华为价值链管理实践
华为管理模式心得体会.doc
华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
华为公司的战略分析实施报告
华为公司的战略分析实施报告..《战略管理》结课作业题⽬：华为公司的战略分析学⽣姓名：⼩杜学院：管理学院学号：班级：授课教师：X X X学校代码： 10128 学号：2014年 7 ⽉ 11 ⽇⽬录⼀、公司简介 (3)1.公司概况 (3)2.品牌标识 (4)⼆、企业的战略定位、愿景和使命 (5)1.战略定位 (5)2.愿景 (5)3.使命 (6)4.企业的战略⽬标 (6)5.核⼼价值观 (6)三、价值链管理 (7)四、外部环境分析 (8)1.PEST分析—宏观环境分析 (8)2.波特的五⼒模型—微观环境分析 (10)五、内部环境分析—SWOT分析 (16)1.企业优势（S） (16)2.企业劣势（W） (17)3.企业机会（O） (17)4.“威胁”（T） (18)5.综合分析 (19)六、华为公司战略选择 (20)七、华为公司的战略制定 (20)华为的战略分析⼀、公司简介1.公司概况华为与1987 年成⽴于中国深圳，全球第⼆⼤通讯设备供应商，也是全球领先的信息与通信解决⽅案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，在电信⽹络、企业⽹络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决⽅案，为客户创造最⼤价值。
2013年销售额2400亿⼈民币，《财富》世界500强中华为排全球第315位。
2012年底该公司共拥有来⾃156个国家和地区的超过15万名员⼯，其中研发⼈员占总员⼯⼈数的45.36%，外籍员⼯⼈数接近3万。
图1 华为历年的销售额专利情况2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第⼆。
在LTE/EPC领域，华为基本（核⼼）专利数全球领先。
全球运营华为实施全球化经营的战略，已成长为⼀个全球化公司。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为质量管理体系解读_2018版
第二阶段：建立产品质量标准
• 华为在为不同的运营商服务时,需要仔细了解每一家的标准,再将标准信息反 回到国内的设计、开发、生产制造环节.
• 在流程基础上,强化了产品标准对于质量的要求,通过量化指标让产品得到客 户的认可.
• 比如：基于这些年对于标准体系的建立,华为现在已经可以全球统一发布新 款手机.
齐备的行业标准,德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直 接采用. • 德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段,是以流程、指标来严格 规范的质量体系.
华为质量文化建设
• 日本以精益生产理论为核心,减少浪费和提升效率,认为质量不好是一种浪费, 是高成本,强调减少浪费〔包括提升质量、提升效率、降低成本.
• 加拿大528项目,根据CSA标准梳理出设计、测试和制造各环节产品标准
第三阶段：全员质量管理,构建质量文化
• 华为开拓日本、韩国等市场,来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量 有了更深入的理解.在日本客户看来,无论是百分之一、千分之一的缺陷,只 要有缺陷就有改进的空间.
• 在流程和标准之外,需要一个大的质量体系,更需要一个企业质量文化的建设. • 20XX4月,华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,以克劳士比
则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化.
华为质量管理体系的起点
20XX,XX,华为质量反思大会：从客 户那里换回来的坏设备的单板,以及 一趟一趟来回飞的机票,被华为公司 总裁任正非装裱在相框里,成为那一 次质量大会的"奖品".而这个"奖品" 则成为很长一段时间大家办公桌上 最重要的一个摆设,时时刺激着每一 位当事人.
华为管理三部曲价值为纲读后感
华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。
2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。
其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。
这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。
3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。
这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。
4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。
这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。
5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。
这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。
6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。
7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。
我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。
期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。
希望这篇文章对你有所帮助。
编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。
用价值链分析企业
1.进货后勤华为的进货拥有固定的供应商，采取长时期、大批量的原件进货。
仓储以及存货实行严格的按市场需求的实际情况进行控制。
2.生产经营华为的生产更多的是技术的研发，而这也是华为公司投入的最大的生产成本。
华为昨天发布2018年年报，年报显示华为2018年全球销售收入7212亿元，同比增长19.5%；净利润593亿元，同比增长25.1%。
华为销售额能够屡创新高，很大程度上得益于华为对研发的大手笔投入。
在研发投入上，华为2018年的研发费用高达1015亿元，占销售收入比重为14.1%。
华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元。
联合国下属的世界知识产权组织公布的数据称，2018年华为向该机构提交了5405份专利申请，在全球所有企业中排名第一。
华为的生产经营成本主要表现为技术研发。
3.发货后勤华为发货在华为商城等此类电商平台下采用现有物流进行发货，通过与顺丰等快递公司进行合作，进行发货。
除此之外，实体店的发货则是现买现销。
4.市场营销（1）从销售渠道分析华为的营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。
分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、网上代理商三类，概述如下：1.全国总代理商：全国总代理商指由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国各地批发销售产品的代理商。
其优点是全国总代理拥有遍及全国、成熟的销售网点，资金实力较强，能有效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺货和销售能力。
2.区域代理商：省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。
其优点是区域代理商利用在当地更细致的销售网络，能够更有效开拓和扩大手机在地区市场上的铺货率、提高市场份额。
3.网上代理销售商。
随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开始在市场中出现。
其优点是电子商务经济的发展更给手机市场提供了更加直接的销售平台。
华为 供应链管理
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
———集成化管理
目录
◆ 华为公司的简介及改革背景 ◆ 华为的企业战略调整及实施方案 ◆ 过程中遇到的问题及解决方法 ◆ 华为集成化供应链的效益 ◆ 启示
二、华为的企业战略调整及实施方案
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策 略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3 ～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包括 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链） 等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变 革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个 环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次 管理变革。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、 革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下 ，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链 成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应 链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户 、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在 预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等 方面设计和控制整个供应链的运作。
3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更 好地为主要用户提供有针对性的服务。
一文了解华为MTL流程(市场到线索)和华为LTC流程(线索到现金回款)
一文了解华为MTL流程（市场到线索）和华为LTC流程（线索到现金回款）根据华为的成功实践，企业运营最重要的几个业务流程（也是面向客户端到端的流程）是IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金，线索到回款）、ITR（问题到解决）、CS（云服务）流程。
其中，LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程，今天我们通过一篇文章来了解华为的LTC流程和MTL流程的相关概念、思想和实践。
一、MTL流程概念及价值01 MTL基本概念及其在企业流程体系中的位置企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL流程。
MTL流程主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC 流程不同，是独立存在的一个流程。
LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程他不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是帮助我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。
大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL其实就是精准营销的一个支撑体系。
精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。
我们可以按照场景分成三类：第一类是公司级的活动。
我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；第二类是区域级的活动。
华为的价值评价体系
员工创造价值与 价值评价的因素
价值创造 的能力
价值源泉载体
（员工）
在价值创造 中的地位
在价值创造 中的表现
价值创造 的结果
才能
责任与风 险承诺
态度
贡献
科学公正的评价 系统
评价系统
（员工）
潜能与任 职资格评
价
职位评价系 统
价值观认同 与态度评价
绩效评价 系统
才能
责任与风 险承诺
态度
贡献
华为的价值评价系统
价值命题
价值来源
价值贡献度
价值回报
要解决的问 题
命题作用
谁创造了价值 分配重心
创造了多少价值 分配依据
价值如何分配 分配实现
对未来的影 响
把价值做大
明确和区分价值贡献 回报和奖励价值创造 者
企业的价值是谁创造的? 谁是企业价值创造的主导要素?
知识
企业家
劳动
?
资本
创造了
公司的全部价值
结论：知识创新者和企业家是华为价值创造的主导要素。
4级
对象 领导者
管理者
模块1
组织与文化 建设
目标管理与 促进决策
3级 监督者 任务管理
模块2 干部培养
组织文化建 设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养
资源有效利 用
模块5 无
职业素养与 工作态度
职业素养与 工作态度
示例：任务管理行为标准
华为的价值评价体系
彭剑锋
华为的价值评价体系
华为建立了一套完整的价值评价体系， 并依据价值评价进行价值分配。
向华为学习“以奋斗者为本”的机制：价值创造、价值评价与价值分配
向华为学习“以奋斗者为本”的机制：价值创造、价值评价与价值分配导读2016年11月3-4日，乔诺商学院年度论坛「回归客户」盛大举行，华为公司前人力资源高级经理沈宗军老师为来自160多家优秀企业的300多位管理者分享了华为价值链管理机制。
*本文为演讲语音整理，并未代表主讲专家完整意见，仅供参考。
精选视频：1华为价值链管理的内容概述华为价值链管理，包含三个部分的内容，即❈以客户为中心的价值创造❈以结果为导向的价值评价❈以奋斗者为本的价值分配创造价值必须坚持“以客户为中心”。
以客户为中心，就是要全力为客户创造价值，真正地成就客户。
为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会有利润。
公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。
价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。
华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位评估）创造出了什么样的业绩（绩效评价）。
有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。
价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。
价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。
华为通过这样的价值链管理体制，促进了价值链的正向循环，促进了企业的不断发展。
2华为的价值创造价值创造，在工作中就是做绩效管理。
绩效管理包含三个层面：❈公司战略目标管理❈组织绩效管理❈员工绩效管理目前许多公司说是在做“绩效管理”，其实只是在做“绩效考核”。
“绩效考核”、“绩效管理”有什么本质区别呢？在我看来，绩效考核是一个管理动作，主要目的是为了对部门和个人进行考核和分类；而绩效管理是一个管理过程，主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标，实现个人与组织共同成长。
绩效考核聚焦于价值分配，把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标，完不成目标，“绩效工资”就打折，把绩效考核作为一种“负向激励”的手段。
而绩效管理则聚焦于价值创造，把达成公司战略目标和个人成长作为工作目标，始终牵引员工挑战卓越目标，把绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型2015年,华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列,并实现收入与利润的均衡发展,华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。
一、华为财务战略转型的实施与控制华为早期采用粗放经营模式,随着公司规模的不断增大,业务逐步全球化,客户差异性越来越明显。
为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值,华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。
(一)对内防御型财务战略1.拒绝资本游戏,坚持技术立本,客户为先。
很多知名企业都选择上市融资,不断吸收社会资源以扩大企业规模。
华为没有选择上市,而是结合自身的发展蓝图,坚持将技术作为安身立命的根本,以客户需求为公司长久发展的动力源泉。
在发展过程中,借款是其融资的重要方式,主要由海外金融机构提供。
由于华为的整体盈利能力强,公司利润主要由主营业务获取且信誉好,国外银行对其授信额度也比较高,即使出现严重的资金缺口,也可以避免资金链断裂的危险。
其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司,然后转卖手中的股权获得资金,以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司,通过出售技术获得资金。
很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现,却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。
在财务战略转型过程中,华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟,才可以在价值链中取得主动权。
作为全球领先的通信和智能终端厂商,华为始终坚持对研发的高投入,仅在2015年,华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币,占销售收入的15%。
这些研发投入产生大量高价值专利,而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。
此外,华为聚焦管道营销战略,坚持为客户创造价值,以客户和市场需求为导向,结合自身的优势和能力,快速反应,确定战略选择。
2.稳定股权结构,员工持股占比最高。
华为质量管理体系解读-2018版
华为质量文化建设
• 一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化建设。 • 工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。 • 文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要介入到公司的思想
建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。 • 华为质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，
• 日本以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种 浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。
• 日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、 主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执 行，持续不断地改善整个价值流。
为业界最佳，尽快改进；如果质量已经达到业界最佳，那每年还要以不低 于20%的速度去改进。 • 2001年，华为引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数 成为第二年设定目标的基数。
华为质量体系理论基础：零缺陷
• 管理层：在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的 主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都 尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。
华为质量管理体系解读
质量部
目录
1. 华为质量管理体系概述 2. 华为质量管理体系理论基础 3. 华为质量管理体系应用实践 4. 华为质量文化建设
华为质量管理体系概述
• 华为质量管理体系发展四个阶段： 第一阶段：流程管理：IPD+CMMI流程管理体系 第二阶段：标准量化：建立明确的质量标准 第三阶段：零缺陷管理：全员参与的质量文化 第四阶段：以客户体验为导向的闭环：以客户为中心 • 华为质量管理体系形成过程中，借鉴了日本、德国的质量文化，建立了遵
04-华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
华为的素质模型和任职资格管理体系
华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。
本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。
关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。
在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。
华为价值链管理实践解析PPT精选文档
战略意图——愿景使命
11
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。
战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
国外市场收入 中国市场收入
3
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
4
文化
（合力）
（能力）
（动力）
华为价值链管理整体框架
5
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
5
是连接战略与执行的轴心
宏观分析 竞争分析 客户分析
是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
1
愿景使命
领导力
战略目标
2
战略
市场洞察
执行
人才
近期目标
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式 资源利用
3 客户选择
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
价值主张 价值获得 活动范围 战略控制
及时把成功的实践经验转化为制度成果的例子
如何及时把成功的实践经验转化为制度成果在管理学和组织学领域中，成功的实践经验往往是组织积累的宝贵财富。
然而，要将这些成功的实践经验转化为制度成果，并对整个组织产生长期影响，是一项艰巨而复杂的任务。
今天，我们将探讨如何及时把成功的实践经验转化为制度成果，并将重点放在具体例子上，以便更好地理解这一主题。
1. 美国福特汽车公司的精益生产制度实践美国福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造商，其生产线上实施的精益生产制度实践被广泛认为是成功的经验。
该公司通过降低库存、减少浪费和提高生产效率，成功地实现了制度化的精益生产方式。
这一成功的经验在整个汽车制造业产生了深远的影响，促进了全行业的技术升级和管理变革。
2. 我国华为公司的项目管理制度实践我国华为公司是一家全球领先的电信设备制造商，其项目管理制度实践被认为是成功的经验之一。
华为公司通过建立严格的项目管理流程、运用先进的项目管理工具和技术，成功地将项目管理经验转化为制度成果，实现了更高效的项目执行和更好的项目成果。
这一成功的经验为华为公司赢得了良好的市场声誉和持续的竞争优势。
3. 日本丰田汽车公司的质量管理制度实践日本丰田汽车公司以其优秀的质量管理制度而闻名于世。
其“丰田生产方式”（TPS）的实践被全球汽车制造业广泛采纳和推广。
丰田公司通过不断改进、标准化和培训，成功地将质量管理经验转化为制度成果，实现了汽车制造业质量的持续提升和市场的持续领先。
以上三个例子展示了不同行业和不同国家的企业如何成功地把实践经验转化为制度成果，并取得了显著的成果。
这些成功的经验告诉我们，及时把成功的实践经验转化为制度成果，需要以下几点关键要素：需要高层领导的支持和推动。
这些企业的成功经验都是在高层领导的支持和推动下取得的，他们对制度转化的重要性有清晰的认识，有着长远的眼光和坚定的决心。
需要有明确的目标和计划。
企业在将实践经验转化为制度成果时，需要有明确的目标和规划，明确制度化的方向和目标，并制定详细的转化计划和时间表。
华为供应链企业社会责任管理案例PPT课件
结束语
华为公司支持通过行业合作来处理供应链社会责任问题，我们将持续参与全 球电子可持续发展倡议（GeSI）组织的活动，与客户和供应商一起寻求可 持续的解决方案来处理冲突矿物问题。 华为已将CSR纳入采购流程和日常运作中。这不是为了追赶时尚，也不是附 加的要求，CSR是商业决策过程中不可或缺的一部分。 正如公司首席运作与交付官所讲，“CSR已成为华为DNA的一部分。” 华为将继续秉承这一精神，与供应商密切合作，持续改善全球供应链的CSR 管理能力水平，有效地降低风险。只要供应商展现CSR持续改善的行为和努 力，华为将持续给予支持。正如华为首席采购官所说的， “我们都生活在 同一个地球上，呼吸着同样的空气，喝着同样的水。我们在追求商业目标的 同时，与供应商一起提升整个供应链社会责任。”
第三届华为全球供应商CSR大会 2011年9月，华为举办了第三届全球供 应商CSR大会，主题为“承诺与创新”， 通过强化供应商对可持续发展的承诺和 创新思维带来行为改变。挪威电信、德 国电信、沃达丰、英国电信、法国电信 和中国移动等6家重要客户和174家供 应商的高层管理人员，总共360人参加 了此次大会。与会全体代表在CSR承诺 板上郑重地签署了承诺。
华为公司 供应链企业社会责任管理案例
1
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设 备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应 商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有 限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司， 也是全球第六大手机厂商。
华为的素质模型实践
华为的素质模型实践在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验，对我国企业构建有活力的现代人力资源管理体系有着重要的启发意义。
在企业人力资源管理实践中，构建素质模型和任职资格管理体系，是实现人力资源管理与开发的两个重要工具，也是保证人力资源开发与管理理念落地的重要途径。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验，对我国企业构建有活力的现代人力资源管理体系有着重要的启发意义。
一、华为素质模型的基本理念基础作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
从我国企业人力资源管理现状看，他们并非缺乏人力资源管理，而是他们的人力资源管理实践没有形成一定的体系，因此也没有产生相应的力量。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的“选育用留”这几个模块，业界流行什么人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，费了很大力气，每个模块都尽善尽美，然而这些模块却没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上，在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也不同，华为人力资源管理“铁三角”华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。
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战略意图——战略目标
➢ 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 ➢ 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) ➢ 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 ➢ 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入）
国外市场收入 中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
文化
（合力）
（能力）
（动力）
华为价值链管理整体框架
以结果为导向 职位评价
价值评价 任职评价
绩效评价
价值评价
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
价值创造
价值分配
以客户为中心
4.0 Issue to Resolution问题到解决
Enabling 使能类
5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）
研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。
2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元）， 占当年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一 年的2/3。）
业务设计——终端战略的变 迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来， 并更名为终端事业部。
选择客户的 标准 谁是你的客 户 快速增长市 场
客户需求 独特性 有影响力
如何赚钱 有其他的盈 利模式吗？
经营活动中 的角色和范围 哪些外包/ 外购？ 与合作伙伴 协作
客户需求的 转换趋势 价值链中的 地位
不确定性 潜在风险， 市场，对手， 技术 全面视角外部，内部
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
以奋斗者为本
一．以客户为中心的价值创造 二．以结果为导向的价值评价 三．以奋斗者为本的价值分配
目录
华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
战略管理工具：平衡计分卡
战略管理方法：BLM模型
战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解 决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
➢ 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向， 不再跟随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争 中一路飘红，如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半 年完成销售收入774亿元人民币。
华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 • 端到端的流程化运作，打通部门墙
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设 计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加 以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标 的达成。
BLM模型简介
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与
5
落实包括在内
是连接战略与执行的轴心
宏观分析 竞争分析 客户分析
是执行其他部分的基础 年度性
战略目标
2
战略
市场洞察
执行
人才
近期目标
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式
3
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果 起点
差距 业绩 机会
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我 们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
➢ 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹 划组，重起终端部门建设。
➢ 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓 展销售渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华 为第一批加入OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。 虽然赶了个早集，单凭运营商渠道，却并未获得成功。
单位：亿美元
2000至今
全球市场发展阶段
1500
1992-2000 中国国内市场拓展阶段
2004至今
进入海外成熟市场
1000
1987-1992
2000-2004
创业阶段
进入海外
新兴市场
1997-2000
500
进入城市市场
1992-1997
200
进入农村市场
0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质
交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
华为价值链管理实 践解析
2016年7月
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，
成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%