企业并购成败的影响因素研究
影响企业兼并重组成败的六大因素
一
，
品牌 ， 仅 不能 用 ， 不 而且 还 要从 集 团剥离 出去 ； 第 二 ， 公 司也 可 以根 据 自己 的特 殊产 品使 用特 殊 各 的品 牌 ， 如 Ｌ 例 Ｇ的手 机在 韩 国就 叫 Ｃ Ｏ Ｌ Ｙ Ｎ， Ｇ的
从原 品牌 名 中各 取头 一个 字母 组 成 Ｌ 将形 象 传 Ｇ，
达要 素 简单 化 ， 大增 强 了 企业 国际化 经 营 在形 大 象传播 上 的优 势 ， Ｌ 使 Ｇ很 快成 长 为多元 化 经营 的 影响 Ｌ Ｇ核 心 价 值 的企 业 或 者产 品不 能 用 Ｌ Ｇ
部 整合 ， 使并 购 双 方 人力 资 源 的作 用 与并 购 的 目 标 相一致 ； 是 内部整 合 ， 并 购后新 企业 人力 资 二 使 通 过观念 整合 、 才配 置整 合 、 力 资源政 策整 合 人 人 等方 面 ， 实现 新企 业人 力 资源 的有效 配置 。 来
会 引发 一 系列 问 题 。 比如 ， 心 人 力 资源 流 失 引 核
起 的客 户 流失 和 运行 不 稳 ， 失意 ” “ 员Ｔ 的不 满 引
起 负 面影 响 ， 去 工 作 岗位 员 ＿ 的 “ 失 ［ 善后 ” 置所 合 院式 ” 品牌结 构 ， 安 的 打造 成 品 牌形 象 统 一 、 品牌
须首先 解决 三大 难题 ：
务 报表 的 问题 。并 购 之前 ， 购 双方 都 是独 立 编 并 制财 务 会 计报 表 ， 购 之 后需 要 进 行合 并 财 务 会 并
要 财务 情况 更加 透 明 。其 次 是并 购完 成后 的财 务 时发现 并恰 当处 理 ， 否则 ， 直接影 响 到企业 财 务 将 管理 的行使 ， 要 的还可 能会 影 响企业 的发 展 。 重 品牌 整 合是 企 业 重组 的延 续 ， 又 超 越企 业 但 品牌 整 合 的 步骤 ， 要 包 括 以下 三 方 面 ： 主 第
关于并购动因的相关研究
关于并购动因的相关研究
关于并购动因的相关研究主要有以下几个方面：
1.协同效应：企业希望通过并购实现协同效应，包括管理协同、经营协同和
财务协同。
通过并购，企业可以共享资源、技术和经验，从而实现更高效的生产和运营，提升企业的整体效益。
2.市场份额扩张：企业希望通过并购扩大市场份额，提高市场占有率。
这有
助于企业更好地控制资源和市场，提高盈利能力。
3.多元化发展：企业希望通过并购实现多元化发展，降低经营风险。
通过并
购不同行业的企业，企业可以实现业务的多元化，增加新的利润增长点。
4.获取资源：企业希望通过并购获取其他企业的资源，包括品牌、技术、渠
道等。
这些资源有助于企业提升自身竞争力，实现更快的发展。
5.降低成本：企业希望通过并购降低成本。
在生产、采购、管理等方面，企
业可以实现规模经济和范围经济，从而降低成本。
6.提高管理效率：企业希望通过并购提高管理效率。
通过并购其他企业，企
业可以引入先进的管理理念和方法，提高自身的管理水平。
7.追求利润：企业希望通过并购追求利润。
在资本市场中，企业可以通过并
购实现股价上涨和市值提升，从而获得更多的利润。
以上是关于并购动因的相关研究，不同的企业有不同的并购动机，可能是为了实现上述目标中的一个或多个。
企业并购整合的关键因素是什么
企业并购整合的关键因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的是并购后的整合。
如果整合不当，不仅无法实现预期的协同效应，还可能导致企业陷入困境。
那么，企业并购整合的关键因素究竟是什么呢？战略规划的一致性是企业并购整合的首要关键因素。
在并购之前，双方企业应当对未来的发展方向和战略目标有清晰且一致的认识。
如果并购双方的战略规划存在较大差异，那么在整合过程中就会出现目标不一致、资源分配不合理等问题。
例如，一家以技术创新为核心战略的企业并购了一家注重成本控制和规模扩张的企业，如果在整合时不能协调好两者的战略重点，可能会导致资源浪费和发展方向的混乱。
企业文化的融合也是至关重要的一点。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两家企业合并时，文化的差异可能会引发冲突和误解。
比如，一家强调团队合作和开放沟通的企业与一家注重层级分明和指令式管理的企业合并，如果不能妥善处理文化差异，员工可能会感到不适应，甚至出现人才流失的情况。
因此，在并购整合过程中，需要重视文化的评估和融合，通过沟通、培训等方式促进文化的相互理解和适应，形成新的共同的企业文化。
人力资源的整合是影响并购成败的关键因素之一。
人才是企业发展的核心资源，在并购后，如何合理安置员工、保留关键人才、优化人力资源结构是必须要解决的问题。
如果对员工的安置不当，可能会影响员工的工作积极性和忠诚度。
例如，在并购后进行大规模裁员而没有充分考虑员工的能力和贡献，可能会导致优秀人才的流失，同时也会影响企业的声誉。
相反，如果能够制定合理的人力资源政策，为员工提供发展机会和激励机制，就能充分发挥员工的潜力，为企业创造价值。
业务流程的整合也是不可忽视的重要环节。
并购后，企业需要对双方的业务流程进行梳理和优化，以提高运营效率和协同效应。
如果业务流程不能有效整合，可能会出现重复工作、职责不清、信息不畅等问题。
影响企业并购的财务绩效分析
影响企业并购的财务绩效分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，企业并购并非一定能带来预期的效果，其成功与否在很大程度上取决于并购后的财务绩效表现。
本文将深入探讨影响企业并购财务绩效的关键因素，并通过实际案例进行分析，以期为企业在并购决策中提供有益的参考。
一、企业并购的类型及动机企业并购通常分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。
横向并购是指同行业企业之间的合并，旨在扩大市场份额、降低竞争成本；纵向并购则是企业沿着产业链上下游进行的整合，以实现协同效应、提高运营效率；混合并购则是跨行业的并购，目的在于分散风险、寻求新的增长点。
企业进行并购的动机多种多样，主要包括追求规模经济、获取协同效应、实现多元化经营、提高市场竞争力、进入新的市场领域等。
然而，无论出于何种动机，最终都需要通过财务绩效的提升来体现并购的价值。
二、影响企业并购财务绩效的因素1、并购溢价并购溢价是指并购企业支付的价格超过被并购企业净资产公允价值的部分。
过高的并购溢价会增加企业的收购成本，从而对并购后的财务绩效产生负面影响。
如果并购企业在评估被并购企业价值时过于乐观，或者在谈判中处于劣势地位，都可能导致支付过高的溢价。
2、融资方式企业并购需要大量的资金支持，融资方式的选择直接影响着企业的财务风险和成本。
常见的融资方式包括内部融资、债务融资和股权融资。
内部融资虽然不会增加企业的财务风险，但可能限制企业的资金规模；债务融资可以迅速筹集资金，但会增加企业的债务负担和偿债风险；股权融资则可能会稀释原有股东的权益。
3、整合效果并购后的整合是决定企业并购成败的关键环节。
包括战略整合、组织整合、人力资源整合、财务整合和文化整合等方面。
如果整合不当，可能会导致资源浪费、管理混乱、人才流失等问题，从而影响企业的运营效率和盈利能力。
4、宏观经济环境宏观经济环境的变化，如经济增长、利率水平、汇率波动、行业政策等，都会对企业并购的财务绩效产生影响。
企业兼并与收购的成败原因
企业兼并与收购的成败原因第一章：概述企业兼并与收购是企业扩张与发展的一种重要手段，其目的在于通过并购来获取新的技术、产品、市场和客户等资源，提高企业在市场中的竞争能力。
也正因为如此，企业兼并与收购的成功与否，成为企业发展中一个重要的因素。
本文旨在分析企业兼并与收购的成败原因，并为企业提供一些参考建议。
第二章：成功的兼并与收购2.1 兼并与收购目标的合适性在选择兼并与收购目标时，企业需要考虑到目标公司是否与自己的业务、战略地位相匹配，是否有利于自己的战略发展，以及与目标公司合作带来的价值与效益。
只有兼并与收购目标的合适性得到充分的考虑，才能避免因为未能考虑到企业和目标公司的差异而导致兼并与收购的失败。
2.2 兼并与收购后的整合管理兼并与收购后的整合管理是一个非常重要的环节。
它涉及到如何融合两个或多个企业的文化、战略、人员、流程和系统等各个方面，以达到“一体化”的目的。
企业需要通过兼并与收购后的整合，实现资源的共享、优化结构、提高效率和创造价值的目的。
2.3 充足的资金与资源支持兼并与收购需要进行相应的资金和资源投入，包括金融、管理资源等方面。
企业需要具备足够的资金与资源支持，以确保兼并与收购后的整个过程能够顺利进行，从而达到预期的收益。
第三章：失败的兼并与收购3.1 兼并与收购目标选择错误兼并与收购的目标选择不当是导致兼并与收购失败的一个主要原因。
企业在选择兼并与收购目标时，应该根据自身的实力、能力、战略，以及目标公司的业务模式、管理水平、人才、财务等多方面的因素进行评估和筛选。
只有选择与企业实力相匹配，同时又具有可持续发展能力的目标公司，兼并与收购才有可能成功。
3.2 兼并与收购后的整合管理失败兼并与收购后的整合管理是兼并与收购能否成功的关键，而整合管理失败也是兼并与收购失败的一个主要原因。
兼并与收购后公司管理层的不合理调配，文化差异、管理流程、信息系统和物流的不协调，会给企业整体的效率和生产带来很大的影响。
企业并购的动因
企业并购的动因篇一：企业并购动因及问题分析企业并购动因及问题分析摘要:在当今中国，随着社会主义市场经济的不断发展，企业并购已经成为企业扩大规模以预期实现企业规模效应的重要方式，不同行业的企业并购动因不同，本文主要从企业进行规模经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个方面进行企业并购动因分析，并对在企业并购过程中出现的问题进行分析，并提出相关建议。
关键字：规模效应企业并购市场分割协同效应正文：文献综述：企业并购动因研究：（一）规模经济动机论，企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。
即由生产技术所决定的最佳产量规模。
二是管理经营上的规模经济。
主要表现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。
很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。
（二）战略动机论，战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。
新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。
具体战略动机表现在：一是能力转移动机。
威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。
二是战略重组动机，通过兼并实现分散经营，同时扩充管理技能。
K.D.Brouthers等（1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。
（三）协同动机论，一些经济学家（Arrow，1975；Alchain，Craw fordandKlein,1978；Williamson，1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同。
发展水平间的企业实现了经营的协同；同时，利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高，实现了管理上的协同。
影响我国企业跨国并购成败的制约因素
影 响 我 国 企 业 跨 国并 购 成 败 的 制 约 因素
陈 莹 平
（ 上海 交通 大 学安 泰经 济与 管理 学 院 ，上海 ２ ０５ ） ０ ０ ２
２ １年 ３ ２ 日， 随着 吉利 与 沃 尔 沃 老 东 家 福特 汽 车 签署 最 ００ 月 ８ 终 股 权 收购 协 议 ，这 起 进 行 了 近 两 年 的 中 国汽 车 企 业 收 购 国外 豪华汽 车品牌 第一宗重大 并购 案终于尘埃落定 ，这是近年来我 国企业海外 并购 案件 中最 具有 里程碑意义 的事件 。缺少 国际知 名 品牌 ，一 直是中 国自主 品牌汽 车的切肤之痛 。即使其 品质完 全 不 比 国外 同类 产 品 差 ，可 是 由 于 品 牌 不 强 ，售 价 只 是 人 家 的 半 。打造 中国 自己的著名汽 车品牌 ，需要漫长 的时间 。而收 购 国外知名 品牌 为我所用 ，则 是一条捷径 。吉利作 为中 国自主 品牌汽车 的一匹黑马 ，近年来发展 神速 ，成为 中国汽车工业 的 支生力军 。这 项海 外并购 ，可 以提升中 国汽车产 业在本土市 场 的竞争力 ，为 自主创新提供 原始 技术依据 ，实现 技术跨越 ， 并 为 中 国汽 车 产 业 “ 出去 ”提 供 现 成 的 通 道 ，迅 速 提 升 中 国 走 汽车及零部件在 欧美 日市场 的比例 ，解决 中国汽车产业 自主创 新所面 临的知识产权 问题 ，实现在 发达国家汽车市场你 中有我 零的突破 ，从根本上 改变 中国汽车产 业的国际形象 。总之，吉 利成功并购沃尔沃 是一件令 国人欢欣 鼓舞的事 。然而 ，吉利顺 利签约沃尔沃只 是万 里长征走 出了第 一步 ，更艰 巨的任 务还在 后边 。如何保证 收购 后尽快让沃尔沃扭 亏为盈 ，并保持 沃尔沃 品牌的 良好 口碑 ，吉利汽车还将面 临更大的挑战 。吉利 并购 沃 尔沃 能否真正取得成功，我们将 拭 目以待 。 硕 近 年 来 一 系 列 跨 国并 购 案 ，无 论 是 联 想 收 购 Ｉ Ｍ Ｃ Ｂ Ｐ 、 五矿收购澳 大利亚Ｏ 矿 业，还是Ｔ Ｌ ｚ Ｃ 并购 汤姆逊 和阿尔卡特 、 明 基 并 购 西 门子 手 机 ， 其 中 的 经 验 教 训 、 成 败 得 失 值 得 我们 深 思，我 国企业迈 出的跨 国并购之路 ，仍 然充满着艰辛与 曲折 。 影响我 国企业跨 国并购 成败的 因素众 多，这些因素 能否得 到妥 善的处置 ，已成为制约我国企业跨 国并购成败 的关键 。 （ 一）企业文化差异制约 ，短期 内难于消除。 在我国企业跨 国并购 的整个过程 中，首先遇到 的问题 可能 企 业文化差异 问题 。不同的文化背影和文化 传统 ，使 中西方 在 思维方式、价值观念 、行 为准则和生活方 式等方面存在相 当的 差 异 。 在 管 理 文 化 上 ， 中 西 文 化 更 是 存 在 着 较 大 的 差 异 。 中 国 人 在 对 人 性 的 假 设 上 ，认 为 “ 之 初 ，性 本 善 ”， 西 方 人 则 认 人 为 “ 之初 ，性本恶 ”，其道德不足 以约束 人的行为 ，必须 依 人 靠严格 的法律， 因而西方 人重法治 ，中国人 重人治 。西方人 是 以管理 国家的方式管理企 业、管理家庭 ，东方人尤其是 中国人 以管理 家庭 的方式管理企 业。在价值判 断上 ，西方人重效果 ， 中国人 重动机 。在人 际交往 关系上 ，西方人 讲究契约关系 ，用 法律条 文来规范 ，中国人 更强调君子一言 ，以仁 、德 、信 、义 为做人准 则。因此 ，西方 企业 讲求效率 ，运 作很规范 ，有较完 备 的管 理制 度和先进 的管理方 法。在进行跨 国并购时 ，原先各 企业 的管理层在价值观和 管理 方式上可 能大相径 庭 ，因此 ，企 业 合 并 后在 文化 上 如 何 磨 合 ， 是个 非 常 棘 手 的 问 题 。通 常 地 ， 不 同企 业文化模 式下企业 员工 ，在管理 目标 的期 望上、经营观
企业并购失败的原因分析
面，即使有学者采用 了更 为合 理 、科学 的衡量方法来衡 量并购
绩效 ，但 大量的并购后因绩效差再剥离或破产 的事 件确是客观
存在 的。 二 、企业并购失败的成 因分析 对 于并 购失 败的原因 ，一些学者 （ 咨询公 司） 通过对大量
股东 ，避免管理者控制资源 的减少 ，而倾 向于过度投资 ，甚 至
一
３ ％成 功 ４ ５％ ７ 成功
Ｋ ａ ｅ １ ９ — ９９点 巨型购并 １５ 达到预期标 准 ｃｒ ｙ ９ ８ １９ ｎ １
４％ ２ 成功
我国企业 开展并 购活动的时间相对较短 ，很少有专 门的学 者或机构对并 购成败率进行 统计 ，导致我 国企 业并购结果 目前
半 的并购是失败的 ，见表 １ 所示嗍 ：
之所 以采 取并购行 为有些是 出于一种 冲动 ，有些 是为 了声 势 ， 有些是 出于盲从 ，还有 的是 出于政府的意愿等 ，导致并 购以失
败而告终。
的 《 上市公 司》 课题 组运 用会计资料 ，考察 了我国沪市上市公 司在 １９ 年发生 的 １ ８ ９７ 个并购重组案例 ，得 出 ２３以上 的案例 １ ／ 在并 购重组 完成当年 ，出现经营业绩指标 明显下 降的特点 。李 善 民等（０ ４ｔ） １９ — ０ １ ２ ０ ）１ ９ ９ ２ ０ 年发 生并 购 的 ８ 中国 Ａ股上市 １ ５ Ａ ４家 公 司为样本 ，也得 出并购 没有实质性提高并购公 司经营绩效 的 结论 。总之 ，由于我国开展并购活动 的时 间相 对较短 ，实践经 验 、理论研 究 、配套 条件 和宏观环境都不很成熟 ，导致我 国企 业 的并购成功率 比西方国家更低 。 在研究并 购高失 败率时 ，一些学者对并 购绩效 的衡量方法
收稿 日期 ：２ １ － ３ １ ０１０—９
我国企业跨国并购的成败因素分析
２９ 月 ０ 年３ Ｎ． ｏ８ ３ １ 第
１５ ８ 期
我 国企 业跨 国并 购 的成 败 因素分 析
刘照德 ・
（ 东商学 院 ，广东 ５０２ ） 广 １３０
［ 摘
（ 华南理 工大学 ，广 东 ５０４ ） １６０
要 ］ 随着经济的全球化 ，更多的中国企业会通过跨 国并 购实现 国际化。本文先对 我 国企业
公司发出支付 １５亿美元现金和承担约 ｌ 亿 美元 债务的 ８ ６ 收购要约 ，但最终退出竞购。２０ ０４年 ｌ ，联想 集团 以 ２月
国对外直接投资由 “ 绿地投资”向跨 国并 购等方式扩 展 ， 单个项 目的平均对外投 资额 由 ２０ ０２年 的 ２ １ ８ 万美 元增加
到 ２０ 年 的 ４８万 美 元 。所 以 ， 中 国跨 国 公 司 的 崛 起 已 ０４ ４
跨 国 并 购 的现 状 、特 点进 行 了深入 分析 ，然 后 在 此基 础 上 又 深入 剖析 了影 响 中 国企 业跨 国并 购成 败 的 原
因，最后就存在 的问题提 出了相应的研 究对策。这对我 国企业进行跨 国并 购有一定的指导意 义和参考价
值。
［ 关键 词 ］ 跨 国并 购 成 败 因素
４ ％，特别以京东 方 ３８亿美元 整体 收 购韩 国现代 显示 ７ ．
技术株式会社的 Ｔ ｒ Ｅ Ｆ —Ｌ Ｄ业 务 、上 汽 以 ５ 美 元 收 购 韩 亿 国 双龙 、联 想 以 １ ． 美 元 收 购 ＩＭ 的 Ｐ ２５亿 Ｂ ｃ业 务 最 为 引
人注 目。在此之前 ，中海油用 ５８ ．５亿美元购入 了西班牙 瑞谱索公 司 在 印尼 油 田 的部分 权 益 ，Ｔ Ｌ收 购 了德 国 Ｃ
１ 我 国企业跨 国并购 的现 状
企业并购影响因素及其对绩效的影响研究
企业并购影响因素及其对绩效的影响研究随着全球化的发展，企业并购成为众多企业扩展规模、进入新市场的重要手段之一。
而企业并购不仅能够带来规模效益、资源优化等好处，也会涉及到一系列的风险和挑战。
本文旨在研究企业并购的影响因素，以及这些因素对企业绩效的影响。
一、企业并购的影响因素1.经济环境经济环境是企业并购的重要影响因素之一。
在经济波动剧烈、不稳定的时期，企业就会对市场环境做出调整，可能会通过并购来实现市场份额稳定或扩大。
另外，政策、法律和监管环境也会影响企业并购的发生。
2.企业文化企业文化也会对并购产生影响。
企业文化具有高度的复杂性，关乎企业的核心价值观、行为准则等基本元素。
如果企业的文化无法相互融合，那么就会影响并购后的绩效，甚至导致并购失败。
3.财务指标财务表现是企业并购的重要参考因素。
通常，企业在并购之前会关注并购目标企业的财务状况，包括利润、现金流、资产负债等财务指标。
这些财务指标对决定并购的成败都有着重要影响。
4.领导团队企业并购的成功也很大程度上取决于领导团队的决策能力。
首先，领导团队决策的时候需要考虑到自己企业的价值和要获得的价值是否相符。
其次，领导团队需要具备强大的谈判技巧和判断力，以便在谈判过程中为自己的企业争取更大的利益。
二、企业并购对绩效的影响企业并购的成败不仅影响到企业的发展，还会对企业绩效产生重要的影响。
1.提高企业市场份额企业并购可以帮助企业扩大市场份额，提高企业在市场中的竞争力。
同时，企业并购还可以缩短企业在某些市场中的进入成本，节约时间、人力和资源。
2.实现资源共享企业并购还可以帮助企业实现资源共享。
通过并购，企业可以获得目标企业的核心资源，如人力、技术、客户资源、品牌等。
这些资源共享可以大幅提高企业效率和创新能力。
3.提高经济效益企业并购还可以提高企业的经济效益。
通过并购，企业可以实现规模优化、效益最大化。
另外，企业并购也可以实现资本效应和税收效应，为企业带来更多的经济利益，提高企业的整体绩效。
影响企业并购定价的因素与对策分析
、
并 购定 价
市场经济环境下 ， 企业的一切经济行 为都受利益动机驱 使， 其根 本 目的是为 了提 高企业的价值 ， 实 现股东财富最大 化， 并购行为 的 目的也 是股东财富最大 化 ， 并购双方都希望
通 过 并 购增 加 自己的 收 益 。
置、 实行优胜劣汰 的一 种手段 ， 资本市场 的发达 程度对并购
一
二、 影 响企 业并购 定价 的因素分 析
经济学认 为 ， 在交 易中 ， 价值 只是价格 的基础但 又不等 同于价格 ， 价格可能等 于价值 ， 但更多的可能是 价格 大于或 小于价值 ， 其不 同的程度取决于影响价格的其他 因素 。在并 购交易 中， 目标企业评估后的价值 也并不直接等于并购交易
摘
要： 并 购在发达 国家 已经逐渐成熟 ， 并购优 化了资源配置 ， 而且促进 了现代企业结构的建立 ， 为收购企业带来
了规模效益和现代化 的经 营管理方式， 而并购定价成为企业并购能否成功的关键 因素。从并购定价的概 念 出发 ， 探 讨 并购定价的影响 因素 ， 并结合 中国并购定价过程 面临的 问题 ， 提 出相应的对 策。
但目标企业为了维护自身的利益希望收购企业以一个合理或较高的价格收正如在我们日常的交易中价格是确定交易成败的重要要素甚至可以讲是第一要素交易双方对所交易商品的不同估值以及双方对价格的敏感性等因素确定了交易成功的几在并购交易活动中交易价格具有重要的意义二并购定价是一项复杂的经济行为并购定价是一项复杂的经济行为影响交易价格的因素不仅是目标企业的价值还有诸如并购双方在市场中的地位双方对资产和收益的不同预期对同一投资机会成本的比较产权市场的供求状况对未来经营环境的预期等等如同商品价值与价格的关系目标企业价值是其最终交易价格的理性基础这个价格实际上是在买者愿意支付的最高价和卖者所能接受的最低价之间的一个交集找到这个交集需要买卖双方的角度来考虑这是一个既需要创造性又烦琐的过程三现阶段中国并购交易定价市场化程度太低由于并购中行政色彩浓厚中国企业并购交易价格市场化程度非常低企业并购虽然已不是20世纪60年代和70年代计划经济体制下的无偿地关停并转而是有地在各利益主体之间转让体现了市场化的特点但是企业并购中的产权转让价格不完全由市场调节来决定带有浓厚的行政干预的色彩常常在政府的一纸行政命令下操作价格的确定也是地方政府的意志反映而不是市场意志的反映由于还没有形成真正的产权交易市场并购中的价格不能真正反映目标企业的真实价值突出表现为目标企业资产往往被低估即使将来产权交易市场形成了由于缺乏所有者的有效监督并购中国有资产的流失也在所难免非市场化运作的低效率已不能适应中国经济发展的需要以及经济全球化的要求迫切需要改进四评估目标企业价值难度大企业价值来不是所有者经营者和企业员工价值和资产价值的简单累加而是112的一个集合企业价值是由于将员工客户供应商和管理者组合在一起形成的一个协调的统一体所产生的价值是个人价值资产价值盈利能力企业文化商誉等多种价值的揉合是眼前利益和长远利益的集合给企业定价与给一商品资产定价不同每一个企业都有它的独特性而正是这种特殊性使企业并购活动更加复杂化更难以把握企业作为整体出售的内在价值是很难客观衡量的不同的情景有不同的衡量标准表面相似的企业有完全不同的内在价值而没有价值的基础价格也就难以确定四促进中并购交易合理定价措施一明确产权归属逐步确立产权市场交易主体市场经济最突出的特征是交换和竞争交换的实质是产权或所有权的互相让渡而要使这种交换能按照市场规则正常进行一个首要的条件是有明确的产权而中国企业并购的失以及交易中不合理的定
企业并购失败的原因分析
企业并购失败的原因分析陶瑞;刘东【摘要】并购作为企业扩张的一种手段,最主要的理由是:与内部成长相比,它能使新的统一体在更短的时间内以更低的成本实现其战略目标.这种扩张方式自被企业广泛采用以来,已在世界范围内掀起了五次大规模的并购重组浪潮.然而,在方兴未艾的并购形势背后,并购失败却是司空见惯的现象.这些现象吸引了众多学者和研究机构去探究其具体成因.本文在对国内外相关文献进行扫描的基础上,将并购失败的原因归纳为:并购动机的情绪性和盲目性,并购能力自我评估的缺乏性,目标企业选择的不合理性和并购后整合不到位等四个方面,并总结出现有研究的不足和建议未来的研究方向,以为企业并购研究提供有价值的参考.【期刊名称】《技术经济与管理研究》【年(卷),期】2012(000)001【总页数】4页(P48-51)【关键词】企业并购;并购动机;并购绩效;价值收益【作者】陶瑞;刘东【作者单位】北京科技大学经济管理学院,北京 100083;北京科技大学经济管理学院,北京 100083【正文语种】中文【中图分类】F270一、引言美国学者Mirvisamp;Marks(1992)[1]的研究结果表明，在所有的公司并购中，有2/3至3/4的并购是失败的。
Meek(1977)[2]对1964-1972年英国发生的233笔并购事件的长期绩效情况进行研究，发现收购公司的净资产收益率低于同行业其他未发生并购公司，并在五年后达到最低点。
Ravenscraft(1987)[3]则研究了发生于1950-1977年间的471起并购案例，得出：目标方资产收益率以年均0.5%的速度减少；并购方资产收益率也显著下降，其获利水平比未发生并购公司低3.1%。
在管理咨询界，调查的结果也是不容乐观的，Mckinsey、Mercer和Kearney等咨询公司和研究机构从上世纪80年代开始的全球调查，得出大约一半的并购是失败的，见表1所示[4]：表1 国外著名咨询公司对并购成败率的统计研究研究者（公司）购并效果度量标准结论起讫时间选取标准样本量MckinseY1990-1995年 5亿美元 150 收回资本成本17%大量回报，33%少量回报；20%损害股东利益MckinseY1998年以前财富500强 116 收回资本成本 61%失败23%成功Mercer80年代；130个34%成功57%成功KearneY1998-1999年巨型购并 115 达到预期标准 42%成功90年代；140个 5亿美元 130140超出行业平均收益水平我国企业开展并购活动的时间相对较短，很少有专门的学者或机构对并购成败率进行统计，导致我国企业并购结果目前还没有一个权威的统计数字，但相关的研究还是有一些。
中国企业海外并购成败的原因分析
中国企业海外并购成败的原因分析随着中国经济的持续发展和经济全球化的深入推进，中国企业海外并购的规模和数量不断加大，而海外并购的成败也受到了广泛的关注。
本文从多个方面对中国企业海外并购的成败进行分析。
一、企业自身条件不足许多中国企业在海外并购时缺乏成功的经验和背景，尤其是那些缺乏国际化管理能力、技术创新和市场营销能力等方面的企业。
这使得企业无法应对异国文化、政策和法律等方面的挑战。
此外，许多企业的财务状况较为薄弱，融资难度较大，也限制了海外并购的实施。
二、战略规划不足许多中国企业在海外并购时缺乏系统性的战略规划，只是为了追求规模扩张而进行海外收购，而忽视了并购实现的价值创造和业务整合。
这样的海外并购尤其容易出现文化摩擦、管理混乱等问题，导致企业没有取得合适的回报。
三、宏观环境影响许多中国企业在海外并购中也受到了国际政治、经济等宏观环境因素的影响，如金融风险、外汇波动、国别风险、政策风险等。
这种宏观风险会对企业的决策、投资收益和整个并购过程造成重大影响。
四、文化差异与管理挑战海外并购往往有着不同国际文化之间的差异，这使得企业在并购后的文化整合以及管理风格上面临着巨大挑战。
就像美国人与中国人往往有不同的思维方式，结构式或关系式，这就会导致沟通难度增大，合作意愿降低等问题。
五、诚信问题一些国际并购失利的案例表明，双方的诚信和商务行为不老实都可能导致并购失败。
中国企业应该在跨国并购中注重对方商业信用信息的收集、审查和保护，加强信息披露及合规性等方面的措施，以避免诸多不良后果。
综上所述，这些原因都是导致中国企业海外并购成功失败的关键因素。
中国企业必须在海外并购中加强企业自身条件的完善、考虑海外环境情况的复杂性以及文化传统等方面。
只有对这些因素进行全面的考虑，中国企业才能在国际并购市场中保持持续的竞争力和实现长期的可持续增长。
互联网企业并购的动因与效应分析
互联网企业并购的动因与效应分析随着互联网行业的快速发展，企业间并购成为了行业内的一个常态。
互联网企业并购的动因有许多，如扩大市场份额、获得技术优势、实现资源整合等。
而并购对于互联网企业的效应也是多方面的，它往往会带来行业内的巨大变革和重大影响。
本文将就互联网企业并购的动因与效应进行分析。
一、动因分析1. 扩大市场份额互联网行业的市场竞争十分激烈，企业想要在市场中占据更多的份额往往需要通过并购来实现。
通过并购其他企业，可以快速扩大自己的市场份额，增加客户群体，提高品牌知名度。
这样可以更好地为消费者提供服务，更好地满足市场需求。
2. 获得技术优势在互联网行业，技术是企业的核心竞争力。
为了获得更先进的技术和更优秀的研发团队，许多企业选择通过并购的方式获取技术优势。
这样可以加快企业产品的研发进程，提高产品的技术含量，更好地满足市场需求。
3. 实现资源整合互联网企业并购往往也是为了实现资源整合的目的。
通过并购其他企业，可以整合各方资源，获得更多的资金、人才、渠道等资源，进而提高企业的竞争力和盈利能力。
资源整合还可以使企业更好地应对市场风险和市场变化，更好地适应市场发展。
二、效应分析1. 产业结构调整互联网企业并购可能会对整个产业结构产生影响。
一方面，通过并购使市场份额更加集中，行业中的头部企业会更加强大，从而对整个行业的竞争格局产生影响。
一些并购可能会导致市场的垄断，从而可能对市场的竞争产生负面影响。
互联网企业并购的产业结构调整是一个需要引起重视的问题。
2. 人才整合和管理在互联网企业并购后，往往需要对两个企业的人才进行整合。
这可能会涉及到人员调配、部门整合等问题。
如何更好地整合和管理两个企业的人才，是影响并购成败的重要因素。
企业也需要关注并购对员工心态和工作积极性的影响，尽量保持员工稳定和团队合作。
3. 品牌整合和市场定位经过并购，原有的品牌和市场定位可能会发生变化。
企业需要更好地整合两个企业的品牌形象和市场定位，重新规划市场营销策略和产品定位。
影响企业兼并重组成败的6大因素
影响企业兼并重组成败的6大因素美国著名企业管理咨询机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。
对我国这样一个结构失衡现象突出,又处于经济结构转换升级的国家而言,并购后影响重组整合的方方面面问题，例如能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效等，将直接决定兼并重组的成败。
1、能否实现战略协同企业如果没有在正确的战咯指导下进行并购，不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。
企业应该根据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。
我国很多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略，或往往偏离了自身发展战略，在形形色色的认识下开展并购，要实现战略协同自然也就无从谈起。
可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。
只有在自身发展战略的指导下,并购计划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。
1997年8月,青岛啤酒运用重组、破产收购等多种办法，开始大规模扩张运动。
截至到2001年,全国已有45家企业归入其麾下。
并购使青岛啤酒实现了低成本扩张,减少了竞争者数量,改善了行业结构，但由于这些并购没有统一的发展战略的指导，并购后的企业没有实现有效的资源整合战略协同，因此青岛啤酒并购后面临着现实的整合问题:40多家企业仍然单兵作战,并没有完全纳入到青岛啤酒集团的营销体系中,从而产生了如何发挥集团公司营销体系作用的新问题。
从动态角度看，要实现兼并重组后的战略协同，要求并购者至少能够做到以下三点：第一，并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。
这并非是一项轻松的任务。
第二，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。
企业战略并购风险研究
企业战略并购风险研究作者：刘晓荣李学峰冯莹莹来源：《财会通讯》2012年第35期随着市场经济的发展，战略并购逐渐成为一个新的经济现象，也成为经济界、企业界谈论的焦点问题。
顺应这发展趋势，2012年3月12日，优酷股份有限公司和土豆股份有限公司宣布双方于3月11日签订最终协议，优酷和土豆将以100%换股的方式合并，合并后优酷占总公司股份71.5%。
但是，这一联姻是否能够达到预期的效益尚待观察。
一、企业战略并购动因分析企业战略并购动因主要有以下几个方面的因素：（一）政治因素 2008年金融危机爆发之后，针对严峻的经济形势，国务院总理温家宝在十一届全国人大二次会议报告中指出，“加快转变发展方式，大力推进经济结构战略性调整”，重点推进企业结构调整和兼并重组。
国家简化金融贷款程序、增加贷款规模，为企业进行战略并购提供雄厚的资金支持。
政府采取行政手段迫使盈利企业并购亏损企业，这在国有企业中表现比较明显，用并购来代替破产，将被并购企业留下的问题一揽子交给收购企业解决，收购企业出于自身利益的考虑，必须制定科学合理的并购发展战略。
（二）经济因素经济因素是企业进行战略并购的最重要因素，其主要体现在两个方面：一方面可以获得协同价值。
并购整合后新企业的价值超过合并之前两个企业独立价值之和的部分是战略并购追求的协同价值，涵盖两点：一是管理协同价值，战略并购可以将两个企业的剩余管理能力结合起来，实现优势互补，提高企业的管理效率，进而增强企业的运作能力。
二是经营协同价值，战略并购可以使企业节省营运资本和管理费用，优化资源配置，将剩余资金扩大市场范围，获得规模效益。
另一方面可以减少税负负担。
税法中对股息收入、利息收入的利率规定差别较大，并购时采用合理的会计处理方法可以达到避税的效果；若企业拟并购一个亏损企业，在若干年内可以税前补亏，减少税负。
这些无疑都成为企业进行战略并购考虑的重要因素。
（三）其他因素影响企业战略并购的其他因素还有：管理层自身利益的驱使，企业提高核心竞争力的需要。
我国企业海外并购成败的影响因素剖析
足。 其次 ， 了解 目标企业的产 品生命周期 以及市场竞争 要 的激烈程度。 企业在并购之前必须要研 究 目标 企业所 处
的生命 时段 、 技术革新的可行性 以及通过一定 的销售 策
略扩大市场份额 的可能性 ， 以期形成新 的竞争优势 。 ４定价 风险 。价 格问题是并 购谈判 中双方最关心 ， ． 最 敏感 的问题 ，如何对 目标企业 的价值进行合理评估 ， 是 并购的核心问题 ， 直接影 响到并购 的成败 与否。如果 对 目标企业的资产价值 和盈利 能力的估计过 于乐 观 ， 以 至 出价过 高可 能导致并 购方 在 日后 的运营 中获利甚 微 或 无利可 图， 甚至破产倒 闭。 由于资产评 估风险的存在 ， 中 国企业通常对海外 目标企业 价值评估不 当 ， 造成定价 成 本过高 、 效益 不彰 的后果 ， 影响 了跨 国并 购战 略的实 施。 此外 ， 中国企业 间在海外并购是互相竞争的关系 ， 抬 高并购价格 的现象时有发生 。 （ Ｏ 购后 的整合 四） Ｆ 并购交易 的完成 只是并 购的第一步 ， 购是否成功 并 还要看是否能对并购后 的公 司进行有效 的整合 ， 以增强 企业 的核心竞争力 。 对并购整合的重点领域实施恰 当的 并购整 合 ， 关注并 购整合 中 出现 的 问题 ， 于海外并 并 对
长期 以来 ， 西方社会 一直将 和平 崛起 、 高速发展 的 中国视 为最 大的潜在竞 争对手 。以美 国为例 ， 国人在 美 文化心理 上对 中国企业 存在着很深 的偏见 ，除此之外 ， 由于意识形态及 “ 地缘 ” 上的偏见 ， 使得美 国产生 了一种 对 于国家 安全的担忧 。 例如在２ ０ 年６ ， ０ ５ 月 中海油竞购优 尼科让美 国政界 一片哗然 ， 美国 国会及政界 高层 同样 以 “ 能源安 全” 经济安 全” 和“ 等作为借 口， 中海油的收购 对 活动制造 障碍 。 （ ） 二 法律 因素 目前 ， 我国对外 资并购的行为规制 的法律 主要分散 于 《 外商投 资法》 《 司法 》 《 、公 、证券 法》 《 业兼 并法 》 、企 中， 仍存在许 多弊端 和不足 之处 ， 主要表 现在 以下几个 方面 ： １ 国缺少专 门的海外并购投资法律体 系。我 国在 ． 我 海外并购的立法上缺乏一个完善 的规制 系统 ， 国对外 我 投资法律 基本 上是针对 “ 新设 投资 ” 而设 立的 ， 而与跨 国 并购相关 的法律 也仅限于外资对我 国企业的并购 。 立法 的不完善 导致一部 分海外 并购活 动常常处 于无 法可依 的局面 ， 有限的外资并 购立法在不 同效 力层次和规制领 域上缺乏相互的配合 ， 立法缺乏统一性和科学性 。 ２ ． 的层次不 高法 律效力低 。在我 国 ， 立法 与海外并 购相关 的法律法规 缺乏约 束力 和权 威性 ， 为“ 多 条例 ” 、 “ 规定 ” “ 、暂行办法 ” 等行政 性法规 ， 并且 关系对 象过 于 狭窄 ， 仅限于国有企业。 ３ ． 立法缺乏协调性 。在外资并购 国内企业 活动适 用 我 国有关 法律时 ， 不仅有 我 国法律 的变通 问题 ， 还有 抵 触 问题 。各法律规定之间 自相矛盾 ， 无法履行 。 ４ 资主体范 围狭窄 ， ． 投 限制 过多 。我 国国 内法律 对 于对外投资主体规定过于狭窄 ， 相关法 律规定境外投 资 主体仅限于法人 ， 排斥 了大量 的非法人实体及有 实力 的 自然人 ，这样大大 限制 了我 国海外并购活动 的实行 ， 不 符合我 国企业海外并购 的实 际需要 。 （ ） 三 并购 中的风险 １ ． 资产评估风 险。金融危 机之后 ， 西方 国家 的价 值
企业并购财务风险及其度量研究
企业并购财务风险及其度量研究【摘要】经济的不断发展和快速进步，使得越来越多的企业选择并购这一方式来进行重组和资源的优化配置，所以各种并购案件层出不穷。
然而企业并购是一件十分复杂的投资活动，通常会涉及巨额资金，存在着较大的财务风险，研究表明：并购交易是企业所有业务中风险最大的交易，因此，对并购财务风险的研究就显得颇为重要。
本文从财务风险的角度出发，主要介绍了并购财务风险的基本理论以及如何对其评价与度量，从而为有效地控制财务风险奠定基础。
【关键词】财务风险；层次分析法；模糊评价法一、企业并购财务风险基本理论并购（“m&a”，merger and acquisition）并非一个专业术语，而是“兼并”和“收购”的总称。
兼并是指一个企业吞并另一个企业的行为，产生的结果是成为该企业的子公司或者消亡；收购是一个企业取得对另一个企业控制权的过程，其产生的结果是企业仍然存在。
由此，兼并和收购是以不同的角度来界定企业产权的交易行为，但是由于二者联系紧密，故常作为同义词使用，统称为并购，通常是指企业采取一系列产权的交易行为以取得对另外企业的所有权或控制权。
由于财务风险是影响企业并购成败与否的重要因素，下面将对企业并购财务风险基本理论进行介绍。
（一）企业并购财务风险的分类企业并购财务风险在并购的全过程中都有可能产生，企业并购的全过程包括四个阶段：并购计划阶段工作、并购过程中的谈判阶段、并购实施阶段和并购后的整合阶段。
根据表1-1，本文认为企业财务风险主要包括战略规划风险、定价风险、融资风险、支付风险和并购后的财务整合风险。
1.战略规划风险在企业进行并购之前，根据自身的目标和其他信息，不仅要制定出合理的、符合企业发展战略的并购方案，并分析其可行性，同时还要对并购的目标企业进行详细的调查。
但是在规划阶段，由于受到很多外部环境和企业内部因素的影响，使得在决策时面临着很多的不确定性从而产生一定的风险。
在并购活动中涉及到的这种风险称之为战略规划风险。
市场分析如何影响企业并购决策
市场分析如何影响企业并购决策在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要手段之一。
然而，企业并购并非简单的资产合并或业务整合，而是一项涉及众多因素的复杂决策。
其中，市场分析起着至关重要的作用，它为企业的并购决策提供了关键的信息和依据，直接影响着并购的成败。
市场分析能够帮助企业评估目标企业的价值。
在考虑并购时，企业需要对目标企业的资产、负债、盈利能力等财务状况进行详细的评估。
但仅仅依靠财务数据是不够的，还需要结合市场分析来了解目标企业所处的市场环境、竞争态势以及未来的发展潜力。
例如，如果目标企业所处的市场正处于快速增长阶段，且其在市场中具有较强的竞争优势，那么即使其当前的财务表现一般，未来也可能具有较高的价值。
反之，如果目标企业所处的市场趋于饱和，竞争激烈，且其市场份额不断下降，那么即使其当前的财务数据看起来不错，未来的价值也可能大打折扣。
市场分析有助于企业判断并购的时机。
市场是动态变化的，不同的时期有着不同的市场机会和风险。
通过对市场趋势的分析，企业可以了解行业的发展周期，判断当前是否是进行并购的最佳时机。
如果市场处于低谷期，企业可以以较低的价格收购优质资产，为未来的发展储备力量；而如果市场处于高峰期，企业则需要谨慎考虑，避免因过高的估值而导致并购成本过高。
市场分析还能帮助企业识别潜在的协同效应。
协同效应是指企业通过并购实现资源共享、优势互补，从而提高整体效益的效果。
通过对市场的分析，企业可以了解目标企业的产品、技术、市场渠道等与自身的互补性，评估并购后能否实现规模经济、降低成本、提高市场份额等协同效应。
例如，如果一家企业在生产方面具有优势，而目标企业在销售渠道方面具有优势，那么两者的结合可能会产生显著的协同效应，提高企业的整体竞争力。
此外，市场分析可以帮助企业预测并购后的整合风险。
并购后的整合是一个复杂而漫长的过程，涉及到企业文化、管理模式、人员调配等多个方面。
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企业并购成败的影响因素研究目录中文摘要 (1)Abstract (2)一、前言 (3)二、相关研究回顾 (4)（一）关于并购绩效评价的研究 (4)（二）关于并购失败一般原因的研究 (4)三、中国企业并购失败原因分析 (7)参考文献 (13)致谢 (14)中文摘要企业并购是整合资源、获取购并效益的重要举措。
事与愿违的是并购失败成为全球资本市场的一个司空见惯的现象。
国外有关研究表明, 公司并购失败的比例比较高。
因此, 并购失败的原因也就成为众多学者关注的焦点, 并形成一系列的并购理论解释。
本文系统介绍了国外关于并购失败因素分析的八个学派, 并结合国内研究就影响我国并购失败的因素进行了分析。
文章对国外有关文献进行了检索，系统分析了中国企业并购失败的原因。
与西方的并购活动相比, 我国企业的并购历史不长, 虽然取得了很多成果, 但并购成功率并不高, 特别是我国非市场化的并购活动比较多, 受政府、内部人控制、“黑箱”操作的影响较多, 缺乏实质性、战略性并购, 公司治理结构和股权结构的差异更增加了并购成功的难度, 这也决定了不能完全照搬国外的并购理论和经验。
针对这一点本文对中国企业并购成败影响因素做了深入分析。
关键词并购失败，公司并购，公司绩效，因素分析AbstractM & A is the integration of resources, an important measure for effective acquisition. M & A failure is counterproductive to become a common global capital market phenomenon. The study showed that the foreign company M & A relatively high proportion of failure. Therefore, the failure of mergers and acquisitions has become the focus of attention of many scholars, and the formation of a series of mergers and acquisitions theoretical explanation. This system describes the failure of foreign factors on the acquisition of eight schools, combined with research on the impact on China's domestic M & A failure factors are analyzed. Articles on foreign literature were searched for, the system analyzes the failure of mergers and acquisitions of Chinese enterprises.M & A activity, compared with the West, not China's long history of corporate mergers and acquisitions, has yielded many results, but the success rate of mergers and acquisitions are not high, especially in China's non-market M & A activities are more affected by the government, internal control, " black-box "operations affect more, the lack of substantive, strategic mergers and acquisitions, corporate governance and ownership structure of the difference adds to the difficulty of successful mergers and acquisitions, which also determines can not copy the foreign acquisition theory and experience. For this paper, factors affecting success or failure of mergers and acquisitions of Chinese enterprises to do an in-depth analysis.Keywords:mergers and acquisitions fail, mergers and acquisitions, corporate performance, factor analysis一、前言企业并购作为优化资源配置手段，在西方国家由来已久。
在刚刚走向市场经济的中国，也由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面的原因，企业并购发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式。
然而，近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性；并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合是决定并购成败的关键因素。
本文将首先对有关并购绩效与并购失败一般原因的研究作一介绍，其次对中国企业并购失败的原因进行初步的探讨。
二、相关研究回顾（一）关于并购绩效评价的研究在过去30年的多项研究中，专家们发现并购对公司股价的短期影响是积极的，特别是对于被并购企业的股东而言。
根据麦肯锡咨询公司1988年调查显示，被并购公司的股东是并购活动的最大赢家，他们在友好并购中平均可得到20％的股票溢价，而在敌意收购中获利可高达30％以上，相比之下收购方的股东收益近乎于零。
（注：转引自邱明：“关于提高并购成功率的思考”，《管理世界》，2002年第9期。
）然而股东能否最终收益，还需借助于对并购后公司业绩的中长期研究。
这正是战略管理学者们关注的焦点。
波特（Porter）说：“市场短期的反应是一种很不完善的衡量多元化长期成果的方法，任何一个自重的企业领导都不会用这种方法来判断战略的优劣。
”（注：转引自程兆谦，徐金发：“被购并企业高层经理去留的理论探讨与实证分析”，《外国经济与管理》，2001年第5期。
）可见他们关注的是并购对企业业绩的中长期影响。
莫克斯（1977）认为，在50～60年代，并购对核心竞争力有负面影响。
豪斯可桑和黑特（1994）指出，总体上讲，因管理成本的提高，并购对企业的绩效产生负面的影响；同时，他们也认为，如果收购能促进企业的创新，相关收购（related acquisitions）会对企业的绩效产生正向的作用。
哥特·贝斯特和约翰·哈哥多（Geert Duysters，John Hagedoorn，2000）的研究表明，在并购中，处于主动地位者能获得正向的经济效果。
原因是经过并购，他们补充了自己现有的核心竞争力。
他们也指出，通过并购和战略性技术联盟从外部获得竞争力（competence）来改善能力（capability），并不是一件容易做成的事情。
（注：转引自张秀萍，王凤彬：“跳出‘哈默圈子’——关于核心竞争力研究的回顾”，《内蒙古财经学院学报》，2002年第3期。
）（二）关于并购失败一般原因的研究许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，大多数的并购公司均以某种形式的失败而告终。
在研究并购的高失败率时，一些学者（Achtmeyer与Daniell，1988；Rappaport，1979）指出，通过系统规划，成功案例的比例可能显著提高。
Deepak K.Datta（1991）指出，这种规划必须包括对现有组织差异的仔细评估，特别是在管理风格差异方面。
不幸的是，在实践中，这种分析要么被过分强调，要么重要性被忽视。
急于完成并购通常使分析不够完整和成熟（Jemison与Sitkin，1986），组织适应性的考虑在并购中经常扮演一个非常有限的角色（Hirsch，1987；Robino与Demeuse，1985；Schweiger与Ivancevich，1985）。
在Egon Zehnder International管理咨询公司最近对101位大公司的CEO和高级经理的调查中，被提到的最普遍的并购失败原因是组织与人员问题。
（注：Deepak K.Datta，1991，Organizational fit and acquisition performance：effects of post—acquisition integration，Strategic Management Journal 5，pp281～297.）收购方不能充分地考虑和利用“人的因素”——要么在收购前阶段，要么在合并后阶段。
这导致了致命的连锁反应。
关于目标公司的不充分的人力资本信息导致混乱的沟通、糟糕的执行，并且不能从关键员工那里得到对组织的承诺。
2001年在接受中国记者采访时，马克·赛罗沃（注：参见马克·赛罗沃：“成功购并三要素：策略、价格，整合”，http：//，2001年9月7日。
）就如何避免落入并购陷阱提出以下建议，“成功购并的关键有3点——在策略上寻求建立可持续性的竞争优势；在价格上避免超额支付过高的溢价；在后期实施整合时，要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。
”他进一步指出，并购后的整合不完善，是许多并购和重组失败的主要原因。
为了实现并购企业的潜在价值，避免下面5种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步付出努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。
而成功的并购整合需要达到4个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本，推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。
吉姆·柯林斯（2001）在《从优秀到卓越》一书中指出（注：参见[美]吉姆·柯林斯：《从优秀到卓越》，中信出版社，2002年10月第1版，208～209页。
），对于那些卓越公司，它们成功收购的关键在于，他们基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。