》作者简介
W．钱· （韩） 金
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯· D．亨德森战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
《蓝海战略》内容提要
两个理念
超越产业竞争 开创全新市场
重点内容
战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍
《蓝海战略》目录
前言 第一部分 蓝海战略
第一章 开创蓝海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定蓝海战略
第三章 重建市场边界
研读价值曲线
一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：
一项蓝海战略 一家深陷红海的企业
没有回报的过度投入
不连贯的战略 自相矛盾的战略 以内部运营为导向的企业
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字
第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
第三章 重建市场边界
深入基层，探 索创造蓝色海 洋战略的六条 路径 观察替代产品 和服务的独特 优势 看你需要剔除 、创造和改变 哪些因素
基于涉及观察 绘制出你的未 来战略布局图 听取客户、竞 争对手的客户 和非客户对你 绘制的各种战 略布局图的反 馈意见 吸取反馈，构 建最佳的未来 战略
将战略转变 前后的比较 放在同一页 纸上，以便 于比较 只支持那些 能使和公司 新战略一致 的项目和运 营措施
战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
绘制战略布局图的三步骤
首先，要清楚地描绘竞争因素。
第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。
最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。
战略视觉的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉探索
3、视觉战略展示
4、视觉交流
通过绘制你 的当前战略 布局图来比 较你和你的 竞争者的业 务 看你的战略 需要改变的 地方
勒妮· 莫博涅 （美）
欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经 济论坛的会员。
金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年 来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德 里奇· 海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇· 海恩斯奖。二人还是价值创新 网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者。
第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
第二章 分析工具和框架
战略布局图 四步动作框架 “剔除——减少——增加——创造”坐标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线
战略布局图
何为战略布局图？
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。
战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；
应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。
对企业的业务有决定性作用
必须不可逆
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
必须具有清晰的路
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 行业
关注行业内的竞争者
立竞争优势
开创蓝海战略
放眼替代性行业 放眼同一行业中的不同战略 类型
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
案例分析：
“剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案例 剔 除
酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量 高投入的市场营销
增 加
高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度
减 少
酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声
创 造
易饮 易选 有趣和冒险
良好战略的三个特点
特点一：重点突出
特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题
拓展非竞争性市场空间
规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本， 把企业行为整合为一个体系
根据差异化或低成本的战略 选择，把企业行为整合为一 个体系
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 执行战略的原则 克服关键组织障碍 寓执行于战略 降低相应的风险 ↓ 搜寻风险 ↓ 计划风险 ↓ 规模风险 ↓ 商业模式风险 降低相应的风险 ↓ 组织风险 ↓ 管理风险
第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
第四章 关注全景 而非数字
关注全景
绘制战略布局图的三步骤 战略视觉的四个步骤
克服战略规划的不足
关注全景
多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格
图片和表格只是各部门数据的机械堆积
管理者沉迷于表格本身，忽略战略性
哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
「四步动作框架」图解
减 少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
剔 除 产业内习以为常的因素 有哪些应予消除？
新价值 曲线
创 造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增 加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
重新定义行业内的购买者群 体
放眼互补性产品或服务 重新思考行业的导向 通过采取行动改变外部趋势
产品或服务的 在行业既定范围内最大化 范围 产品或服务的价值 功能导向和情 在行业既定导向下提高价 感导向 格竞争力 时间
等外部趋势出现后被动地 适应
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字
已存在的行业 已知的市场空间 游戏规则已确立 竞争激烈 千军万马过独木桥源自蓝 海未出现的行业
尚未开发的市场 没有游戏规则 没有竞争 天高海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
过去的、老化的战略
不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、 石化、保健等
30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等
彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交 易员和分析师，并为他们提供特别服务。
方式四：放眼互补性产品或服务
问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
案例分析：
家庭健身计划
Curves
传统健身俱乐部
方式三：放眼客户链
产品客户链的构成
产品的购买者（医生）
产品的使用者（病人）
产品的影响者（采购）
对目标客户群体的传统观念 提出挑战就可以发现新的蓝海。
案例分析：
丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品 客户群由医生转向直接患者，并为患者提 供方便的注射器。
方式一：放眼替代性行业
对 于 替 代 性 行 业
买方 注重
注重对替代性商品的选择， 购买不同的商品达到共同的目的。 例如享受一个轻松的夜晚， 可以看电影、去餐馆、去迪厅等。