衡量经理的重要指标

4. 考核政策是否清晰
在许多的企业，关于考核的政策与规定都是十分模糊的。很多政策员工根本不了解，也不理解，经理与员工之间没有就考核目标和考核程序的沟通，很多的操作都是由经理一个人完成，至于考核什么，为什么这样考核，考核的结果又是什么，考核的结果做何用途等与员工关系密切的内容员工根本不知道，一切都是暗箱操作，都是经理的单方面行动。
员工满意度不可忽视
“你了解员工满意度吗？”恐怕多数企业都难以回答。因为他们关注的是用户满意度，而很少过问员工满意度。似乎在市场经济条件下，员工满意度无关紧要，只有用户满意度才关乎企业的生存与发展。所以在不少企业，员工满意度是一个盲点。
其实，员工满意度与用户满意度是直接相关的。道理也很简单，员工满意度决定用户满意度。员工满意度高，为用户提供满意服务才有可能。在一般情况下，两个满意度是成正比的。一肚子怨气或苦水的员工，是不能为用户提供满意服务的。如果员工总是处于一种不满意的情绪之中，那么结果要么是员工自己走人，要么是企业垮台。
企业员工来自五湖四海，生活阅历、学识技能、性别年龄千差万别；心理状态更是错综复杂变化无常。在这种情况下，你如何把握员工们的心理状态、思想活动？怎样让他们和你在各方面保持高度一致，为企业这只大船正常平稳地航行提供有效地保证。就是你作为企业掌舵人的最重要任务。
当年，创贞观之治大唐盛世的李世民说过：“为铜为镜，可以正衣冠；为史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”，他从隋朝灭亡的教训中明白了“水能载舟也能覆舟”，“得民心者得天下”这个道理。在古代，统治者和民众的关系就是水和船的关系，而现代，企业中员工的满意度就是企业管理得失好坏的一面镜子，从中可以看出企业和员工是否是一条心、一股劲；按西方哲学“认识论”的观点，“外因”只起辅助作用，“内因”才是在事物的性质转化中起主导作用的因素。员工满意度就是企业管理上的重要內部因素，只有内部安定团结、局势稳定，对外才能一顺百顺，一通百通。作为企业决策执行者，要随时对自身作深刻地反省、内视，通过调查辩析，才能纠正谬误缺陷，求得管理上的正确认识。
问题关键在于你是否重视它，是否注意到员工的这些需求，是否给予了相当的关注，惟有给予了足够的重视，员工才能获得一个相对较为满意的工作环境，惟有在满意的工作环境下员工才能更加满意地工作，工作才更有效率和成果。
2. 薪资制度
与过去信奉得到的依赖付出的一样，现在的企业更愿意信奉付出依赖于得到的。从这个观点出发，经理应更加主动地制定有效的薪资制度，用薪资管理并激励员工。
只有薪资制度得到了员工的认可，你的员工才能更加满意，才更愿意在获得之后付出，薪资制度是衡量员工满意度的生命线，经理应该把它当作一件大事来抓，多下工夫，多与员工沟通，给员工展现一个公平公正具有激励力的薪资分配制度，用薪资激励员工，满足员工的需求。
3. 职责是否清楚
责权利相统一是管理的基本原则，也是保证员工满意的最为根本的要求。责权利中任何一点的失衡都将打破这个平衡，使员工落入不公平的逆反情绪当中，产生抱怨和不平，影响员工的士气和心情，导致工作效率的下降和满意度的降低。
这也是经理的职责所在，是经理在其位谋其政的重要表现，是人性化管理的真实实践。
为了使员工的满意度最大化，使管理水平不断得到改善和提高，经理必须做好员工的满意度管理工作。
如何管理员工的满意度？
管理员工的满意度，首先应该确立衡量员工满意度的指标，形成有效的指标体系，用它来规范满意度管理的有效运作，使之落到实处。
所以，经理应该花一些时间对工作的程序进行一些调查，对工作流程进行一些再思考，看看是否存在不合理的工作程序，是否有需要改进的地方，以使工作流程更加方便员工操作，为员工提供更多的便利，保证员工的努力收到成效，产生效益。
重要条件之一，也是衡量员工满意度的重要指标，一定意义上，它也是一种权利资源，是保证人们按自己方式做事的一种手段。
这样的考核方式肯定不能得到员工的认可，尤其是这些考核关系到员工的薪资和晋升这些利害关系，谁都想弄个明白，谁都想知道自己的考核结果以及这些考核结果的来由，毕竟不明不白的考核结论是无法接受的，更是无法得到员工的认可和满意的。
所以，考虑到员工的满意度管理，经理应扭转这种被动局面和单方行为，应多一些与员工沟通关于考核的问题，将考核的政策与内容告知员工，让员工清楚整个考核的程序和过程，使员工在考核中获得满意感。
衡量经理的重要指标——管理员工的满意度
当今日益激烈的市场竞争，说到底就是人才竞争，谁拥有和企业同心同德、荣辱与共的高素质人才；谁能把这些人才带领成一支优秀的特别能战斗的队伍，谁就能在竞争中取胜。
怎么才能留住人、用好人、带好人、管好人呢？首要任务就是如何随时了解和掌握这支队伍的军心士气的状况。如果把你比做这条船上的船长，那么航道上的航情水情就是你在出航前或航行中的最重要任务，这个情况就是员工们的基本思想状态，也就是员工对企业的满意程度。
许多的企业都认识到了满意度调查的重要性，都在做这项工作，希望通过满意度调查来获得更多的决策信息。
但是，在此项工作的力度上，不同的企业各有不同。有的企业通过调查真正发现问题，真正想办法解决，真正从满意度调查中受益，而有的企业则仅仅是为调查而调查，调查就像完成任务一样结束了就结束了，缺乏必要的跟进，使调查落入形式主义的怪圈，不但起不到作用，还引发员工经理们的反感，出力不讨好。
员工的工资水平是否合理，分配是否公平，是否达到了员工的满意，这些问题都会影响员工的满意度，都需要加以解决和研究，而解决这些问题的关键在于企业是否拥有完善科学的薪资分配制度。
经理必须给员工一个清晰的付出依赖于得到的薪资路线，让员工对薪资有一个清晰的认识，在薪资激励下不断感到满意并不断付出。
中国自古有言，得人心者得天下，甚至即使在今天，“全心全意依靠工人阶级”也并未过时。从传统的观点看，工人是企业的主人翁；从现代观念看，“请把员工当客户”，这都需要关注员工的满意度。其实，关注员工的满意度，就等于调动员工的积极性和创造性，在西方企业如此，在社会主义市场经济条件下的企业亦然。
换个角度看，关注员工满意度也是一个政治问题。安定团结，始终是企业的一件大事，任何时候都马虎不得。关注员工满意度，实际上就是关注企业的稳定与团结。如果员工满意度为零了，企业还能稳定？还能团结？还能发展？
所以，欲提高用户满意度，需先提高员工满意度。前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，用户满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎用户满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。
无视员工满意度，对于今天的企业来说，是败笔，也是危机。在现代企业管理中，有一条重要的理念：请把员工当客户。只要企业能像对待用户那样善待自己的员工，那么两个满意度都会上去，得益者自然是企业。既要想借员工之手去多“掏”用户口袋的钱，又不能让员工心甘情愿，像这种既要马儿跑又要马儿不吃草的现象，在市场经济条件下的企业中存在是不正常的现象。
所以，经理应该持有一个观念，即满意度不是调查出来的，而是管理出来的。同时，这不是一项任务，做满意度管理不是为某个领导负责，而是对自己负责，对部属员工负责。
当然，满意度调查必不可少，但单纯的满意度调查不能提高员工的满意度，调查毕竟只是一个手段，而非全部。作为具有前瞻性眼光的经理，应该在这个工作中主动出击，从管理的角度出发，以员工的满意度最大化为目标，运用一定管理的手段和管理技巧使之得到实现，管出员工的满意。
5. 工作程序是否合适
许多员工绩效水平不高并不是员工不愿意做也并不是员工没有能力做好，其中很多的原因是因为一些工作程序出了问题。
因为程序烦琐，因为程序不对路，导致了员工的工作热情收不到效果，导致了员工效率的低下，如果有这种情况存在的话，员工肯定是无法满意的，非但不满意，还会有情绪，闹别扭。
提高员工满意度的PIAIR循环
哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点。因此，提高员工满意度能够达到顾客满意、企业满意、股东满意的最终目的。那么，如何才能提高员工满意度呢？
全面地大幅度加薪？增加员工培训机会？企业管理者费尽心思，想在激励支出和企业获益中找到平衡点，力争用最小的支出获得最大的员工满意度。于是他们以各种人性假设为依据，把时新的期权期股、职业生涯发展规划等激励手段用来用去，甚至觉察不到自己已经陷入了繁琐细节中不能自拔。尽管他们很努力，但是结果仍然不尽如人意。
这是不对的。这类管理者没有意识到：首先，维系和提高员工满意度决不是从管理者个人的主观揣测出发，而是要把员工看成同外部客户一样的内部顾客，要用员工满意度调查来准确了解员工的需要，才谈得上客观的有的放矢的员工激励。其次，提高员工满意度是一项系统工程，讲究环环相扣。每一轮循环以制订调查计划（Plan）为起点，经过实施调查方案（Implement）、分析调查结果（Analyze）、实施改进措施（Improve），止于跟踪反馈效果（Review）。在这个 PIAIR五步循环中，每一步的信息输人要来自上一步的结果，每一步的信息输出又构成下一步的信息输入。一轮循环结束后，员工的需求得到有效的满足，员工满意度得到一个层次的提升。再其次，提高员工满意度不是等到企业销售率、利润率跌到低谷，员工离职率达到高峰时才需要开展的工作，而是企业管理的日常任务之一，是一个不断改进的过程。一轮循环后得到的新的员工满意度构成了下一轮调查的基点。借助五步法的持续应用，员工满意度的相对水平将得到持续的提高。
作为这个要求，经理要做的就是给员工出具一份职责清楚，权限明确，标准确定，内容详尽的职位说明书，告诉员工各自的职责所在，让员工的工作有所依据，在其位谋其政负其责，真正担当起职位赋予的职责和权力，使管理落实到人。
这是人力资源管理的基石，也是衡量员工满意度的基础，这个工作必须得做，而且必须得做好，否则，满意将无从谈起，混乱将不可避免。
因此，经理必须对部门的人际关系给予关注，采取必要的手段进行干预，积极创造一种和谐的人际关系氛围，使员工关系更加和谐，更加有凝聚力和士气。
通过员工满意度指标体系的构建，经理可以在管理工作中占据主动，以不断满足员工的需求，达到员工满意度最大化的目标。这样，你将不断改善自己的管理技能，不断提高管理水平，不断得到员工的认可，逐步成为高绩效的经理。