人人都是产品经理笔记
产品小白的学习笔记｜ 许愿池产品从0到1诞生流程
创意来源过程：学习小组内成员在生活中的发现的痛点：关于过生日收礼物这个事件,主体：送礼人—-礼物—收礼人收礼人：特别是女生在收礼过程中经常有不喜欢的礼物，还不好意思表达意见，并指出你到底喜欢什么样的礼物。
送礼人：特别是男生，想送对方合心意的礼物但是不知道你喜欢哪个，选购礼物的过程花费大量时间，结果可能对方也未必喜欢。
所以初步讨论我们发现在收礼物这个普遍的场景下：将产品方向定义为：解决收礼和送礼的矛盾，让人们能够收到和送出对方真正想要礼物的产品。
二. 用户研究1. 定性研究：焦点小组：粗略定义下我们的客户群，有针对性的讨论特定用户群的共性和差异需求并作为产品设计的验证或依据。
客户群初步分类：由于收礼确实在年轻人中普遍行为，初步定义客户群为收礼方年轻女性居多，送礼方年轻男性和女性都适用。
初步需求：选礼物，发布礼物许愿让好友看到，好友帮忙买单，记录特殊日期并提醒等。
2. 定量研究：需要说明的是由于是在课堂做的实践，所以由于条件限制我们就只能做一定量的用户访谈作为定量依据了（一般来说用户访谈做定性研究比较多）。
目的：验证对产品的一些想法以及更深一步的了解用户的使用习惯和真实的心理诉求。
用户访谈的一般原则是先开放再聚焦，探索跟踪获得更多信息，避免诱导性问题。
本次访谈样本总数10人：实践小组共5人，每人访谈两人。
提前准备的具体问题如下：访谈总结如下：根据客户的访谈总结的人物信息统计，一般收礼高频（每月大于1次）使用者为20-30岁女性，而送礼（每月大于1次）一般为20-40岁男性和女性。
用户类型可描述为低价潮流型女学生，品质消费型职场女性，低调给予型职场男性等用户。
可以画用户肖像了。
根据用户的访谈结果，可以初步的对需求进行排序：痛点或期望并标记了需求的级别：高、中、低（注意需求优先级高低依据“用户诉求出现的频次”、“用户诉求对成功完成收礼这件事情的影响程度”进行综合判定的结果），顺序如下：1. 低调告知朋友我的心愿，或是获知别人的心愿2. 特定日期的记录和提醒功能（如生日和纪念日）3. 找别人代付4. 推荐精选比较好的礼物5. 看一看除了身边人之外的社会上需要帮助人有什么样的心愿三. 市场分析市场分析包括：1.宏观环境分析 2.竞品分析 3.团队自身能力分析1. 市场分析分析目的：了解政策，行业的现状，环境是否能为行业发展提供有力条件，现有的增量和存量是否能提供足够的商业机会存量增量市场（以下数据来源于网络）：网络购物的发展截至2015年6月，我国网络购物用户规模达到3.74亿，较2014年底增加1249万人，半年度增长率为3.5%。
在我的研发团队里,人人都是产品经理
在我的研发团队里，人人都是产品经理产品经理在一个产品团队中处于领导地位，但如果团队成员所有需求都要产品经理做决定，那么团队效率就会比较低。
因此团队成员如果能想产品经理所想，问产品经理所问，甚至做决定也能自己拍板，这样的团队工作效率就会比较高。
刚来Facebook那年，快年终的时候，我拿出了准备许久的下一年roadmap给大家看，我的产品设计师平日里工作出色，人很nice，但是那天一直对我的计划提一堆意见，嚷嚷着要我改roadmap。
会后，他告诉我：他升到下一级的要求就是能够像产品经理一样思考，能够证明他自己的意见，能够修改PM制定的roadmap，所以他看到了我的roadmap一直绞尽脑汁思考改进意见。
后来我发现，不仅是产品设计师，工程经理要到高级，也需要体现自己拥有产品经理一样的战略眼光，能够在产品策略中扮演一个核心角色；大家提起牛逼的数据科学家，都说他能够用数据改变产品方向；厉害的产品运营人员，也是因为能够说服产品经理改变或者改进本来roadmap而蜚声公司。
好嘛，原来你们一堆人个个都想当产品经理，那要我干什么？这些人个个想出风头，我做个决定多难啊，我估计这种工作方式效率一定很差。
而现在，已经在Facebook和微软带过6个不同的产品团队的我：真真正正相信一个好的团队需要。
如果一个工程师从来没做过产品经理做的事情，那这个工程师很可能在瞎忙活，出力没效果，而且自身的工作成就感也会低。
我工作的产品团队，负责的产品面对的用户（有年轻人、广告商、名人网红、公司用户等等）都不一样，团队成员的职能构成也不一样（比如有一个有特别多牛设计师的团队，一个有很多数据科学家的广告产品团队)，但是共性就是：凡是团队成员需要产品经理做所有的决定的，团队的士气比较消极、效率低、并且执行力差。
而一个高效的产品团队，团队成员想产品经理所想，问产品经理所问，甚至做决定也能自己拍板，这样的团队工作效率高，团队成员积极性高涨，并且执行力给力。
人人都是产品经理 2.0 思维导图
人人都是产品经理• 00 开始：写在正文之前o0.1 为什么会有这本书▪第一，非产品岗位的同学，因为工作或者兴趣，需要了解产品的方法论▪第二，对初创公司来说，如何让非专职产品人员短时间内胜任产品工作▪第三，非互联网圈的从业者，需要更通俗的了解互联人是怎么做产品的、有哪些异同、如何选择性的借鉴他们的经验▪第四，学习资料太多，不利于圈外人找到真正适合自己的图书、网站、社群、公众号o0.2 本书的产品定位▪目标用户：-1~3岁的产品经理▪需求场景•对于“泛产品经理”，可以通过阅读此书，理解一套方法论体系•对于产品经理，这本书像一本知识图谱，可以粗读一边，后续有困惑再针对性的查阅▪产品概念•通过社群组织与用户保持沟通，加上相应的培训咨询服务、工具包，以及积累多年的社交媒体与此书构成有机整体▪竞争优势• 1.此书的底层逻辑方法论提取与作者相关的实体书籍，并非凭空搭建，这样的内容源头使得此书具备了第一无二的沉淀• 2.基于作者的个人经历，出身于阿里，不仅做过一线陈皮，也关注了很多关于“产品经理岗位”、“创新”的事情• 3.写书的过程中，通过读书会与国内产品经理圈内的作者沟通，把一些建议融入此书框架中，共同构建了更加经得起推敲的内容o0.3 本书内容与阅读方法▪把书对应章节的视觉引导图与内容互相对应，建立自己的知识地图o0.4 我与本书的局限性▪ 1.没有从无到有操盘过一款真正出色的产品▪ 2.广义的运营非读者的强项▪ 3.产品形态、公司类型太多，无法一一亲历▪ 4.创业的过程，最大的收获是体会到自己“做不了什么”•01 初始：大话产品经理o 1.1 从一个小故事谈起（通过小故事分析产品设计的流程）▪产品定位阶段▪需求采集阶段▪需求转化阶段▪产品概念验证▪新功能上线时o 1.2 产品经理的前世今生▪ 1.2.1 从人类社会出现分工说起▪ 1.2.2 岗位诞生，宝洁的故事▪ 1.2.3 从项目经理到产品经理•核心区别：一个靠想，一个靠做•项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行、计划和控制能力•产品经理是任务的提出者，更需要创造力•创造力、洞察力和对客户的感知力是产品经理需要掌握的核心技能▪ 1.2.4 与“传统”产品经理的区别•传统行业的产品已经相对稳定，能为公司创造更大价值的事是偏营销的。
人人都是产品经理读书心得
人人都是产品经理读书心得（实用版4篇）篇1 目录1.产品经理的职责和重要性2.读书心得：了解产品经理的核心技能和方法3.产品经理的决策过程和市场分析4.用户体验和产品设计的重要性5.总结：成为优秀的产品经理篇1正文随着互联网技术的飞速发展，产品经理这个职位越来越受到重视。
在企业中，产品经理担任着关键的角色，他们需要负责产品的整个生命周期，从市场调研、产品设计到推广运营等环节。
因此，了解产品经理的职责和重要性，对于我们提升工作效率和职业素养具有重要意义。
最近我阅读了一本关于产品经理的书籍，书中详细介绍了产品经理的核心技能和方法。
我深刻体会到，要成为一名优秀的产品经理，需要具备以下几个方面的能力：市场分析、用户研究、产品设计、团队协作和数据分析。
在实际工作中，产品经理需要运用这些技能，不断优化产品，提升用户体验，从而实现产品的商业价值。
在产品经理的决策过程中，市场分析是一个关键环节。
产品经理需要根据市场需求、竞争态势等因素，对产品进行定位和规划。
此外，产品经理还需要关注行业动态和用户需求，以便及时调整产品策略。
在市场分析的过程中，产品经理需要具备敏锐的洞察力和数据分析能力，以便从海量信息中提炼出有价值的数据。
用户体验和产品设计在产品经理的工作中也占据着重要地位。
优秀的用户体验可以帮助产品在竞争激烈的市场中脱颖而出。
产品经理需要深入了解用户需求，站在用户的角度进行产品设计。
在设计过程中，产品经理要注重细节，确保产品的易用性和稳定性。
同时，产品经理还要具备良好的审美能力，让产品在视觉上具有吸引力。
总之，要成为一名优秀的产品经理，需要具备丰富的知识和技能，以及敏锐的市场洞察力。
通过不断地学习和实践，我们可以提升自己的能力，为公司创造更多的价值。
篇2 目录1.读书背景2.书中主要观点3.读书心得及应用4.总结篇2正文【读书背景】随着互联网的飞速发展，产品经理这个职位逐渐受到越来越多的关注。
在这个背景下，我阅读了一本名为《人人都是产品经理》的书籍，希望能够从中获取一些关于产品经理的知识和技能。
Evernote
才可能会有更好的服务、才是对内容原创者的平等对待。
体验后写在前面的话：Evernote有国内版本“印象笔记”。
不过小编严重建议使用国际版Evernote。
因为根据群友体验的结果，国内版“印象笔记”有如下不便。
写出来供大家参考：功能遭受严重阉割；国内版和国际版账号不相通；在某些平台上闪退（ios 6.1.3），有时候登陆不了；登录就成功，注销就提示网络不通。
Evernote 的体验版本和平台iPhone 5 ios 6.1.3 Evernote 5.2.3iPhone 4S ios 6.1.3 Evernote 5.2.3iPod touch 5 ios 6.1.3 Evernote 5.2.3iPhone 4 ios 6.1.2 Evernote 5.2.3iPad 3, Evernote 5.2.3小米1s, Android 4.0.4, Evernote 5.0.2Android, Evernote 5.0.2Mac OS X 10.7.5， Evernote 5.0.7Evernote 体验场景1. 新闻大事件收集，按类收集，比如微信、淘宝、微博，门户等等；2. 个人Idea随手记，偶尔的个人想法，打开就记录下来；3. 撰写文档，然后在文档软件譬如word里排版；4. 个人常态文件保存，比如账号密码记录；5. 其他等等~Evernote不同平台的亲密接触以下是在每一个平台的一些基本体验。
（写得有点多，看官如果没耐心看完，就胖揍下图的某只小象之一，希望然后能继续看下去~）I ios 6.1.3 Evernote 5.2.3（主功能：新建文本、相机、添加附件）1.进入应用注册很方便；2.登陆出现重大bug：a.与印象笔记服务器通讯时发生错误；b.用户名，密码无效；ps：网络状况优（之前登陆时账户名输错过一次，改正后出现以上问题，大退重新进入后就好了）3.自动大退：添加附件拍照后，回到主界面出现。
解构用户场景，真正满足用户需求人人都是产品经理
解构⽤户场景，真正满⾜⽤户需求⼈⼈都是产品经理⽤户场景不是⼀成不变的，解构⽤户场景，找到其中的“特定”。
每个⼈在使⽤产品的时候都会置⾝于⼀个环境中，或者处于某种状态，可以简单理解为⽤户使⽤产品的场景。
⽐如冬天总是对我们动⼿动脚，伸不开⼿操作的场景；旅途中没有⽹络信号的场景；着急快速完成的场景某件事的状态；⼀边看电视⼀边使⽤产品的场景等；阳光很强屏幕识别度低的场景等。
这些场景有些会对⽤户造成阻断性影响，体验很不好。
好的产品设计就是要在各种场景下为⽤户提供有效的解决⽅案。
可⽤户的这些使⽤场景都跟哪些因素有关系呢？解构⽤户的使⽤场景包括如下5个核⼼要素：1. ⽤户：⽤户场景围绕⽤户才能产⽣，所以⽤户就是场景中的主⾓；2. 地点：场景必须基于空间中，在这个空间下才能发⽣⼀系列的想象；3. 时间：⽤户是有⽣活规律的，这⾥基于时间刻度来定义活动性质；4. 动机：为什么会想要做某件事，需求产⽣了；5. 服务：⽤户有了需求，产品是否能为⽤户提供解决⽅案的服务。
Who：⽤户⽤户场景中的⽤户，是场景中的主⾓，所有的下⽂都是围绕这个主⾓转圈圈。
这是⽤户场景能成⽴的先决条件，没有⽤户就不能成⽴⽤户场景的概念。
好⽐我们⼀起为为喜欢的⼈过⽣⽇，最后发现主⾓没来，所有的Surprise全部落空。
再⽐如，我们曾为⽤户打造⼀款记录其财富积累过程的产品，供其在⾥⾯炫耀，上线后发现没有⽤户使⽤。
原因很简单，就是⼈们觉得财富是个⼈的隐私，谁也不愿意展现给别⼈看，⽵篮⼦打⽔⼀场空。
所以说，有⽤户是场景建⽴的基础条件。
Where：空间⽤户场景中的组成，空间部分占⽐范围⾮常⼴泛，因为⽤户真实存在，得基于某个空间。
⽐如，我们⽤家、地铁、建筑⼯地这三个空间场景来作⽐。
其中，家⾥的⽹络肯定都⽐较好，什么产品在这样的环境下可能都⽐较好；换到地铁上，⼈挤⼈不说，可能还要腾出⼿来扶着把⼿，⽹络信号也时有时⽆，可能还⼀直接收不到信号，脑⼦⾥时刻还要关注有没有坐过站，这样的场景下⾳乐类的产品还是⼀种不错的选择；建筑⼯地最突出的是听不见声⾳，可以想象打电话、听⾳乐的体验会是什么感觉，这样的场景下很难匹配到合适的产品。
唯品会产品体验报告 – 人人都是产品经理
唯品会产品体验报告–人人都是产品经理前言在我的上篇文章里，分析的是互联网界的以慢著称的大象——豆瓣，这次的App唯品会，我认为是以速度著称的猎食者——猎豹。
猎豹虽然在食物链中不处于顶端（顶端是阿里，腾讯这样的狮子），但是凭借其风驰电掣的速度和树上进食的习惯，在竞争残酷的非洲草原上也留下浓墨重彩的一笔。
唯品会也是一样，以极快的发展速度和独特的商业模式在竞争惨烈的电商世界坐稳地盘，并持续盈利。
与豆瓣相比，唯品会作为互联网界的猎豹，其惊人的发展速度，品牌理念中的快速，库存的快速周转等等，无不体现着其追求速度的调性。
豆瓣的慢还体现在他一直不断的在探索，而唯品会却目标明确，避开对手，逼近猎物，然后动用全身能量迅速出击，扑到敌人（这个从其版本更新记录可以看出，后面会展开讲）。
从产品风格来看，豆瓣是典型的理想主义App，会大刀阔斧的推进一个项目（比如阿尔法城）然后再推到重来，而唯品会则是保守主义，每一步都是在上一步基础上的细调，改头换面几乎没有。
这两种风格我都很喜欢，我喜欢豆瓣以用户为本的理想主义和不断探索的谦逊态度，敢于推倒重来的勇气，也欣赏唯品会头脑清醒，动作迅速且优雅的跨过电商世界一个个高低不平的梅花桩。
体验环境体验产品：唯品会ipad版产品版本：5.2设备型号：ipad mini2操作系统：IOS 8.1.1体验时间：2015-06-08需求定位分析消费人群定位二三四线城市，年龄为20-40岁的中高等收入女性供应商定位二三线品牌需求分析二三四线城市有消费实力的人群因为地域原因，没有购买时尚品牌的渠道；传统大而全电商平台的商品质量问题（次品，假货）；价格敏感度高的人群对于品牌质量的追求；二三线品牌因竞争激烈，库存压力大，需要快速去库存渠道。
产品定位一家专门做特卖的网站，每天100 个品牌授权特卖、确保正品、确保特价、限量抢购。
垂直型女性时尚电商。
核心竞争力：品牌价格产品特色专业买手团队和商业数据统计系统——确保挑选出符合潮流的品牌和大众审美的商品；独立的仓储物流——完成电商闭环生态，全面快速覆盖到各城市乡村，实现快速库存周转，节约物流成本；强大供应链和独家合作品牌——保证品牌多样性和和在此细分市场的垄断优势市场分析唯品会自上市以后一直保持着令业界惊叹的高增长速度，在网购交易的市场份额和移动购物交易规模市场占比中都位居天猫，京东之后，且重复购买率达到80%，粘性很高。
从想法到落地,原型演示的五个口诀
口诀三：讲多无谓，动手才真当产品的流程图制定完成后，拿起笔和纸开始绘制自己脑海中的界面。
这些绘制的界面需要契合上述的流程图，在界面中尽量突显页面局部信息、各功能等要素的分布和排版。
最重要的是，在绘制这些要素时需要把其物理尺寸大小标注出来，方便后面原型产品的控制和制作。
若需要以精准的网格尺寸手机模板，可以前往POP网 https://popapp.in/sketchpad/免费下载可供打印的手机尺寸网格图。
如果遇到特别的界面交互无法在纸上演示讲解时，可以通过用PS临摹演示用PNG并编制时间轴作出相应的动画，不过这需要花费一定的时间，投入回报比似乎失衡。
因此在这个步骤上，在保证效率的基础上可以考虑使用其他工具辅助做产品交互界面功能的效果演示临摹。
可用于辅助展示的工具推荐H5工具，可以通过一定的可视化按钮控件实现很多交互效果：页面跳转、滑动效果、元件点击旋转放大收缩、3D翻转等。
另外个人觉得H5工具的学习成本比PS等设计软件低，适用于设计基础不高的产品经理，学习到上手也是一天的事由于H5是基于云端制作，制作后可以直接分享。
一定程度上减少了其他软件的捆绑式下载、汉化破解等不必要操作，另外通过高效编辑完成的界面互动动画，可以生成二维码以及链接，方便产品经理及老板作产品原型的细节交互效果的把控。
口诀四：想法到落地，原型设计目前做产品的往往已形成一种固定的思维，做产品就必须用Axure。
没错，Axure的确是不可缺得的快速原型设计工具，把想法草稿做成逻辑关系清晰的产品原型。
但这也一定程度上埋没了很多有独特优势的原型设计软件，例如：Sketch。
Axure：梳理完成全部产品信息架构和功能。
所以Auxre之于我的重要性他不是画图软件、不是交互软件，而更多的是帮助我从无到有梳理整个产品大的脉络。
Sketch：基于线框图增强设计感，具象之前的产品；如果产品理顺了的话，设计UI在Sketch的帮助下产出简直是飞速的，这也是Sketch之于Photoshop之流在做UI设计时候的牛逼之处。
人人都是产品经理之产品与生活
上的停车站，知道该做哪一边的车，可两辆地铁也已经都开走了….将方向指示放在地铁站中间，或像大钟寺站一样上了两边台阶才能看到这个方向的行车路线，这实在让人着急。
我看到过很多次某个人哒哒哒从这边台阶上去了，看看行车路线然后哒哒哒跑到了对面。
北京这么大，地铁也较多，即使住在北京一段时间的人也不能完全掌握所有地铁不同方向的行车路线，况且流动人口还有很多，在地铁站给出不同方向的提示还是十分有必要的。
而又为什么将提示都隐藏得那么深，一定要让用户走到站台中间、上了台阶才能发现呢?放在站内入口附近，让用户没有消耗成本就能获得提示，不是更好的体验么?又或者放在安检机附近，安检的时候人们都是无所事事的，完成的同时能看到提示，是否可行呢?降低用户获取信息的成本，给用户指定明确的路径，这在产品的设计过程中也都应该注意。
另一个吐槽的点就是十号线地铁的指示灯，居然用红绿色表示是否已经过了该站。
赤裸裸的鄙视我这样的色弱啊….男性约有7%、女性约有0.5%都是色盲色弱，这种设计就等于直接说明不为你们这个群体服务啊。
在设计中颜色可以作为不同状态的标识，但不应该成为唯一的标识，一定要考虑到色盲人群。
位置、大小、形状、亮暗等都可以跟颜色共同完成标识作用。
比如红绿灯，很多红绿灯除了颜色，还可以靠上下来辨认。
在设计产品时，要考虑到各种有生理缺陷的用户，这叫什么什么设计来我给忘了,大家明白这个意思就好~ 三、无聊的银行等待前两天去中行办个卡，随随便便就排了一个半小时~这一个半小时就坐在大厅里无所事事，椅子还是没有靠背的，不舒服啊~这一个半小时里，大厅平均应该有二十多个客户吧，基本玩手机的玩手机、发呆的发呆，总之都是一副很无聊的样子。
而其实我们是来银行办业务的，这一个半小时中除了椅子，银行没有为我们提供任何有价值的东西，反而是让我们自己去找资源消磨掉这段无聊的时间。
听说招行的微创新是客户等待时大厅摆糖让客户糖吃，对于银行业来说就已经算很大的进步了，但从体验来说，这还远远不够。
【产品】《人人都是产品经理》读书笔记
第一轮，产品规划阶段。
听用户定性地说，确定产品方向，做什么？随机抽样了40个用户做访谈，据此写出需求列表。
第二轮，某个项目的早期。
听用户定量地说，确定需求优先级，先做什么？投放了20万份调查问卷，确定了需求优先级的排序。
理解用户需求和产品需求之间的关系“Y”的越上面越是解决方案，越下面越是背后的目的。
“1-用户需求”，大多表现为用户的解决方案，往往是不好的，但好的“3-产品功能”一定是从用户需求转化而来，而不是凭空想出来的。
不要误解“创造需求”，你创造的只能是满足用户需求的解决方案——产品功能，而不是用户需求。
关于KANO模型最下面一条曲线叫“基础（功能）”，没有的时候，用户对产品无法接受，有了，也不会夸奖你，用户会觉得这是理所应当的。
所以，必5. 产品市场推广6. 产品生命周期管理产品经理的核心技能1. 沟通能力2. 无授权领导能力3. 学习能力4. 商业敏感度5. 热爱产品6. 注重细节，追求完美7. 日常产品管理能力适合产品经理读的书籍概括型：《产品经理实战手册》，王欣、夏济；《产品经理的第一本书》&《产品经理的第二本书》，哥乔斯市场营销：《水平营销》，科特勒；互联网思维：《启示录：打造用户喜爱的产品》，MARTY cagan；《结网》，王坚用户研究：《一目了然：WEB软件显性设计之路》，霍克曼；《点石成金：访客至上的网页设计秘笈》，克鲁格；《胜于言传：网站内容制胜宝典》，瑞蒂希设计：《设计心理学》&《情感化设计》，D.Norman交互设计：《软件观念革命：交互设计精髓》&《交互设计之路》，库帕企业管理：《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》，摩尔；《跨越鸿沟》，摩尔；《创新者的窘境》，克莱顿·克里斯坦森；《罗伯特议事规则》，罗伯特。
人人都是产品经理(套装全四册)
人人都是产品经理（套装全四册）人人都是产品经理01（入行版）：互联网产品经理的第一本书•“人人都是产品经理”系列套装说明•推荐语•自序•写在正文之前•为什么会有这本书•本书的定位与特色•本书的目录与内容•我与本书的局限性•第1章写给-1到3岁的产品经理•1.1 为什么要做产品经理•1.2 产品经理是什么•1.3 我真的想做，怎么入行•1.4 一个产品经理的-1到3岁•第2章一个需求的奋斗史•2.1 用户研究：从用户中来到用户中去•2.2 需求采集：产品源头的大生产运动•2.3 需求分析：听用户的但不要照着做•2.4 需求筛选：活下来的永远是少数•2.5 需求管理：心急吃不了热豆腐•第3章项目的坎坷一生•3.1 从产品到项目•3.2 立项：一切从Kick Off开始•3.3 需求开发：关键的青春期，又见需求•3.4 项目开发、测试、发布•3.5 山寨级项目管理•3.6 我所亲历的特色项目•第4章我的产品，我的团队•4.1 大产品、大设计、大团队•4.2 游走于商业与技术之间•4.3 商业团队，冲锋陷阵•4.4 技术团队，坚强后盾•4.5 容易被遗忘的角落•4.6 大家好才是真的好•第5章别让灵魂跟不上脚步•5.1 触及产品的灵魂•5.2 可行性分析三部曲•5.3 KPI、KPI、KPI•第6章产品经理的自我修养•6.1 爱生活，才会爱产品•6.2 有理想，就不会变咸鱼•6.3 会思考，活到老学到老•6.4 能沟通，在什么山头唱什么歌•6.5 产品经理主义•附录A 它山之石，可以攻玉•别人眼中的产品经理•各种有用的信息•注释•人人都是产品经理02（思维版）：泛产品经理的精进之路•“人人都是产品经理”系列套装说明•本书评语•自序•第00章开始：写在正文之前•0.1 为什么会有这本书•0.2 本书的产品定位•0.3 本书内容与阅读方法•0.4 我与本书的局限性•第01章初识：大话产品经理•1.1 从一个小故事谈起•1.2 产品经理的“前世今生”•1.3 思维方式与性格特点•1.4 产品经理的“日常”•1.5 延伸阅读与练习•第02章产品：关键词与分类•2.1 产品：解决某个问题的东西•2.2 常见的产品分类维度•2.3 延伸阅读与练习•第03章概念：提出与筛选•3.1 产品概念的提出•3.2 概念提出的综合案例•3.3 产品概念的筛选•3.4 概念筛选的综合案例•3.5 延伸阅读与练习•第04章需求：采集与用户研究•4.1 需求采集方法的分类•4.2 一些实用的采集方法•4.3 用户和需求的再理解•4.4 产品原则与初心•4.5 延伸阅读与练习•第05章转化：需求分析与Y模型•5.1 从问题到解决方案•5.2 Y模型的基本概念•5.3 实战中如何深入浅出•5.4 一些综合案例•5.5 Y模型的更多理解•5.6 延伸阅读与练习•第06章功能：细化与打包•6.1 一个功能的DNA•6.2 功能打包，确定MVP•6.3 把需求和功能管起来•6.4 延伸阅读与练习•第07章执行：立项组队与研发生产•7.1 从“想清楚”到“做出来”•7.2 立项：搞定各种资源•7.3 组队：聊聊初创团队•7.4 研发生产时，我们做什么•7.5 延伸阅读与练习•第08章成长：规划与迭代•8.1 好产品步步为营•8.2 规划：只看最短和最长•8.3 迭代：再理解敏捷•8.4 天下武功，唯快不破•8.5 与用户一起成长•8.6 延伸阅读与练习•第09章运营：先验证再扩张•9.1 产品与运营的关系•9.2 运营工作的分类•9.3 大运营的其他职责•9.4 产品的生命周期•9.5 延伸阅读与练习•第10章案例：商业模式、创新与行业•10.1 聊聊商业模式•10.2 创新那点事儿•10.3 行业案例分析•10.4 延伸阅读与练习•第11章蜕变：从产品助理到CEO•11.1 在人力资源部做产品经理•11.2 产品经理的7层修炼•11.3 10年后，再无产品经理•11.4 归宿：无非广义创业•11.5 从生活态度到社会推动力•11.6 延伸阅读与练习•第12章结束：写在正文之后•12.1 国产产品经理相关图书盘点•12.2 七印部落翻译的书•12.3 其他资源•注释•人人都是产品经理03（创新版）：低成本的产品创新方法•“人人都是产品经理”系列套装说明•推荐语•自序：从产品经理到产品创新•第1章概述•1.1 为什么每个人都要会产品创新•1.2 传统行业的产品创新：千岛湖啤酒的脑洞•1.3 作为一个产品的本书•1.4 产品从无到有的方法框架•第2章案头研究：MVV Paperwork•2.1 理解用户Ⅰ发散思维：用户故事与用户生态•2.2 需求采集：各种方法怎么灵活应用•2.3 理解用户Ⅱ收敛思维：用户画像与用户旅程•2.4 竞品生态：真正有效的竞品分析该怎么做•2.5 打造属于你的点子过滤器•第3章原型设计：MVV Prototype•3.1 Y模型：问题域到方案域的硬核解题思路•3.2 用“原型”低成本验证：差个程序员，也可以做产品•3.3 设计冲刺：谷歌创投如何帮助产品成功•第4章产品开发：MVV Product•4.1 产品服务系统：我们说的产品到底是什么•4.2 好产品的评价标准：静态与动态维度下的好产品特质•4.3 产品起步：产品早期的迭代逻辑•4.4 KANO模型：雪中送炭还是锦上添花•第5章运营推广：MVV Promotion•5.1 产品生命周期与运营重点：时刻和用户一起成长•5.2 真正的成功指标：让运营更有方向•5.3 提升效率：关于“做出来”和“推出去”•5.4 商业化：赚钱的方式与模式•第6章复制组合：MVV Portfolio•6.1 从产品到产品矩阵：可复用、能积累、善生死•6.2 内部效率：关于沟通与协作•6.3 组织文化：面向未来，如何持续创新•6.4 长期主义：公司与行业的演化•第7章换个视角看产品创新•7.1 投资人视角：产品的不同阶段，重点看什么•7.2 创业者视角：找到合适且真正有用的产品经理•7.3 关于产品创新工作坊•后记•注释•人人都是产品经理04（案例版）：不可不知的淘宝产品事•“人人都是产品经理”系列套装说明•推荐语•第1章引言：故事要开始了•初心：为什么会有这本书•关于本书定位的探索•本书的主要结构•第2章从“商品”管理说起•01 一个买家的淘宝之旅•02 产品经理都是“分类控”•03 看似完美的“类目+属性”•04 解决问题，而不是做产品•05 谈感情，还是谈利益•第3章“淘宝”就是导购•06 “淘宝”首页的演变•07 “导购”到底是什么•08 进军B2C，天猫诞生•09 向超市学习，前后台类目拆分•10 旧的新概念•第4章“搜索”的启示•11 从通用搜索到淘宝搜索•12 排序的效率与公平•13 “阿基米德”排序与卖家的抗议•14 从技术到业务，解决“局部与整体的矛盾”•15 事关体验，导航的“面子”与“里子”•16 心态的修炼，从罚人到度人•17 从商品到产品，一站式搜索的理想•18 最懂你的搜索，精细化与个性化•第5章“电商”还是商•19 赚钱，从“招财进宝”开始•20 电商参与商业的轻重程度•21 从淘宝团购到“聚划算”•22 淘江湖的“遗产”：无心插柳柳成荫•23 C2B与预售、交易的未来•24 指路明灯，数据产品的价值•第6章“下单”之前•25 支付宝、交易系统的诞生•26 购物车的救赎：促销和运费模板•27 第一代营销工具与商户平台•28 第二代与第三代营销工具•29 “我的淘宝”是用户的淘宝•第7章“交易”之时•30 纠结：到底何时减库存•31 虚拟交易攻防战：从自动发货到直充•32 “拍卖”和“秒杀”——让人欢喜让人忧•33 卖家能不能拒卖•34 交易平台化：终极“大统一模型”的设想•第8章“付款”之后•35 有关“货”的进化与退化•36 “售后保障”非小事•37 评价系统的早期优化•38 对“亲，给好评哦”的反思•39 处理申诉，用户价值至上•第9章淘宝体的“旺旺”•40 贸易通与淘宝旺旺•41 阿里旺旺的分分合合•42 系统化思维——反垃圾的智慧•43 顺“势”而为•44 展望未来的移动与无线•第10章以人为本•45 别了，产品经理的能力模型•46 产品经理“练级攻略”•47 前辈谈产品与产品经理•48 淘宝在产品经理培养上的探索•49 写给想转行做产品经理的同学•尾声从《人人都是产品经理》到《淘宝十年产品事》•致谢•注释。
《人人都是产品经理》第四章读书笔记
《人人都是产品经理》之需求采集与用户研究此系列文章为阅读《人人都是产品经理》一书的总结和思考。
一．需求采集方法的分类在开始设计功能之前，先要尽可能多的收集信息，即采集需求。
采集需求只是手段，其目的是通过研究用户来更好的满足需求。
采集需求的方法可以分为以下几类。
直接采集：直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保受理有足够比例的需求是直接采集的。
间接采集：二手需求，需要带着问号来看，思考其需求者和提出者分别是谁。
实践层面，全员参与采集，产品经理处理是比较可行的模式。
说和做：一对不可拆分的方法，既要看用户做了什么，也要学会分析背后的原因，看用户做了什么。
定性与定量相结合。
是否存在于真实场景中。
作为产品经理，要有自己完全不了解产品的心理状态，亲自去体会临场感，才能避免做出很多坑用户的产品。
是否与产品发生交互对于很多产品，用户想象中的自己是否需要，和真的用过之后自己是否需要，是完全不同的。
正如电视机需求和洗碗机需求。
前者用户以为自己需要，但有了并不用。
而后者用户以为自己不需要，但用过就离不开了。
二．一些实用的采集方法腾讯的10/100/1000，产品经理每月要做10个用户调查，看100篇用户写的相关文章，处理1000个用户反馈。
其关键就是保持和用户接触的强度。
阿里则会逼产品经理做客服，加深对用户的理解。
还有一种有意思的方法，晴一群用户到公司开批斗会。
利用网络也是好方法。
在搜索引擎，微博发现用户的抱怨，进行沟通。
还可以看各种报道和公开数据。
所有的需求采集，本质上都是为了多接触用户，和用户做朋友。
既不仰视，也不要俯视用户，真正能成为朋友的其实是平等的两个人。
平等意味着可以更充分，掏心窝子的沟通。
三．用户，需求的再理解。
需求的三种层次，以逛超市为例。
1.观点和行为：或多或少买点东西2.目标和动机：有人想补充日常所需；有人想饭后消食散步；有人通过逛超市想和家人增进感情；有人喜欢网上超市，这样可以买到一些小众的商品……3.人性和价值观：分别都是为了满足马斯洛层次理论中的不同需要。
一文解读电商平台的内容运营--人人都是产品经理
一文解读电商平台的内容运营人人都是产品经理很少有一些关于（电商）平台内容运营的知识和解读，所以姑且把自己的一些经历整理下来跟大家做个分享。
网络上关于“内容”的文章其实不少，总结下来大致分为两种：第一种，也是最多的一种，围绕“公众号”而写。
这一类内容偏局限，粗犷一点的总结就是内容等于文案、段子、追热点，内容运营人员就是其背后的“小编”，大多是教人们如何写出10W+的文章，如何建立人设，如何互动。
第二种，高阶版，融合APP、H5、小视频、直播等，偏理论和综合，可以收集很多不错的案例，只是看多了BGC、PGC、UGC，听上去很高大上，捧着一堆理论知识除了可以用来吹牛逼，并没有对自己的工作产生什么实质性的卵用。
遗憾的是，很少有一些关于（电商）平台内容运营的知识和解读，所以姑且把自己的一些经历整理下来跟大家做个分享。
至于其他网上各路大神总结的用户运营，新媒体运营，品牌运营，数据运营等，也许确实存在吧。
但在我看来，所有提及的内容其实我都有在做一些，而且也些其实是很难分割开来单独做的。
尤其是用户运营，对我们来说，商家和买家都是我们的用户，所以不能一概而论，这个可以去看一些APP的运营总结，我认为很多都写的不错。
（一）我是一个电商平台的运营，也就是传说中最难跟父母解释清楚自己岗位职能的工种之一。
先来说一下作为一个电商运营，我日常接触比较多的运营工作：商家运营，在阿里行业小二口中，也叫控商，这是最基本的能力，需要对所处行业下的商家进行分层，通过一定的奖惩机制让这些商家最大程度的贡献，贡献啥，就看当下KPI是啥了，可能是GMV，可能是买家数。
偶尔对于一些大客户，也要具备一些BD能力，也就是忽悠能力；活动运营，通常来说会和营销、流量绑定在一起，可能不同平台定义不同，以阿里的情况来看，大多数的流量除了固定的频道以外，都被营销活动占据，所以玩转营销活动，也就是掌握了流量入口；商品运营（控品），这是几年前的说法了，控商控品玩活动，这几年不说了，原因是我们认清了一个事实，除了自营，我们根本控不了品；内容运营，大概是从2016年开始慢慢独立来说，我更倾向于把内容运营和买家运营放在一起来解读，毕竟对我来说，想要抓住买家，必须要有内容，做出的内容，也是给买家看的，当然还有一种更纯粹的买家运营，主要工作内容是通过买家分层制定买家成长体系，更偏产品一些。
人人都是产品经理 读后感
人人都是产品经理读后感《人人都是产品经理》这本书，是一本关于产品管理的经典之作，作者苏杰以丰富的实践经验和独特的视角，将产品管理的各个方面进行了深入浅出的阐述。
这本书不仅适合产品经理阅读，也适合其他岗位的人员阅读，因为它强调了每个人都可以成为产品经理，通过不断地学习和实践，提高自己的能力，从而更好地完成自己的工作。
在阅读这本书的过程中，我深深地感受到了作者对产品管理的热爱和执着。
他以自己的亲身经历为例，通过不断地尝试和摸索，总结出了很多实用的方法和技巧。
同时，他也提出了很多深刻的见解和思考，让人深受启发。
这本书的主题是“人人都是产品经理”，这个主题非常贴近实际，因为现代社会中，每个人都可能是产品的用户或者潜在用户。
因此，每个人都应该具备产品意识和产品素养，从而更好地满足自己的需求，同时也能够更好地理解用户的需求。
在书中，作者从产品的角度出发，将产品的定义、定位、功能、特点、用户、渠道等方面进行了深入的剖析。
同时，他也提出了很多实用的方法论，比如如何进行市场调研、如何制定产品规划、如何进行产品设计和开发、如何进行产品营销和推广等等。
这些方法论不仅适用于产品经理岗位，也适用于其他岗位的人员，因为它们都是基于实践的经验总结，具有很强的实用性和指导性。
除了方法论之外，作者还提出了很多深刻的见解和思考，比如“最好的产品是满足用户的需求”、“产品的本质是解决问题”、“产品的价值是由用户来决定的”等等。
这些观点都非常具有启发性，让人深入思考产品的本质和价值所在。
在阅读这本书的过程中，我深深地感受到了作者对产品的热爱和执着。
他以自己的亲身经历为例，通过不断地尝试和摸索，总结出了很多实用的方法和技巧。
同时，他也提出了很多深刻的见解和思考，让人深受启发。
这本书还让我深刻地认识到了产品经理的重要性。
产品经理是产品的灵魂和核心，他们不仅要具备专业的知识和技能，还要具备强烈的责任心和使命感。
他们需要不断地学习和实践，提高自己的能力，从而更好地完成自己的工作。
人人都是产品经理——苏杰
原来,这些都是和商业目标有关的,车位多了,停车费高了，对好友数量的需求就会降低，这意味着用户互动的减少,与商业目标矛盾；而反过来,如果简单粗暴地试图增加互动,用户又会不高兴，也不行。 现在好像“偷菜”比较火,可惜我没玩过，玩过的可以试着用这种思路想一下,一定能发现一片从未到达的“世外桃源”。而这本书的写作过程，我也用上了做产品的套路，遵循了互联网产品设计的五个层次——战略、范围、结构、框架、表现。就算 这本书的实体,也到处有着思考的痕迹,比如勒口，你发现了没有?可以剪下来当书签,上面的一段话又是书名的真谛:
感谢公司。阿里巴巴宽松的文化、分享的氛围是这本书诞生的土壤。不得不再提起我的几位主管，这本书的第一个1 000字，其实就是我2007年7月的一份周报，当时我绝对没有主动写作的意识,完全是他们要求的。几年来，在他们的帮助和鼓励下,工作上的体会成为这本书源源不断的素材。到了最后,甚至在我提出了利用工作时间来做本书运营的想法时，他们也表示理解……
人人都是产品经理——苏杰
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自序
是谁？每次K歌都对着点歌面板评头论足。
是谁?逛超市时总在想“这个商品能解决什么需求?”
是谁?会给自己的个人发展做战略规划。
是谁?一定要在自己的婚礼中讲一个PPT。
感谢审稿人。是他们无私地贡献出自己的时间，让我这个后辈意识到自己在哪些方面能力不足，并且帮我明确了前进的方向。
人人都是产品经理2.0读后感10篇
人人都是产品经理2.0读后感10篇《人人都是产品经理2.0》是一本由苏杰著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：66.6，页数：360，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《人人都是产品经理2.0》读后感(一)：我们追逐知识付费，却不曾认认真真看一本好书前几天，一位我非常尊敬的行业前辈，在朋友圈发了一个问题，我回答了一下，ta非常认可这个答案，而这个答案就是来源这本书里。
我相信这位前辈在工作中是非常专业和有能力的，当时ta可能只是忘记了，或者无法显性表达，或者只是ta有另外一套方法论去解释……前段时间，知识付费圈子，在讨论一个问题：面对碎片化的知识，我们该怎么办？我比较认可的观点的是：知识不是碎片的，ta是系统的，只是你接受知识的方式是碎片，更重要的，这种碎片式的吸收方式，不是互联网带来的，ta一直存在，回想一下你上学时，难道不是通过一节节课，总计3~4个月去学习那几本书吗？我记得曾经有有这样一个视角去看行业的周期：无方法论时期，有方法论时期，方法论复用时期。
我觉得中国互联网行业，经过了接近20年的发展，已经影响到社会生活的方方面面，已经到一个形成和出现方法论的时期，具体现象是市面上涌现出了一大批职业培训的课程。
我偶尔会听到，圈子有人吐槽说苏老师就会写书，做产品不咋地，而写的书基本都是坑人，相信苏老师也听过，我不做评价。
但是，本书中的一句话，让我相信苏老师自己想得很明白了——这句话大概意思是“有人通过做一款牛逼的产品改变世界，而有人通过创建一套牛逼的方法论改变世界，这二者同样值得尊敬”。
总结：这是一本关于产品经理方法论的好书，足够系统，足够易懂。
如果你还在追逐市面上那些，穿着各种五颜六色衣服的“漂亮姑娘”，我建议省下你的精力和钱，好好研究一下面前这位真正的“好姑娘”。
《人人都是产品经理2.0》读后感(二)：《人人都是产品经理2.0》读后感继1.0的版本版本之后，非常有幸能够在早一些的时间内读了2.0版本，距离2010年的1.0版本已过去7年，苏杰也在他的产品之路上越走越成熟，从产品经理到创业者，身份的转变，也让这本书的内容变得更加立体。
人人都是产品经理读书笔记
人人都是产品经理读书笔记《人人都是产品经理》，这本书被大家推荐过很多次了。
同时我的学校老师也推荐我，如果想入行，要去读一读这本作品。
主要的内容就是讲产品经理是做什么的、产品经理的由来、互联网行业产品经理与传统行业产品经理的区别、如何才能做互联网行业的产品经理以及通过作者本身的经历介绍了产品经理的1到3岁的过程。
我本人目前作为一个-1岁的产品经理，对产品经理的概念理解的还不是那么透彻。
所以我很想通过作者的经理看到自己未来的工作内容以及职业前景。
这一章带给我最大的触动就是，产品经理的职位，是要时刻面临挑战的。
自己的知识体系，是需要不断不断地进行扩充。
同时，产品经理入行开始虽然做一些简单的分析需求及原型绘制工作，但是这些工作随着自己经验的丰富做的会越来越少，反而更需要在整个产品层面去考虑问题。
自己关注的范围也要扩大，开发、运营以及商业部门都需要产品经理的接触。
并且产品经理也要负责项目的推进。
可以说，产品经理对于整个产品项目都需要负责的。
另外，产品经理因为没有对口的专业，并且职业前景十分光明。
让人看似觉得产品经理的门槛很低，不用懂太多的技术就能做好产品经理的工作。
并且还会有人认为，产品经理是一个很虚的岗位。
其实外界对产品经理有这些误解是十分正常的事情。
但是话说回来，若想做一名至少合格的产品经理，所要求的能力还是比较高的。
产品经理最基本的素质就是对用户需求的把控能力、清晰有效的沟通能力、缜密的逻辑思考能力以及要重视团队协作并能及时推动项目的进行。
除此之外，产品经理索要掌握的知识仍有很多，如果只会画原型图和写需求分析，是远远不够的。
况且实际上很多产品经理连这两项都做不好。
除此之外，心理学、前沿技术、商业能力等都是产品经理需要具备的，可以说这是一个综合素质要求极高的岗位。
我是一个喜欢面临挑战并对各种事物充满好奇的人，所以对产品经理的这些了解，也更坚定了自己未来的职业方向。
《人人都是产品经理2.0》读后感
《人人都是产品经理2.0》读后感这本书给我的第一个感觉就是，原来产品经理这活儿没那么神秘。
以前总觉得产品经理就像是那种躲在幕后，掌控着一切，有着超能力的神秘人物。
但书里一讲，这不就是把我们生活里那种发现问题、解决问题的能力给系统化、专业化了嘛。
就像我们平常出去吃饭，觉得这家餐厅等位时间太长了，要是有个线上预约排队系统就好了，这其实就是在发现产品需求，只不过餐厅没请咱去当产品经理来做这个事儿。
书里关于产品思维的讲解，那可真是让我大开眼界。
产品思维就像是一把万能钥匙，不管是做软件、开公司，还是日常生活里的小决策，都能用得上。
比如说做一个APP，得先想好用户是谁，他们为啥要用这个APP，这就好比是要知道自己做的菜是给哪些人吃的，是喜欢重口味的年轻人，还是讲究清淡养生的老年人。
这种从用户需求出发的理念，看似简单，做起来可不容易。
因为很多时候我们容易陷入自己的想象，觉得自己喜欢的东西别人肯定也喜欢，其实根本不是那么回事儿。
还有那个产品的生命周期，就像是一个人的成长过程一样。
从刚开始的“婴儿期”，啥都得小心翼翼地摸索着来，到逐渐长大的“青年期”，开始有了自己的风格和特色，再到成熟稳定的“中年期”，最后可能还会面临着衰退的“老年期”。
每一个阶段都有不同的挑战和机遇，产品经理就得像个家长一样，在不同阶段采取不同的策略。
这让我想到了那些曾经风靡一时，后来又逐渐消失的APP，可能就是在某个阶段没处理好，就像孩子在成长过程中走偏了路一样。
在讲产品规划的时候，我感觉就像是在看一场精彩的棋局。
每个棋子（功能、模块）该放在哪里，什么时候下，都得提前想好。
而且还得考虑到对手（竞争对手）的情况，要是对手出了个新招，自己得怎么应对。
这可不仅仅是拍脑袋就能决定的事儿，得做市场调研，分析数据，了解行业动态。
就像下棋要研究对手的棋路一样，产品经理得时刻关注着整个行业的变化，要不然一不小心就被对手给将死了。
不过呢，这本书也让我意识到做产品经理真不是一件轻松的事儿。
管理进步三步曲——僵化、优化、固化人人都是产品经理
管理进步三步曲——僵化、优化、固化人人都是产品经理以下内容虽然发表于2001年的《华为人报》，但其中的部分观点对于目前的公司管理和咨询顾问在企业中的作用的定位仍有相当的意义，贴于这里，供大家参考讨论。
什么叫管理进步？管理进步的标准是公司核心竞争力的提升，核心竞争力提升的最终体现是人均效益的增长。
管理的作用之一是产生相乘效果，本来２＋２＝４，加上一个管理者，不应该是２＋３＝５，而应该是２×３＝６或者更多，这就是管理者出现后的相乘效果——人均效益增长２０％或以上。
如果仅从这一意义上讲，人均效益的增长则意味着管理的存在，人均效益增长率的提高则意味着管理的进步。
任总讲过：“企业不是要大，也不是要短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力”，我们可以认为，持续不断地实现人均效益水平提升的企业，才是有持续活下去的能力与适应力的企业。
（注：更全面的表述应该是人均效益和人均潜力的同时增长）那么，管理如何进步呢？先僵化、后优化、再固化，是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。
由于这“三化”具有明显的阶段性，我们将它称为管理进步三步曲。
一、僵化：站在巨人的肩膀上管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。
对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。
“百分之百自己做，那就是农民”。
《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。
技术是如此，管理上亦是如此。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。
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成功发布，之后不断升级运营维护，项目上线后也有很多事情需要做
外包，延期半年发布
一路坎坷， 你我同行
一个只有七天的项目
项目：项目的坎坷一生
项目的坎坷一生总结图
分支主题
04
团队：我的产品，我的团队
团队：我的产品，我的团队
团队图
产品团队，游走于 商业与技术之间
大产品，大设计， 大团队
笔人
人
都
演 讲
人
是
产
2020-09-03
品
经
记理
目录
01. 写给-1到3岁的产品经理
02. 需求：一个需求的奋斗史
03. 项目：项目的坎坷一生
04. 团队：我的产品，我的团 队
05. 战略：别让灵魂跟不上脚 步
06. 产品经理的自我修养
01
写给-1到3岁的产品经理
写给-1到3岁的产品经理
为什么 要做产 品经理
需求DNA
分支主 题
分支主 题
需求的生命周期
分支主题
需求简报
分支主题
需求：一个需求的奋斗史
一个需求的奋斗史
分支主题
03
项目：项目的坎坷一生
项目：项目的坎坷一生
从产品到项目
一切从kick off开始
山寨级项目管 理
物竞天择适者 生存
又见需求
项目的坎坷一 生总结图
项目：项目的坎坷一生
A
项目的定义
文档
PRD产品需求文档
PRD是对产品功能的进一步细化，文档主要包含整体说明、用例文 档、产品Demo等，会对产品功能做具体描述
文档
FSD功能详细说明
Functional Specifications Document比较像用例文档，经常包含在 PRD中，从这步开始会出现很多技术的内容，产品界面、业务逻辑的细节 都要确定，比如网页上的某个表格中的数字，应该左中右对齐？保留几位 小数等，有点像“概要设计”。与此同时，硬件系统的设计、数据库设计、 表结构设计等工作，也开始由架构师、系统分析师们编写了。
设计之大
任正非“先 僵化，后优 化，再固化”
《用户 体验要 素》
《设计心理 学》《情感 化设计》
团队之大
接口人
组织结构
职能型
相同职责的人划分在一个部门
矩阵型
两种的结合
项目型
各种职责的人组成一个个的项目组
心思缜密的规 划师
激情四射的设 计师
团队：我的产品，我的团队
产品团队，游走于商业与技术之间
阴险狡诈的运 营师
狭义产品团队
01
产品 经理和产品规划师
02
产品设计师
功能级的设计
03
需求分析师RA
从概念设计到信息架 构
概念设计 需求采集之后，
需求筛选之前 产出：产品概念图 信息架构
《web信息架构》
激情四射的设计师
用户研究员 交互设计师 视觉设计师 前端工程师
字不如表， 表不如图
统一语言风 格
示项目生命周期就算完成了。
从具体要 做的事情 来看
产品 有更多的探索
项目 基本是在执行预设的任务
从产出物 的角度来 看
产品 通用的
项目 个性化的定制的
产品经理vs项目经理
壹
产品经理 靠想，做 正确的事
贰
项目经理 靠做，把 事做正确
项目：项目的坎坷一生
一切从kick off开始
01 项目计 划
产品 B 需求
需求 C 分析
满足需 D 求的方
式
用户需求vs产品需求
用户需求
用户自以为的需求，经常表达为用户提供的解决方案
用户需求vs产品需求Fra bibliotek产品需求经过分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案
用户需求vs产品需求
需求分析
从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，并转化为产品需求的过程 是一个分总分的结构
02 沟通从 头开始
03 项目管 理方法
项目计划
工作量评估 brd初评->项目经理初评->细化到个人自己评估
工作量=（最乐观+最悲观+最可能*4）/6 1人天=5~6人时 风险点
沟通从头开始
干系人权责不明确，出 工不出力 1
遗漏了利益相关方（业
务方，各bu，或者以为 只需要前端修改漏了后
备注：强势的老板会把Q也定了， R还是不足的。
备注：与老板产生分歧，只要不 违背自己的价值观，就尽心尽力
完成任务
项目案例
封闭开发
集中到会议室开发
一路坎坷，你我同 行
三边六拍
A
三边：边计划、 边行动、边修改
六拍：脑门、肩膀、 胸脯、桌子、屁股、
大腿
B
01 02 03 04 05
几个项目的成败
过不了压力测试 需求阶段叫停，转移给别的团队 市场调研阶段认为不值得做
需求的价值
分支主题
需求分析方法论
需求的成本
分支主题 工期和工作量的区别，举例，生孩子要10人月
需求：一个需求的 奋斗史
活下来的永远是少数
需求pk 少做就是多做
组织架构
以产品线组织的组织架构 由产品经理直接对手上的产品负责，
有直接对接的技术、测试资源 优点：适合创业期
以职能线组织的组织架构 所有产品一个部门，所有技术一个
目 v
西目一 s
一次 直， 做流
流 程
，程
总就
结是
敏捷方法
拥抱变化
一开始的计划中间要留有一些弹性
迭代周期内尽量不加任务
集中工作，小步快跑
团队小，迭代周期短，每日站立晨会
持续细化需求，强调测试
测试驱动项目，用于补充和细化需求，比如业务逻辑的限制条件、异 常流程等
不断发布，尽早交付
大问题分而治之
项目：项目的坎坷 一生
用户需求vs产品需求
满足需求的方式
提高现实 降低期待 转移需求
需求分析方法论
分支 A 主题
需求的 D 种类
产品需
B
求列表 需求的 E 价值
需求的 C 基本属
性
需求的 F 成本
需求分析方法论
产品需求列表
分支主题
需求分析方法论
需求的基本属性
分支主题
需求分析方法论
需求的种类
分支主题
需求分析方法论
样本少，以偏概全
1.愿意做访谈的用户已经与普通用户有差异了 2.区域性 策略：增量方式，先根据5个用户的访谈得出结论，再 做5个观察结论是否有变化直至趋于稳定
“沉默的大多数”容易被初始发表观点的人引导
调查问卷
作答时间不超过5分钟，开篇放无需思考的问题，中间 放关键问题，个人信息放最后
调查问卷
封闭式问题
调查问卷的常见问题和对策
样本偏差：调查到的用户与想要调 查的用户群不一致
会做问卷的人，即是一种筛选，这 种隐性筛选实际上很多
对策：将目标人群的特征定义成一 系列问题，在回收问卷后进行筛选
样本过少
样本过少时不要用百分比
避免诱导性问题
可用性测试
主流程
01
02
测试过程中让用户去 完成测试任务，观察
其中的问题
用户体验部 门
交互设计与敏 捷开发的权衡
信息的呈现 方式
文案
阴险狡诈的运营师
01 负责把产品“卖出去”，让产品从“叫好”到“叫座”，获取更多用户 做裂变，病毒营销
需求采 集人人 有责
用户访谈
开放式问题，用于 找产品方向
用户访谈的常见问题和对策
说和做不一致
1.讨好访谈者心理，说访谈者希望听到的答案 2.没想过这个问题，现场编 对策：结合“说”和“做”。比如把“你喜欢哪个颜色 的游戏机”改成“挑一个颜色的游戏机送给你”
避免诱导性问题，例如“如果有这个功能你会使用吗”
文档
UML图
流程图
时序图
用例图
泳道图
axure
文档
交互图
文档
A
业务方面由产品定 （输入字数限制等）
技术方面由技术定 （在数据库如何存
储）
B
概要设计与详细设计
需求活在项目中
需求评审 PRD评审
设计评审 测试评审 分支主题
项目：项目的坎坷一生
山寨级项目管理
01 文档管 理
02 流程管 理
03 敏捷方 法
我们到底 是不是产 品经理
一个产品 经理的-1 到3岁
02
需求：一个需求的奋斗史
需求：一个需求的奋斗史
从用户中来到 用户中去
需求采集的大 生产运动
活下来的永远 是少数
心急吃不了热 豆腐
听用户的但不 要照着做
一个需求的奋 斗史
用户访 谈
调查问 卷
可用性 测试
数据分 析
需求：一个需求的奋斗史
需求采集的大生产运动
商业团队，冲锋陷 阵
技术团队，坚强后 盾
容易被遗忘的角落
团队：我的产品，我的团队
大家好才是真的好
团队：我的产品，我的团队
大产品，大设计，大团队
01 产品之 大
02 设计之 大
03 团队之 大
时间之大：产品生命周期
五种用户
分支主题 创新者 早期追随者 早期主流用户 晚期主流用户 落伍者
需求采集卡片
需求采集方法
现场调查
和客户一起工作一段时间
AB测试
日记研究
同行对产品的分析
卡片分类
粉丝级用户自己提需求
需求：一个需求的奋斗史