薪酬的内部公平性
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• 外部薪资比较的公平
– 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前 组织的差别
• 内部薪资比较的公平
– 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪 资差异
• 员工薪资比较的公平
– 相同工作、不同表现的员工的薪资差异
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共卅五页
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三、设计薪酬结构
（一）薪资结构的内容 薪资等级数量 薪资变动范围 薪资的交叉与重叠
的角色转变 • 6、有利于工作绩效的促进
（四）宽带式工资结构设计程序
1、明确企业要求
• 审查文化、价值观及经营战略的基本要求， 与工资设计的基本理念一致性
• 要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟 通文化、参与文化
2、工资等级的划分
• 指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标 准。
• 大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计1015个；有些甚至设计两个（管理人员、技术 人员）
• 2、差距过小
• 差异过小是指优秀员工与普通员工之间 的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引 起优秀员工的不满。
• 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问 题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳 定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部 均衡的激励作用属于保健型激励，也就是 说，当内部均衡适当时，员工可以达到正 常的工作效率；当内部均衡不适当时，会 降低员工的工作效率。
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间 的实际跨度（最高值和最低值之差）之间的关 系，反映了单个员工在其所在的薪资区间中的 相对地位。
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• 职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭 部分不宜超过60%。
• 重迭的理由
避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现 象。
第
六 薪酬的内部公平性
章
现代企业与人力资源管理
本章主要内容
薪酬结构与内部公平性 影响薪酬结构的因素 薪酬结构的差异 设计、选择及组织内部薪酬一致
性的效果
引导案例
• 安妮与艾伦都是某公司的系统分析员，年 终绩效分别被评为优秀与合格，公司给他 俩都加了薪，结果被评为优秀的安妮却辞 职不干了，为什么？
盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员
工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有 多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能
力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。
• 将工作技能或能力要求存在较大差异的地方设 计为工资带宽的分界线，
何谓“ 薪资宽带”？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁
平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取 一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding） 的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较 宽的薪资宽带所取代。压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆
可使年资久而职等低者获得公平的对待。
薪资结构图
50,000 40,000
薪 资 30,000 水
20,000
平
10,000
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最大薪给率
3 2 1
点数区间(职级)
薪
5
资
曲
4
线
薪资区间
最小薪给率
职等
100
200 300 400 500
薪资等级
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（二）薪酬结构的设计步骤
• 根据职位点数对职位进行排序 • 按照职位点数对职位进行初步分组 • 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点
• 薪酬结构
同一组织内部不同职位或不同技能 薪酬水平的排列形式。强调薪酬水 平等级的多少，不同薪酬水平之间 级差的大小以及决定薪酬级差的标 准。
二、设计薪酬结构应注意的问题
• 薪酬结构要支持工作流程 • 促进员工的行为与组织目标相符 • 要符合公平原则 决定薪酬的过程要公平 实际结果要公正
员工薪资的公平考量
一、薪酬的内部公平性概述
• 内部公平性，即内部一致性，强调 组织内部关系，强调薪酬结构设计 的重要性，及薪酬结构要支持工作 流程，要对所有员工公平，有利于 使员工行为与组织行为目标相符。
薪酬的内部均衡问题
内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平 性的要求。内部均衡失调有两种情况：
1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是 干同等工作的员工之间存在着较大的差异。 前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后 者的差异过大会造成员工的不满。
传统薪资等级制与薪资宽带
薪
78
资 水
6 5 4
平
23
1
Biblioteka Baidu三级
薪
资
二级
水 平 一级
薪资等级
薪资宽带
普通员工
主管
高管人员 部门经理
宽带薪酬
区间变动比率200%-300%
技能或能力体系下的宽带薪酬
宽带薪酬的作用
• 1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结 构所维护和强化的等级
• 2、引导员工自我能力的提高 • 3、有利于岗位轮换 • 4、配合劳动力市场供求变化 • 5、有利于管理人员以及人力资源专业人员
数变动的范围 • 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查
数据结合起来 • 考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问
题职位的区间中值进行调整。 • 根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建
立薪资结构
四、宽带薪酬
对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统 的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范 围进行重新组合，
• 薪资变动比率：同一薪等内最高薪减最低薪，
然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪
资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈
大。 HRM09
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• 薪资区间中值：薪资等级中的职位在外部劳动 力市场上的平均薪资水平。
• 薪资比较比率：员工实际获得的薪资与相应薪 资等级的中值与平均薪资水平之间的关系。
• 薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪 资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈 高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资 曲线通常采取边际递增方式(职等愈高薪资 增加率愈高) 。
• 薪资等级数量(pay grade)：以10~15职等居 多，若扁平化则以5~10个职等为宜。
• 薪资区间(salary range)：同一职等最高薪与 最低薪之间的差距，
– 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前 组织的差别
• 内部薪资比较的公平
– 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪 资差异
• 员工薪资比较的公平
– 相同工作、不同表现的员工的薪资差异
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三、设计薪酬结构
（一）薪资结构的内容 薪资等级数量 薪资变动范围 薪资的交叉与重叠
的角色转变 • 6、有利于工作绩效的促进
（四）宽带式工资结构设计程序
1、明确企业要求
• 审查文化、价值观及经营战略的基本要求， 与工资设计的基本理念一致性
• 要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟 通文化、参与文化
2、工资等级的划分
• 指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标 准。
• 大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计1015个；有些甚至设计两个（管理人员、技术 人员）
• 2、差距过小
• 差异过小是指优秀员工与普通员工之间 的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引 起优秀员工的不满。
• 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问 题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳 定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部 均衡的激励作用属于保健型激励，也就是 说，当内部均衡适当时，员工可以达到正 常的工作效率；当内部均衡不适当时，会 降低员工的工作效率。
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间 的实际跨度（最高值和最低值之差）之间的关 系，反映了单个员工在其所在的薪资区间中的 相对地位。
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• 职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭 部分不宜超过60%。
• 重迭的理由
避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现 象。
第
六 薪酬的内部公平性
章
现代企业与人力资源管理
本章主要内容
薪酬结构与内部公平性 影响薪酬结构的因素 薪酬结构的差异 设计、选择及组织内部薪酬一致
性的效果
引导案例
• 安妮与艾伦都是某公司的系统分析员，年 终绩效分别被评为优秀与合格，公司给他 俩都加了薪，结果被评为优秀的安妮却辞 职不干了，为什么？
盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员
工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有 多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能
力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。
• 将工作技能或能力要求存在较大差异的地方设 计为工资带宽的分界线，
何谓“ 薪资宽带”？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁
平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取 一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding） 的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较 宽的薪资宽带所取代。压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆
可使年资久而职等低者获得公平的对待。
薪资结构图
50,000 40,000
薪 资 30,000 水
20,000
平
10,000
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最大薪给率
3 2 1
点数区间(职级)
薪
5
资
曲
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线
薪资区间
最小薪给率
职等
100
200 300 400 500
薪资等级
共卅五页
14
（二）薪酬结构的设计步骤
• 根据职位点数对职位进行排序 • 按照职位点数对职位进行初步分组 • 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点
• 薪酬结构
同一组织内部不同职位或不同技能 薪酬水平的排列形式。强调薪酬水 平等级的多少，不同薪酬水平之间 级差的大小以及决定薪酬级差的标 准。
二、设计薪酬结构应注意的问题
• 薪酬结构要支持工作流程 • 促进员工的行为与组织目标相符 • 要符合公平原则 决定薪酬的过程要公平 实际结果要公正
员工薪资的公平考量
一、薪酬的内部公平性概述
• 内部公平性，即内部一致性，强调 组织内部关系，强调薪酬结构设计 的重要性，及薪酬结构要支持工作 流程，要对所有员工公平，有利于 使员工行为与组织行为目标相符。
薪酬的内部均衡问题
内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平 性的要求。内部均衡失调有两种情况：
1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是 干同等工作的员工之间存在着较大的差异。 前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后 者的差异过大会造成员工的不满。
传统薪资等级制与薪资宽带
薪
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资 水
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薪
资
二级
水 平 一级
薪资等级
薪资宽带
普通员工
主管
高管人员 部门经理
宽带薪酬
区间变动比率200%-300%
技能或能力体系下的宽带薪酬
宽带薪酬的作用
• 1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结 构所维护和强化的等级
• 2、引导员工自我能力的提高 • 3、有利于岗位轮换 • 4、配合劳动力市场供求变化 • 5、有利于管理人员以及人力资源专业人员
数变动的范围 • 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查
数据结合起来 • 考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问
题职位的区间中值进行调整。 • 根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建
立薪资结构
四、宽带薪酬
对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统 的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范 围进行重新组合，
• 薪资变动比率：同一薪等内最高薪减最低薪，
然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪
资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈
大。 HRM09
共卅五页
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• 薪资区间中值：薪资等级中的职位在外部劳动 力市场上的平均薪资水平。
• 薪资比较比率：员工实际获得的薪资与相应薪 资等级的中值与平均薪资水平之间的关系。
• 薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪 资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈 高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资 曲线通常采取边际递增方式(职等愈高薪资 增加率愈高) 。
• 薪资等级数量(pay grade)：以10~15职等居 多，若扁平化则以5~10个职等为宜。
• 薪资区间(salary range)：同一职等最高薪与 最低薪之间的差距，