大处着眼小处着手华润集团战略管理部领导讲话

大处着眼小处着手华润集团战略管理部领导讲

话

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大处着眼小处着手

在麦肯锡公司做了近十年的战略咨询之后，我加入了华润集团。在加入华润集团两个月之后，我们战略管理部对集团经理人做了关于战略规划和商业计划的培训，之后又在电力、微电子、医药、啤酒等利润中心做了类似的培训。在麦肯锡的时候，基本是埋头做项目，制定完一个战略再做另一个，反而是到了华润，为了准备培训课件，才有机会总结过去做战略的经验，提炼制定战略和商业计划的方法。在此过程中，感触良多，收获如下。定义

从上商学院开始，用得最多最烂的一个词汇就是战略。但是，战略到底是什么为什么要重视战略战略到底是做出来的还是想出来的

词典对于战略的定义是：为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的大规模、全方位的长期行动计划。对于商业计划（战术）的定义是：取得小规模胜利或实现阶段性目标的手段、技术和具体实施方案。

进麦肯锡第一天，给每人发了一套入司培训基本材料，里面对于战略的定义是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系统的创造价值的行动方案，明确何处竞争、何时竞争、如何竞争，并给出理由）。其中的关键词是系统。做战略是为了指导生意，不是为了做理论研究。好的战略一定不是复杂的战略，好的战略一定是系统的，主要构成部分之间一定是有严格的逻辑关系，指导团队按照商业逻辑创造商业价值。

商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划

（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。商业计划属于公司的高级机密（机密程度甚至比战略规划高两个等级），相关人员必须签署保密协议或保密承诺。商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一。

作为一个从来没有打过仗的读书人，曾国藩用简洁的汉语定义战略规划和商业计划：大处着眼、小处着手。

意义

公司小的时候，一把手靠两条腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有员工谈透，及时根据市场变化调整经营。但是公司超过400人，营业额过亿，就不能靠两条腿了，两条腿跑不过来了，一张嘴说不过来了，不得不靠战略、靠商业计划、靠团队、靠流程。充分分析研究，集思广益，制定一套适用的战略，就是为了上下同欲，少走弯路。有了好的战略，不一定有好的业绩；甚至没有好的战略，也不一定没有好的业绩。但是有了好的战略，谋定而动，一定更容易有好的业绩。没有好的战略，极有可能造成浪费。

问题

加入华润集团之后的三个月，基本没在办公室呆，靠两条腿把主要的利润中心都跑了一遍。每天，一天会，一场酒，三个月下来，大致了解了各主要利润中心战略制定的现状，大概喝了比过去二十年还多的酒。不得不承认，华润是个非常优秀的企业，管理水平在大型国企里数一数二。在我所了解的众多中国企业集团里，华润集团是唯一能基本做到

战略管控的。多年以来，通过6S体系，华润集团非常有意识有系统地在形成从战略规划到商业计划，到管理报告，到战略评价，到战略激励的良性闭环。

如果找不足，就战略规划和商业计划而言，我们的经理人不缺聪明才智，不缺勤奋努力，不缺管理学的工具和方法（平衡计分卡、五力模型、波士顿矩阵、战略五要素等等），我们缺的是管理中的系统性。

主要问题包括：战略规划中，何处竞争、何时竞争、如何竞争不匹配；战略规划、商业计划、季度运营会，三张皮，各有各妈，各说各话；深度不够，把远景目标或者战略思路当成能落地的战略规划，把工作总结当成商业计划；层次不匹配，比如研发技术说得很多，市场、客户、竞争对手说得很少；不想透，省略太多步骤，从远景目标直接到财务测算。

改善

为了提升战略规划和商业计划的系统性，根据战略规划和商业计划培训的课件、类似大型企业的战略规划和商业计划案例、专业咨询公司的工具库，我们开发了商业计划编制指引及模板示例，以及战略规划和商业计划编制工具包，下发给了各个利润中心。

制定战略规划和商业计划是个手艺活，不能像麦当劳里面炸薯条一样，套用标准流程，十几分钟之后就能吃上外焦里嫩的薯条。所以，对待这些模板和工具包要抱着一个积极而灵活的态度。“我注六经，六经注我”，研读的时候，用自己的经验去理解这些模板和工具，制定战略规划和商业计划的时候，从这些模板和工具里面挑选能为我所用的东西。

希望能通过这些模板和工具在实践中的运用，在两年到三年的时间里实现三个转变：第一，商业计划的制定从简单关注数字向关注经营活动转变。商业计划细到利润中心的每个中层经理非常明确，下一年每季度每月要干什么，为什么要干这个，要达成什么目的。第二，商业计划的制定从财务部编制向整个管理团队讨论转变。商业计划的制定是整个管理团队的事，不是财务部的事或者战略管理部的事。第三，从战略规划、商业计划、季度运营会三张皮到一个系统。商业计划就是对于战略规划第一年的细化，季度运营会就是讨论商业计划的执行情况。

希望系统性的战略思考和华润经理人强大的执行力相结合，“功可强立，名可强成”，华润集团基业长青。