商业银行实施客户经理制
商业银行客户经理存在的风险及防范
商业银行客户经理存在的风险及防范客户经理制度的实施，突破了商业银行以产品为中心的经营模式，体现了以客户为中心的经营理念，这种营销模式的建立，促进了商业银行业务的发展和经营能力的提高，但同时也暴露了一些风险隐患。
特别是近年来，个别营业机构的客户经理相继发生了收取好处费为企业融资提供便利甚至以银行名义出具虚假的信用担保、承诺等违法违纪案件和严重违规问题，给商业银行造成了直接经济损失，并严重影响了商业银行的社会声誉。
因此，无论是银行监管部门还是商业银行都不约而同的要求要加强对客户经理的管理，防范道德风险和操作风险的发生。
一、当前商业银行客户经理的职责作为商业银行业务拓展与营销的一种经营模式，所谓客户经理制是指商业银行以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，从客户的需求出发，向客户营销金融产品，调动有限资源为客户提供全方位、一体化和规范化金融服务的一种服务方式及运作制度。
客户经理制度在国内出现的时间并不长，它通过客户经理向客户全面营销银行的金融产品，从而成为介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，在最大限度地开发金融业务市场的同时，也为客户提供了全方位、高质量的金融服务。
目前，商业银行客户经理的职责主要是：向客户宣传国家的金融方针、政策，建立客户管理台账，掌握客户存、贷款变化趋势，积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，营销新的金融产品，并根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。
从严格意义上讲，客户经理并非简单等同于业务员，除了要了解金融产品并进行有效的营销之外，还要能够从客户的利益出发，为客户制定合理的理财规划，提供投资建议。
具体而言，客户经理要做好下列主要工作：一是联系客户。
客户经理是全权代表银行与客户联系的中介，客户经理通过积极主动并经常地与客户保持联系，发现客户的需求，引导客户的需求，并及时给予满足，为客户提供“一站式”服务；二是开发客户。
浅谈商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制商业银行客户经理制度是指商业银行通过设立客户经理制度，专门指派一名客户经理负责管理和维护特定客户群体的业务。
客户经理不仅仅是银行与客户之间的桥梁，更是银行与客户之间的信任和合作的纽带。
本文将从以下几个方面浅谈商业银行客户经理制度的重要性及运作机制。
首先，商业银行客户经理制度在提升服务品质方面具有重要作用。
客户经理作为客户与银行之间的联络窗口，负责与客户建立良好的关系，了解客户的需求，并提供个性化、专业化的金融服务。
客户经理凭借对客户的深入了解和专业知识，能够为客户提供更有针对性的产品和服务，提升客户满意度，增强客户黏性，同时也有助于银行建立良好的品牌形象。
其次，商业银行客户经理制度有助于提升银行的经营效益。
客户经理通过与客户建立信任和稳定的合作关系，能够实时掌握客户需求，及时提供产品和服务，并跟进客户的反馈和意见。
这有助于银行根据市场需求调整产品和服务的策略，提高销售额，提升盈利能力。
同时，客户经理也能够通过积累和维护客户资源，为银行开展潜在业务提供更多的机会，拓展市场份额。
再次，商业银行客户经理制度有助于降低客户流失率。
客户经理通过建立与客户的稳定合作关系，能够及时了解客户的需求和诉求，并及时作出响应和解决。
客户经理在客户服务中的主动性和及时性，能够有效减少客户因为服务不满意而流失的情况发生。
另外，客户经理也能够通过协调银行内部部门资源，及时解决客户在业务办理过程中遇到的问题和困难，提高客户满意度，降低客户流失率。
最后，商业银行客户经理制度也面临一些挑战。
首先，客户经理的职责较为繁重，需要同时处理多个客户的事务，在高强度的工作压力下，有可能出现疏忽和疲劳的情况。
其次，客户经理需要具备较高的专业知识和技能，因此银行需要通过培训和提升机制，不断提升客户经理的综合素质和业务能力。
此外，客户经理的离职和流动也会对客户关系的稳定性和可持续性造成一定的影响，因此银行需要加强对客户关系的管理和维护。
我国商业银行客户经理制发展策划
我国商业银行客户经理制发展策划
一、总体策划目标。
1.鼓励商业银行客户经理提升专业服务水平，在满足客户需求和合法
性原则的基础上，构建更加人性化、便捷化的金融服务理念，培育客户经
理为客户提供专业化服务和全方位理财顾问，不断提高客户满意度，加强
市场信誉度和竞争力。
2.结合现有商业银行客户经理制度，重点改善客户经理的申请、审批、培训、考核、激励机制，完善绩效考核标准体系，建立全程考核、半程考
核及季度考核监管机制，有效引导客户经理提升服务水平。
二、优先行动措施。
1.客户经理申请、审批机制：针对商业银行客户经理的申请和审批机制，加大审批标准和审批流程的严格性要求，确保客户经理经由有效管理、考核机制而能够更充分地发挥职责。
2.客户经理培训机制：开展客户经理专业化培训，包括理财知识、法
律法规、行业动态等，加强客户经理的专业知识和能力提升，以更好地服
务于客户。
3.客户经理考核机制：搭建客户经理考核评估体系，实行业务考核、
技能考核、职业道德考核、服务质量考核等，对客户经理进行客观、全面、公正评估，强化对客户经理行为的责任追究。
我国商业银行客户经理制存在的问题及对策
我国商业银行客户经理制存在的问题及对策我国商业银行客户经理制度存在以下问题：
一是客户经理流失率较高，使得银行难以形成经营管理的稳定性，不
利于实现持续经营。
二是客户经理的业绩评价不尽如人意，过分关注客户经理的业绩而忽
视服务品质，使得客户对客户经理的服务把控力度无法提高。
三是客户经理制度缺乏一定的考评机制，客户经理的能力发展缺少健
全的考核机制，营销策略往往抓取最简便的客户维护活动，业务发展无法
得到有效的推动，市场竞争力无法提升。
四是客户经理的声誉管理不够严格，客户的安全感得不到有效的保障。
对策如下：
一是加强客户经理的考核机制，客户经理的表现绩效要配合客户服务
质量，综合各项考核指标确定客户经理的奖惩绩效。
二是加强客户经理的能力和技能培训，给客户经理提供专业的营销和
服务技能培训，提高客户经理的营销策略和服务能力。
三是加强客户经理的信誉管理，制定客户经理的惩罚机制，及时处理
违规行为，确保客户的资金安全和账户的合法性。
四是鼓励客户经理的创新思维，营造客户经理的激励机制，提升客户
经理的创新能力，提升银行的服务能力和市场竞争力。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策随着金融业的发展与变革，国有商业银行逐渐意识到客户关系管理对于其业务发展的重要性，开始实施客户经理制。
然而，国有商业银行在实施过程中也面临了一些难点。
本文将探讨这些难点，并提出相应的对策。
第一个难点是内部机制的调整。
在传统的国有商业银行中，各部门独立运作，缺乏有效的内部协同与合作。
而客户经理制要求不同部门之间进行密切合作，共同为客户提供综合金融服务。
因此，需要国有商业银行进行内部机制的调整。
对策之一是建立跨部门的沟通机制，例如定期召开协调会议，共同讨论并解决相关问题。
此外，还可以通过制定激励机制来鼓励不同部门之间的合作，例如设立绩效考核指标，将客户满意度作为重要指标之一第二个难点是员工素质的提升。
国有商业银行在过去的发展中注重岗位培训，强调员工的专业知识与技能，但对于综合素质的培养却较为薄弱。
然而，客户经理制要求员工具备更广泛的知识背景与能力，并具备较强的沟通与协调能力。
因此，国有商业银行需要加强员工素质的培养与提升。
对策之一是建立完善的培训体系，提供相关的培训课程与研修机会，帮助员工提升沟通与协调能力。
此外，还可以在招聘时注重人才的综合素质，例如沟通能力、团队合作能力等。
第三个难点是改变原有的业务模式。
国有商业银行在传统模式下，将产品销售作为唯一的目标，而忽视了顾客的需求及个性化服务。
客户经理制要求银行从产品导向转变为客户导向，提供个性化、专业化的金融服务。
然而，这需要国有商业银行改变原有的业务模式。
对策之一是引入客户关系管理系统，通过分析客户数据，了解客户需求与偏好，提供个性化的金融服务。
此外，还可以派遣客户经理走出办公室，主动与客户进行沟通，了解客户需求，并提供相应的金融产品或服务。
第四个难点是风险控制。
客户经理制的实施往往意味着更多的授权与决策权下放给客户经理，这可能增加银行的风险暴露。
国有商业银行需要在实施客户经理制的同时，加强风险管理与控制。
对策之一是建立完善的风险管理制度，包括风险评估、风险分类与风险控制等方面。
农村商业银行客户经理管理办法
农村商业银行客户经理管理办法第一章总则第一条为建立面向市场、面向客户的金融服务体系，加强全行金融业务市场营销队伍建设及专业人才培养，发展和巩固我行基本客户群体，扩大市场份额，提高我行综合竞争能力、整体效益和风险防范能力，特制定本办法。
第二条本办法适用于对象为全行所有专门从事金融业务的专职客户经理，各级营销团队负责人也列入专职客户经理管理。
第三条本办法所称客户经理是指为客户提供资产、负债、中间业务等金融服务并承担相关业务开发、风险防范及客户关系维护职责的市场营销人员。
包括：各级营销团队负责人，支行（包括总行营业部）内部承担营销任务的专职人员。
第四条客户经理实行分级管理。
客户经理设立资深客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理四个级别，共7个档次。
其中，资深客户经理设1个档次、高级客户经理设2个档次，中级客户经理设2个档次，初级客户经理设2个档次。
初一级客户经理至中二级客户经理人员对外泛称“客户经理”，低一级客户经理播发上级别人员对外泛称“高级客户经理”。
第五条客户经理实行上岗资格管理。
初级客户经理以上（含）的需取得相应的客户经理任职资格。
不具备任职客户经理资格的，不得享受相应的客户经理待遇。
具备某级别客户经理资格，但业绩未达到该级别标准的，也不得享受该级别的客户经理待遇。
实习客户经理不推行上岗资格管理。
第六条客户经理实行履职考核，履职项目包括“业绩指标、职业道德、基础管理工作、信贷操作及管理、服务质量五个方面的全面综合评价考核。
日常按季进行评价考核，年度进行全面评价考核。
第七条客户经理职级级档推行浮动管理。
根据评价考核结果确认职级级档及应当享用的客户经理待遇，根据考核结果实行晋升或降级。
第二章客户经理管理机构第八条总行设立客户经理管理小组，成员由总行业务营销分管行长、风险分管行长、业务发展部、人力资源部、风险合规部共同组成，负责管理全行客户经理的管理和测评工作。
第九条总行客户经理管理小组职责：（一）负责拟订、完善全行客户经理管理办法，报总行行长办公会审定；（二）负责管理全行高级、资深客户经理资格的核定；（三）负责管理全行客户经理资格的核定；（四）负责对支行客户经理管理工作进行检查、指导。
某市商业银行客户经理管理办法
某市商业银行客户经理管理办法第一章总则第一条为推进我行管理与服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度与实际，特制订本办法。
第二条为建立习惯市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。
本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品与对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部总经理）。
第三条本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。
客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。
第四条业务代办员是我行市场营销队伍的一个构成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。
第二章客户经理基本条件、要紧职责及工作制度第五条客户经理应具备下列基本条件：具有良好的思想品德与职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等要紧金融业务；有一定的独立工作能力、公关协调能力与语言表达能力。
有较强的市场观念、服务意识与开拓创新精神。
熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等有关知识与金融产品知识。
第六条客户经理要紧职责与任务：开发客户；营销金融产品或者服务；保护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为开发新产品提供预测资料；对客户信息资料进行科学的分析与管理；宣传与树立银行形象。
第八条客户经理行为规范：忠诚本行事业，保护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，，城实守信；执行员工行为规范，提高服务工作质量有关规定。
第三章客户经理的聘用、考核及日常管理第九条客户经理选拔聘用要紧从现有的市场营销人员中产生。
全行员工均可采取自愿报名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。
任职资格可采取两种途径确定：1、由市行统一组织面试与笔试，根据面试与笔试结果，确定客户经理任职资格与等级；2、对考试考核不及格，但个人2003年累计日均存款在300万元以上的市场营销人员，可暂定为初级客户经理任职资格。
国有商业银行实施客户经理制的难点和对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。
国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。
能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
商业银行客户经理制与银行业的市场营销管理
供 服 务 ，便应 当是 客 户经 理
制制定 的出发点 。 ２．客 户 经 理 制 的 制 度 构
成 。
段 与 服 务 宗 旨 的 转 变 。商 业 银
行 通 过 实 行 客 户 经 理 制 ，在 将 金 融 产 品 推 向 市 场 的 同 时 ，既
向 客 户 推 销 了产 品 ，创 造 了 效
客 户 经 理 制 就 是 要 使 银 行 和 客 户 的 利 益 都 得 到 公 平 、合 理 的 对 待 ，增 强 所 有 者 、经 营 者 、客 户 三 方 的 信 心 。因 此 ，客 户 经 理 制 实 际 上 也 是 一 个 公 司 治 理 的制 度 问 题 。 商业 银 行 客 户 经 理 制 的 制 度 是 商 业 银 行 与 客 户 联 系 并 进 行 市 场 营 销 的 制 度 ，因 此 明 确 客 户 、银 行 的 的 权 、 责 、 利 是 这 项 制 度 必 须 涵 盖 的 内容 。所 以 ，笔 者 认 为 ，它 不 应 当 只 是 对 客 户 经 理 的 管 理 与 激 励 制 度 ，而 是 至 少 应 由 二 部 分 组 成 ，即 商业 银行 的管 理制 度 （ 括 对 商业 银行 客户 经 理和 包
一
、
客户 经 理 制 的制 度 管 理
１ ．制 定 客 户 经 理 制 的 出 发 点 。 如 果 客 户 经 理 制 的 实 施 只 是 对 原 来 的 对 信 贷 员
多 一 个 称 谓 及 通 过 分 级 来 为 原 来 不 适 合 管 理 而 业 务
能 力 较 强 的 人 多 一 个 上 升 空 间 ，那 么 客 户 经 理 制 的 制 度 空 间 就 太 狭 ／、 。 之 所 以 称 之 为 客 户 经 理 ，也 Ｊ了 就 表 明客 户 和 市 场 的 需 求 是 商 业 银 行 工 作 的 中 心 ， 不 是 我 能 做 什 么 ，而 是 客 户 需 要 我 做 什 么 。 杰 克 ． 韦 尔 奇 在 他 的 自 传 中曾 提 到 ： “ 量 问 题 可 以真 正 质
商业银行的_客户经理制_
户经理为主体，为客户提供多功能、全
如今，客户不断增强的金融意识
商业银行现行的组织体系是“三
方位金融服务的一种市场营销组织管 正使他们不再满足于银行提供简单的 级管理，一级经营”的金字塔型组织结
理运行体系。其实质是将以银行为主 金融服务，而期望银行在投资理财、规 构，管理层次重叠，管理链条过长，运
的金融服务体系转变为以市场和客户 避风险等方面能为他们提供个性化的 作成本高、效率低；组织机体信息不对
（3）在核心业务流程中，发挥客户 经理的创造性，提供定制化服务。客户 经理就是银行的市场营销人员，他们 站在银行的最前端，与客户进行最直 接的接触，也是银行内部直接面对市 场、能够真正了解客户真实想法的群 体。银行在设计投资理财方案、向客户 推介各种金融产品时只有客户经理人 员的支持，才能有针对性地集中资源 为能够使银行盈利的现有和潜在客户 群提供有效的“定制化”服务。
行传统的“一对多”的经营模式，取而 户的“定制式营销”便应运而生。
行与客户之间交流的通路结构，压缩
代之的是现代化的经营模式— ——一站
“定制式营销”就是通过与每一位 组织层次，提高组织运行效率。
式、全方位的金融服务。
客户进行一对ห้องสมุดไป่ตู้地沟通，了解并把握
3.重建业务流程模式
从营销视角看客户经理制
每一位目标客户的需求，并提供个性
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完善财务管理环节，优化运行机制 财务管理是一种有意识的管理活 动，它的运行表现为一个循环过程。现 代财务管理认为，财务管理的循环过 程应包括财务预测、财务决策、财务计 划、财务控制、财务分析等几个既相互 联系又有一定区别的阶段。目前许多 企业对财务管理的某些环节存在片面 认识，未能科学地划分管理环节，听任
商业银行个人理财客户经理实施要求
精心整理商业银行个人理财经理实施细则（试行）第一章总则第一条为巩固和拓展我行个人客户群体，规范个人理财经理管理，完善职业发展通道，培育一支高素质、专业化的个人理财经理队伍，根据《个人客户经理管理办法（试行）》制定本细则。
理，人，不得高于200人。
建立客户档案，评价客户贡献度，定期与最优化，在满足客户需求的同时，提高个人金融业务收益。
第六条按客户需求，向客户提供组合型的负债、资产、中间业务产品。
包括人民币理财业务；各类本、外币存款业务；各类组合型业务；银行卡业务；电子银行业务；各类投资性代理业务等。
第七条根据客户的贡献度，为客户提供相应的优先、优惠和附加值服务。
第八条组织策划各种贵宾客户营销活动，宣传推介我行的个人金融业务产品，提高我行个人金融业务的市场知名度。
第九条为客户提供国家经济、金融有关法律、法规、政策的咨询服务。
第十条深入了解个人金融业务市场，积极关注市场竞争动态，分析市场现状和市场需求，积极反馈意见和信息。
第三章个人理财经理工作制度写访问情况报告表，存入客户档案。
案。
第十五条保密制度。
个人理财经理应严格为客户保密。
第四章个人理财经理聘任第十六条个人理财经理以任职资格核定等级，以等级确定职责职权。
第十七条个人理财经理等级设置。
个人理财经理实行等级序列管理，分为助理、中级、高级、资深四个级别，除资深外每个级别中分别设置两个档次。
个人理财经理等级对应表律，自觉维护我行的利益和信誉。
三、全面掌握银行个人金融政策及运行程序，能够正确理解和贯彻各项金融法律、法规和规章制度。
了解我行开办的各项个人金融业务和产品，对他行个人金融业务和产品有一定了解。
四、专业能力突出，具有总行个人金融岗位资格认证。
五、熟悉保险、证券、理财、个人贷款等领域专业知识。
六、具有一定的市场拓展、调查分析和公关协调能力，具有较强的团队协作精神，能体察客户需求、妥善处理问题。
七、具有较高的工作热情，身体健康、形象良好、能承担本岗位工作。
商业银行客户经理制存在的问题及解决措施
商业银行客户经理制存在的问题及解决措施近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新的金融模式。
商业银行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。
这种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。
商业银行客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。
一、银行客户经理制度的职能及核心理念（一）银行客户经理和银行客户经理制度银行客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。
客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。
银行客户经理是流动的银行，尽管有时银行客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要是通过人际关系（或组织传播）进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，主要取决于客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。
银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。
银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，增强自身竞争力为目标的经营管理模式。
客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。
cmi管理制度的利弊
cmi管理制度的利弊一、cmi管理制度的优势1. 促进标准化管理：CMI制度（客户经理制）有利于商业银行实行统一、规范的行业管理，使商业银行对客户经理行为的制约机制更加清晰、明确，便于商业银行对客户经理进行统一的操作与管理，使商业银行的客户经理步队更加整齐划一。
2. 增强营销观念：CMI制度有利于商业银行树立全新的市场营销观念，变过去被动等客上门为主动上门寻找客户，积极开展全方位、多角度的营销活动，全面提高商业银行的服务水平和经营效益。
3. 突出客户中心：CMI制度体现了“以客户为中心”的经营理念，有利于客户经理全面掌握各类客户关系、业务量及业务品种的分布，了解客户的需求，对客户进行细分，研究不同客户的需求和贡献度，实施差别化服务，对重点客户采取重点维护的措施，最大限度地满足客户需求。
4. 提高经营效果：实行CMI制度，变过去单兵作战为客户经理+风险经理+产品经理的团队协销模式，可以充分发挥集体智慧和力量，实现商业银行内部信息共享和产品互补，提高商业银行的整体营销效果和市场竞争力。
二、cmi管理制度的劣势1. 培训成本高昂：CMI要求银行为每一位员工提供一个标准的、公平的学习和竞争平台。
而为了实现这个目标，银行需要对员工进行大量的培训。
这些培训不仅包括技术技能培训，还包括人际交往和团队协作等软技能培训。
这些培训需要投入大量的人力、物力和财力，因此培训成本较高。
2. 管理难度大：由于CMI涉及到多个部门和多种业务，因此银行的管理难度也相应增大。
需要建立完善的管理体系和有效的监督机制以确保业务的正常运行和员工的行为符合银行的期望。
3. 需要不断调整：随着市场环境的变化和技术的进步，CMI也需不断调整和完善。
这需要银行保持敏锐的市场洞察力和创新精神，不断优化和改进CMI 以适应市场的变化。
4. 需要强大的信息系统支持：CMI需要强大的信息系统支持以实现信息的共享和交流。
这需要银行投入大量的资金和人力资源来建设和维护这个系统。
当前银行客户经理制实施中存在的问题分析与改进的措施思考
当前银行客户经理制实施中存在的问题分析与改进的措施思考一、实施客户经理制的必要性（一）实施客户经理制是改变银行传统模式的需要。
由于长期计划经济的影响，银行内部部门设置延袭官商机构设置，服务体系的设置是以银行为中心，内部各部门相对独立性强。
客户到银行办理不同种类的业务时，需到不同部门、不同柜台办理，柜台的隔阂和各部门间互相推诿、扯皮现象经常发生，造成了银行的服务质量和服务效率远远不能满足客户的要求。
推行客户经理制，有利于改变银行单一传统的服务模式。
（二)实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下,客户对金融产品多元化的需要，随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入,竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户,加之近年来,经济发展是客户对产评需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。
二、目前客户经理制实施中存在的问题（一)客户经理的运行机制还需进一步完善。
鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业,各个部门,依然存在各负其责，各行其是的现象。
所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面,增加了内部协调的难度。
长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务,低效服务,即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。
（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。
客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户.客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系,将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。
与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。
而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。
商业银行实行客户经理制的探讨
机构运作通畅高效 ，银行不再等客 』 上门，而是全面出击。 １
二 、 实 行 “ 人 通 ” 的 客 户 经 ’ 一
理负责 制
银 行 机 构 设 置 的优 化 和 高 效 的
的低 下 ，客 户 经 理 制很 难 在 这 种 恶
营 管理 方 式 。客 户 经理 直 接 面 对客 户 ，全 面 负责 协 调 、处 理 银 企所 有
的 业务 关 系 ，直 接往 来 于 银 行 与企 业 之 间 ，既 是 银 行 的涉 外 使 节 ，又
是 双方 业 务 的 代理 人 。纵 观全 局 ，
化 首 先 是机 构 设 置 、 管理 配 套 。 银 行 必须 打 通 一 条 服 务客 户 的 “ 色 绿
的上 级领导。
五 、建 立 风 险 控 制及 内部 监 督
机 韦 ｊ ｌ
１ 、尽管 客户 经理 被赋 予 了很 大 的 调 查和 建 议 权 ，但 并 不 拥有 决 策 权 ，业 务方案必须履 行审批程序 。
２ 针 对 某 一 客 户 的 业 务 方 案 被 、 批 准 后 ，便 由各 具 体 业 务 经 办 人 员 按 相 关规 定 办理 ，比如 贷款 支 用 、
，
只懂 本 专 业一 种 业 务 ，甚 至 在
一
个 岗位 上 干 一辈 子 ，离客 户经 理 制所 要 求 的 复合 型 金 融 人 才有 一 定
差距 。
根 据 以上 实 际 困难 与 阻 挠 ，推 出 “ 户 经 理 制 ” ， 银 行 经 营 观 客 念 、经 营 方 式 、管理 体 制 、分 配 制 度都 要 相 应 改 革 。我 认 为 商 业银 行 实行 客 户 经 理 制应 注 意 以 下几 个 方
中国农业银行客户经理制实施办法
中国农业银行客户经理制实施办法颁布时间：2001-10-1发文单位：中国农业银行第一章总则第一条为了适应商业银行经营发展的需要，确立“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念，建立高素质的客户经理队伍，规范客户经理的经营行为，特制定本办法。
第二条客户经理制是以客户经理为主体所进行的组织结构设计和营销制度安排。
内容包括客户经理的基本条件和任职方法，客户经理的经营目标和工作内容以及客户经理的管理和业绩考核等一系列规范。
第三条客户经理制下的客户经理是指岗位职务，区别于行政职务和技术职称，专用于在农业银行客户部门和客户岗位工作的人员。
本办法中所称客户经理是指在农业银行客户经理制的组织形式和经营管理体制下，为客户提供综合金融服务的专职客户管理人员。
第二章客户经理的基本条件和产生方法第四条客户经理必须具备以下基本条件：（一）良好品德。
具备较高的政治思想素质和职业道德修养，爱岗敬业，遵纪守法，廉洁自律。
（二）业务能力。
熟悉国家经济金融政策、金融法规和规章制度；熟悉和掌握银行资产、负债和中间业务产品的运作方式；具备一定的金融产品营销能力。
（三）公关能力。
具有较强的组织协调能力及分析问题、解决问题的能力，掌握相应的公关技巧，讲求营销艺术，注重服务质量，融洽银企关系。
（四）创新能力。
在合规合法的前提下，开发出能为农行带来效益的金融新产品或提出新产品开发需求，供决策行参考。
第五条客户经理的产生办法。
（一）客户经理产生办法采取推荐和竞聘两种办法。
1.推荐。
对于符合客户经理任职基本条件的人员，各级行根据客户部门的推荐予以聘任。
2.竞聘。
各级行根据本办法，制定竞聘实施方案，组织考试、答辩，采取竞争上岗的方式产生客户经理。
（二）客户经理必须在本行现有员工内产生，各级行客户经理产生后均需报上级行人事部门备案。
第六条客户经理的职级分类。
按照客户经理的工作能力和工作业绩，对客户经理实行等级管理，设置不同档次。
按从高到低顺序，客户经理分为高级经理、客户经理、客户经理助理三个等级。
商业银行实施客户经理制及队伍建设初探
我国商业银行推行客户经理制存在的问题
定会为中国资本市场的发展打下坚实的基础 ， 也
会对我国银企关系的模式探索及实践 改进发挥 重要的作用。 如今进行 中的金融机 构股份制改 ” 革， 可说是前一 阶段金 融政策 的具体表现 ， 也是
公 司治理 规范在 我 国金 融机 构 的实 际运用 。
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较为稳定的激励方法。商业银行经营体制 改革
的滞 后 ， 影 响 客 户 经 理 制 的 有 效 实 施 ， 在 制 将 存 约客 户 经理制 实施 的体 制 障碍 。
银行的实际状况看 ， 部分管理人员对商业银行市
场竞 争形式 分析 不 足 ， 金融 行业 社 会 发展 趋 势 对
４ 客户经理 综 合 素质 较低 。客 户经 理 的 ．
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倔衙 乎 考 ２０ 年第６ 期（ 石宪考 ０６ ３ 总第２２ 期） ０３
我国商业银行客户经理制产生的背景
2003 年2 月皖西学院学报Feb., 2003第19 卷第1 期Jou r nal of W es t A nhu i U n ivers ity V o l. 19NO.1我国商业银行客户经理制产生的背景张长全(安徽财贸学院金融系, 安徽蚌埠233041)摘要: 本文从金融全球化、国际银行业的竞争、银行业的外部竞争和银行业营销管理的发展等四个方面入手, 探讨了我国商业银行客户经理制产生的背景。
本文的结论是: 学习、借鉴客户经理制的经验和做法是我国商业银行增强自身竞争力的必然选择。
关键词: 商业银行; 客户经理制; 背景中图分类号: F 832. 2 文献标识码: A文章编号: 1009- 9735 (2003) 01- 0036- 05Ξ市场营销思想本世纪初发端于商品生产企业。
营销思想在银行业的逐步应用和发展, 使得银行业保持了其在金融市场上的市场份额和竞争力。
20 世纪70 年代, 银行业营销理论与实践的发展中出现了客户经理制。
客户经理制是商业银行围绕客户经理实施的组织管理体制和营销服务体制。
商业银行客户经理是适应银行业竞争的需要, 向客户提供差别化综合服务和专门从事客户关系管理的金融服务人员。
国外实践证明, 客户经理制的实施有助于增强个体银行的竞争力。
商业银行客户经理制是在商业银行发展过程中为了适应竞争的需要而产生的一种经营管理制度。
虽然商业银行客户经理制在产生之初是一两家商业银行的个体行为, 但是它的产生的确造就了各该银行的新的竞争需要, 而且显示出了很强的生命力。
因此有必要考察其产生的背景, 从而有助于我们充分认识其可资借鉴的意义。
商业银行客户经理制的产生可以大致从三个层面分析: 首先它是个体商业银行运用市场营销理论的实践过程中的产物; 其次, 从整个银行业内部和外部面临的竞争态势看, 也有其产生的必然因素; 再次, 从整个金融业在全球的发展情况看, 商业银行客户经理制的产生也正是适应新形势的一种策略。
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商业银行实施客户经理制
摘要：实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。
客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
关键词：商业银行客户经理制队伍建设
0引言
实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。
银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移，前台以客户为中心经营模式的建立，电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合，客户关系管理，集约化经营等等。
相对于银行再造的其他内容，客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念，更能突出客户价值导向的特征，再加上它是一个外向、开放的系统，富于人文色彩，所以，客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释
在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的发展历程。
第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖
不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。
客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2实施客户经理制要更新理念
客户经理制作为“银行再造”的内容，集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。
这些，对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果认识上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。
为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更新理念。
一是从管理层向一般员工渗透。
商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。
二是从客户部门向其他部门渗透。
客户部门直接面对市场和客户，承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务，所以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，全心全意为客户服务。
同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动，确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。
通过客户部门围着市场转，带动全行围着客户转；三是从发达地区向欠发达地区渗透。
我国幅员辽阔，区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展，导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。
欠发达地区推行客户经理制，可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。
3客户经理队伍建设中存在的问题
一是客户经理的市场化意识不太强。
主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，这与其他商业银行相比差距很大。
长此下去，必将制约基层行的业务发展。
二是客户经理的营销能力较弱。
在营销中，一些客户经理的业务素质和能力比较弱，难以与客户建立起良好的关系，甚至影响与原有客户的关系。
三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。
有些客户经理提到营销就只知道存、贷款，对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。
四是客户经理的数量不足。
客户经理人才的严重短缺，导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。
五是对客户经理的考核还不到位。
虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。
4加强客户经理队伍建设的措施
4.1要增强客户经理的市场化意识和营销意识。
当前商业银行处于继。