设计管理流程图
0102重庆公司研发部设计管理流程图
设计前期准备阶段设计中间过程阶段设计后期审查阶段
选择设计方阶段
技术管理
设计方管理
研发部设计管理流程图（2007年版）
收集多个设计方信息考察设计方
OA 【项目成果】
OA 【合同审批】设计方修
改设计并
提交最终
成果
设计成果汇报会
相关部门
读图及部
门研讨会
设计成果公司评审会
设计成果政
府上会
取得政府纪要
设计修改
取得政府批复）技术管理（前控
）技术管理（中控
技术管理（尾控）
设计资源管理（前控）设计资源管理（后控）设计资源信息库技术管理经验沉淀
公司其他经验
设计资源管理（中控）。
产品设计变更实施管理流程图
是否试装
N
Y
进入 试装流程
汇总整合 相关信息
预计切替日期， 跟踪旧件消耗
库存盘点 （厂内）
库存盘点 （厂家）
工艺文件、工 装设备变更准
新件采购周
发放 《设变切替通知》
四大分厂
售后服务部
接收《设变切替通知》，完成切替前各部门职责工作
PBOM维护
到货检验
整车质量确认
断点VIN台账
新件收货
入库做好 新旧区分
说明：本流程只针 对产品OTS之后的设
新件到货Βιβλιοθήκη 工艺文件/ 工装设备变更工位变化点/ 工艺培训/ 首件管理
断点VIN记 录
市场应对
研究院 Y
产品技术部
供应商品质部 过程质量管理部
核 N
产品设计变更实施管理流程图
生产管理部
生管物流部
采购部
《产品设变建议单》提出
工艺技术部
图纸、数据 等技术文件
《P/B/D采用 及更改通知书》 发出
设变单发放
设变后新技术文件接收（相应替换管理）
发出 《设变切替点检
编制《设变通 知明细单》， 维护SAP主数
设计管理制度的流程图与角色职责
设计管理制度的流程图与角色职责在一个组织或企业中，高效的管理制度是其成功与发展的重要支撑。
设计管理制度的流程图与明确角色的职责可以帮助组织形成明确的工作流程，明确责任，提高工作效率。
本文将从制度设计的步骤、流程图的制作、角色职责的明确等方面展开回答。
一、制度设计的步骤制度设计是一个需要经过详细思考与规划的过程，下面是一个典型的制度设计步骤的示例：1.明确目标和需求：首先要明确制度设计的目标和所需要解决的问题。
通过调研和分析，确定制度应涵盖的范围和关联的流程。
2.制定草案：根据目标和需求，制定初步的设计草案。
草案应包含制度的基本框架、流程步骤和相关角色。
3.讨论与反馈：将草案与涉及的相关人员进行讨论，听取不同意见和建议。
这有助于更好地发现问题，并提供更全面和有效的解决方案。
4.制度改进：根据讨论和反馈的结果，对草案进行修改和完善。
确保制度设计能够满足组织的实际需求和实施过程中的各种挑战。
5.审批与批准：最终的制度草案需要得到上级领导或相关部门的批准。
他们会根据企业或组织的整体战略和目标来评估制度设计的合理性和可行性。
二、流程图的制作流程图是制度设计中的重要工具，可以清晰地表达工作流程和各个环节之间的关系。
制作流程图时，应注意以下几点：1.明确流程起点和终点：确定流程的开始和结束，以便清楚地标示出工作流程的边界。
2.绘制流程步骤：根据制度设计草案中确定的步骤，将每个步骤图形化表示出来。
可以使用符号、文字等方式来贴合实际工作情境。
3.添加流程连接线：将各个步骤按照前后关系连接起来，形成流程图的主线。
4.标示决策点和条件分支：如果在流程中存在决策点和条件分支，应使用适当的符号和文字来表示，使流程图更加清晰易懂。
5.审查与完善：制作完成后，应对流程图进行审查，并征求相关人员的反馈。
根据反馈，对流程图进行修改和完善，确保其能准确地反映出实际工作流程。
三、角色职责的明确在制度中，不同的角色承担着不同的职责。
明确角色的职责可以帮助各个角色在工作中更好地配合和协作。
标准图纸管理流程图
目录一、总则二、围三、图纸的设计、审核四、图纸的发放围五、图纸的发放领用六、图纸的更改七、图纸的更换八、图纸的使用保管九、图纸的核查十、图纸的补发/换发图纸管理流程一、总则为规公司部图纸的管理，保证图纸的规性、一致性，特制定本流程。
二、围图纸包括外来图纸和公司部图纸。
图纸类型包括：工程简图、总成图、附件图、垫片图、传感器图、工装模具图、零件图、工装夹具图、设备及设备备件图。
三、图纸的设计、审核1、新图纸由设计人员按照“产品设计准则”设计完成后，工程部经理审核或经授权的审核人员进行审核。
2、任何设计图纸必须有设计人员和审核人员的签名和日期。
3、设计人员和审核人员签名不能由他人代签。
4、设计审核后的图纸经图纸管理员登记，填写“图纸清单”，每月汇总一次。
四、图纸的发放围1、钢背图纸2、总成图3、附件图4、垫片图5、传感器图6、模具图7、其他工装类图纸根据实际需要进行发放。
五、图纸的发放领用1、工程部留存图纸的原稿，使用部门使用复印后的图纸。
2、复印后的图纸在发放前必须每一份都盖上“生产用图”红色印章，盖章时尽量盖在图纸上的空白处，以防印油渍遮盖图纸上的容导致容不清晰。
3、在复印后的每一图纸上加盖不同的受控号，受控号从1开始，按照份数分别盖2，3，4……，同样的图纸不允许有相同的受控号，以便准确追溯。
4、工程部留存的图纸原稿都使用受控号1。
5、根据发放的图纸填写“图纸发放登记”，包括图纸名称、对应代码、图纸版本、数、受控号（打印），发放人签名后进行图纸发放，必须保证复印发放的图纸与发放登记一致。
6、使用人在“图纸发放登记”的“领用人”处签名，在“领用日期”处签署日期后，领取相应的图纸。
7、工程部图纸管理员负责统计各类图纸的发放情况，填写在“图纸发放统计表“中，每个月汇总一次。
六、图纸的更改1、图纸更改前必须填写“图纸更改审批表”，经工程部经理审批后方可进行更改。
2、除工程部人员外，其他部门任何人员都无权对图纸进行更改。
设计管理部门职责和工作流程
目录
一、设计管理中心的工作方式及思路 (2)
二、设计管理中心组织架构 (2)
三、设计管理中心部门职责 (3)
四、设计管理中心各岗位职责 (4)
五、主要工作流程 (7)
5.1设计管理中心工作总流程图 (7)
5.2规划方案设计流程图 (8)
5.3建筑单体方案设计流程 (9)
5.4建筑、结构、设备专业施工图设计流程 (10)
5.5设计变更流程图 (11)
5.6施工现场配合流程图 (12)
设计管理中心的职责和工作流程
设计管理部门是把公司（或客户）对产品的需求转变成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。
设计管理范畴：设计管理贯穿于项目开发的始末，针对设计成果，兼顾任务管理，资源管理，进度管理、技术管理的系统化的管理工作。
一、设计管理中心的工作方式及思路
1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，基本上参与了项目开发各阶段的工作；设计管理中心主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、景观设计和室内设计的效果，也对各个专业的质量控制、成本控制，从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合公司要求和符合市场的产品，为公司的发展做出应有的贡献和支持；
2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进行对内与公司各部门及子公司和对外与各专业设计公司的对接工作时，站在一个服务者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。
二、设计管理中心组织架构
组织结构图
四、设计管理中心各岗位职责
五、主要工作流程
5.1设计管理中心工作总流程图
5.4
5.6。
工作流程管理系统建设方案设计流程图
工作流程管理系统建设方案设计流程图一、前期准备阶段在这个阶段，需要明确目标、范围和需求，以便为工作流程管理系统的建设奠定基础。
具体步骤如下：1.分析现状：对当前工作流程进行全面梳理和分析，找出问题和瓶颈。
2.制定目标：明确建设工作流程管理系统的目标和效益，确定改进方向。
3.确定范围：明确系统的功能模块、用户角色以及所涉及的业务流程。
4.收集需求：与相关部门和人员沟通，收集各方的需求和期望。
二、方案设计阶段在这个阶段，制定工作流程管理系统的具体设计方案，包括系统结构、流程、界面等方面。
具体步骤如下：1.系统架构设计：设计系统的整体架构，确定系统的模块划分和数据流程。
2.流程设计：制定系统的工作流程图，明确各个流程的执行步骤和条件。
3.数据库设计：设计系统的数据库结构，包括数据表、关联关系和索引等。
4.界面设计：设计系统的界面样式和交互逻辑，确保用户友好性和易用性。
5.安全设计：设计系统的安全策略和权限控制机制，保障数据的安全性和完整性。
三、开发实施阶段在这个阶段，根据设计方案进行系统的开发和实施，确保系统按时完成并正常运行。
具体步骤如下：1.系统开发：根据设计方案进行系统的开发和编码工作，确保系统功能的完整性和稳定性。
2.测试验证：对系统进行测试和验证，包括单元测试、集成测试和用户验收测试等。
3.系统部署：将系统部署到正式环境中，确保系统的稳定性和性能表现。
4.系统上线：系统上线运行，监控系统运行情况，及时处理异常和故障。
四、运维维护阶段在系统上线后，需要对系统进行持续的运维维护工作，保障系统的正常运行和持续改进。
具体步骤如下：1.运维管理：定期对系统进行巡检、维护和优化，确保系统稳定性和性能。
2.用户培训：对系统的使用者进行培训，提升用户的操作能力和工作效率。
3.数据备份：定期对系统数据进行备份和恢复，确保数据的安全性和可靠性。
4.系统更新：定期对系统进行升级和更新，增加新功能和优化系统性能。
以上是工作流程管理系统建设方案设计的流程图，通过严谨的设计和实施，将有助于提高工作效率和管理水平。
设计开发管理程序流程图
通常在开模前需要做功能手板验证。如果方案 成熟，由研发经理/总工确认是否需要做功能手 板。如不需要，则直接进入开模具流程。功能 样机合格的条件： 1. 功能基本完成。 2. 样机组装完成。 3. 外观良好。
项目工程师
《产品规格书》 《工程图纸》 《BOM》 《风险评估报告》
输出 需要
不需要
关键元 制模零 件供应 件供应 商确认 商评价
制作功能 手板
功能手
制模零 件供应 商确认
项目工程师 采购
《塑料模具报价单》 《五金模具报价单》 《电子零件报价单》 《关键元件规格书》
评审小组
《评审表（样机）》 《风险评估报告》
项目工程师根据设计输入资料的要求，编制《 设计方案书》
由项目工程师组织评审小组对设计方案进行评 审，生成《评审表》及《风险评估报告》
软件、电子、结构根据方案输入进行设计，输 出相应的设计成果，包装结构设计在3D设计基 本完成后进入设计！
NG
评审
OK
NG
NG
评审
NG
评审
OK
设计输出
NG
评审
评审小组 《评审表》
提供性能和基本功能测试合格报告。
项目工程师
《试产申请表（EB）》 《重点过程管制》 《最终检验标准》 《总结报告（EB）》 《最终检查报告（EB）》 《邦定/贴片测试说明》 《OTP之CS、版本及CRC对照表》
1.EB试产前必须准备好：《工程图纸》(电子 档) 《产品规格书》《BOM》《作业指导书》《 最终检验标准》 2.试产时，项目工程师、PE、 QE必须在现场跟进，直至此产品全部试产完 毕；3.对于试产过程中发生的任意问题点必须 如实作好记录，待试产完毕后交研发部统一汇 总作出报告；
设计和开发控制流程图
研究 阶段
的风险分析；等设
计输入资料
研究
设计开发方案
阶段
评审记录
研究 阶段
研究
阶段 图样和文件、验收
准则、产品风险分
析等
研究
阶段
项目负责人 评审记录
技术中心
评审结果
研究 阶段
项目负责人 技术中心
更改记录
研究 结束
项目负责人
技术中心
技术中心 生产部
采购记录、生产记 录、检测记录、试
开发 开始
生产可行性报告、 开发
开发 阶段
技术中心
注册证等
开发 结束
营销中心
项 技术中心
目
销售记录
质量管理部
建 生产厂
质量反馈记录
议
书
页脚内容
营销中心/ 合同评审/市场调
技 术 中 心 / 研/质量反馈/技术 研 究
质量管理部 质量改进记录
开始
等
技术中心
项目建议书
研究 阶段
总工程师 总经理
技术中心
设计和开发项目计 划书
研究 阶段
研究
阶段
总工程师 总经理 技术中心
技术中心
技术中心 总工程师 总经理 技术中心
技术参数、性能指 标要求和结构；产 品验收准则；产品
合同要求
设计和开发控制流程图
建设工程设计合同
市场要求
内外部反馈
技术革新
项目建议书
N
审批
Y
设计和开发项目计划书
N
技术参数、性能指标要求和 结构；产品验收准则；产品 的风险分析；其它要求等
审批
Y
设计输入
设计开发方案
N 评审
设计管理制度汇编附流程图及附表
1.目的1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理, 促进项目设计管理标准化、规范化, 提高设计管理水平, 实现房地产最佳经营运作模式, 获得最佳的投资效益。
1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针, 做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”, 充足发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。
1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。
1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。
集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部, 集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。
2.合用范围2.1.本办法合用于集团房地产板块, 其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。
2.2.集团、城市公司, 以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。
3.职责界面3.1.集团地产事业部规划设计部:3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。
3.1.2.督导、配合城市公司完毕专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。
3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
3.1.4.协调各方开展工作, 涉及内部外部协调以及平行协调。
3.2.城市公司设计管理部职责:3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。
3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理, 根据项目所在地相关技术规范, 提供专业意见。
3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
4.制度内容4.1.概念规划设计管理4.1.1.为满足集团创新的经营模式需要, 概念规划设计应在获得土地前开始。
4.1.2.项目的概念规划设计涉及总体规划、概念规划, 以及配合项目拓展、项目策划策划的相关方案等。
测量、勘察、设计、管理流程图
指定技术设计书、报业主审核 图根控制测量 图根控制检校
1：500数字化地形测量、管线探测 内业地形编绘、资料整理 对级内外业检查
公司审核人员内外业检查验收 业主检查验收 交付使用
接受任务 踏勘、办证 下达事前指导 编制勘察纲要 测量放点 钻探、测试 野外质量验收 土工试验 机助制图 报告编写 “三审” 装订、发送
按照规定时间，完成项目规划设计文件编制，项目组内部审 查
各专业校对 审核，审定
院总工办
中间检查 质量管理
项目负责人
后勤保障 合同管理 进度管理
城
道
给
电
燃
市
路
桥ห้องสมุดไป่ตู้
水
力
气
规
交
梁
排
工
工
划
通
专
水
程
程
专
专
业
专
专
专
业
业
业
业
业
通
信
造
工
价
程
专
专
业
业
建
结
景
筑
构
观
专
专
专
业
业
业
勘察负责人：杨涛（高级工程师，注册土木工程师 （岩土）证
工程设计组
工 程 测 量 组
工 程 地 质 勘 察
组
排河道结 景 工
水道路构 观 程
工工工工 工 经
程程程程 程 济
设设设设 设 设
计计计计 计 计
项目管理组织机构图
中国市政工程中南设计研究总院有限公司 副院长 ：李树苑
生产管理处
专家咨询部 总工办
设计管理流程图
说明ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
关键动作
责任人
时限要求
启动会
设计管理负责人/设计管理中心
资料收集后3天内完成
设计管理策划编制
设计管理负责人/设计管理中心
启动会召开后5天内完成
设计管理策划评审
设计管理负责人/设计管理中心
启动会召开后7天内完成
设计优化成果编制
设计咨询负责人
启动会召开后5天内完成
设计优化成果评审
设计咨询负责人
启动会召开后7天内完成
设计优化成果入图
设计管理负责人/设计管理中心
初设/施设送审前完成
过程版及最终版图纸会审
设计咨询负责人
收到图纸5天内完成
设计优化总结
设计管理负责人/设计管理中心
施工图批复后30天内完成
设计管理总结
设计咨询负责人
施工图批复后30天内完成
船体生产设计之管理图表
沟通渠道：建立有效的沟通渠道，如邮件、电话、即时通讯等
反馈机制：鼓励团队成员提出建议和意见，及时调整工作方向
团队建设活动
团队沟通：加强团队成员之间的沟通与协作，提高工作效率
团队成员培训：提高团队成员的专业技能和素质
团队活动：组织团队成员参加各种团建活动，增强团队凝聚力
变更内容：详细描述变更的内容，包括修改的部位、尺寸等
变更时间：记录变更的时间，以便追踪和管理
变更人员：记录进行变更的人员，明确责任和追溯性
审核结果：记录审核结果，如审核通过、需要进一步修改等
备注：记录其他需要注明的信息，如特殊要求、注意事项等
04
船体生产设计质量控制图
质量目标设定
添加标题
添加标题
进度跟踪表的更新和调整
进度跟踪表在船体生产设计中的应用和意义
进度偏差分析
进度计划与实际进度的对比
进度偏差的原因分析
进度偏差的应对措施
进度偏差的跟踪与监控
进度调整措施
内容1：进度调整措施
内容2：进度调整措施
内容3：进度调整措施
内容4：进度调整措施
07
船体生产设计团队组织结构图
组织结构设置
船体生产设计团队组织结构图
设计评审表
评审内容：船体结构、材料、工艺等方面的评审
评审标准：根据船体设计规范、行业标准等制定评审标准
评审流程：设计人员提交设计图纸和相关资料，评审人员进行评审并填写评审表
评审结果：评审人员根据评审标准对设计图纸和相关资料进行评分，并给出评审意见
设计变更记录表
变更原因：记录变更的原因，如设计错误、客户要求等
成本预算编制流程：包括制定目标、收集数据、编制预算等步骤
施工组织设计管理流程图
施工组织设计管理流程图一、引言施工组织设计是指在工程建设过程中，根据工程项目的特点和要求，制定合理的施工组织方案，明确施工任务的分工、工序、工艺和施工方法，确保施工工作的有序进行。
本文将详细介绍施工组织设计管理的流程图，包括以下几个方面：项目准备、组织设计、施工方案编制、方案审批、施工组织实施和监督控制。
二、流程图1. 项目准备阶段项目准备阶段是施工组织设计的第一步，主要包括以下几个环节：1.1 确定项目需求：根据工程项目的性质和要求，明确项目的目标和需求。
1.2 采集项目信息：采集项目相关的技术资料、规划设计文件、法律法规等信息。
1.3 制定项目计划：制定项目的工期计划、资源计划、质量计划和安全计划等。
1.4 确定施工组织机构：确定项目的施工组织机构，明确各岗位职责和权限。
2. 组织设计阶段组织设计阶段是施工组织设计的核心部份，主要包括以下几个环节：2.1 制定施工任务书：根据项目需求，编制施工任务书，明确施工任务的范围和目标。
2.2 制定工序计划：根据施工任务书，制定详细的工序计划，确定施工任务的分工和工序顺序。
2.3 确定施工工艺：根据工序计划，确定适合的施工工艺，包括施工方法、施工工具和施工材料等。
2.4 制定施工组织方案：根据施工任务书和工序计划，制定合理的施工组织方案，明确施工过程中的组织管理措施。
3. 施工方案编制阶段施工方案编制阶段是根据施工组织方案，编制详细的施工方案，主要包括以下几个环节：3.1 制定施工图纸：根据施工组织方案，制定详细的施工图纸，包括平面图、剖面图和立面图等。
3.2 编制施工工序表：根据施工组织方案和施工图纸，编制详细的施工工序表，明确每一个工序的施工内容和要求。
3.3 制定施工工艺流程：根据施工组织方案和施工图纸，制定详细的施工工艺流程，明确每一个工序的施工方法和要点。
3.4 编制施工资源清单：根据施工组织方案和施工图纸，编制详细的施工资源清单，包括人力、物力和设备等资源的需求和安排。
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建筑方案 设计流程
设计承包商 选择流程
编制扩初设计 任务书
组织扩初设计 任务书评审
提供限额设计 （投资预算）
N
进行扩初设计
设计沟通交流
政府部门 征询意见
建筑总体 条件图
修改完成 扩初设计
组织扩初设计 内部评审
Y
参加评审：城市公司工程技术部、 城市公司成本控制部、城市公司 项目部以及下属公司客户关系部
完成概念设计
组织评审
修改调整
投资估算
参加部门：集团营销管理部、集团成本管理部、下属公司相关部门
参加部门：集团营销管理部、集团成本管理部、下属公司相关部门 N
Y
审核
Y
审批
方案设计流程
2
8.1.3 扩初设计管理流程
扩初设计管理流程
城市公司-报建专员
设计单位
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
城市公司-工程技术部 城市公司-成本控制部 城市公司-营销部 城市公司-总经理 集团-技术管理部
确定销售示范 区方案设计
提出设计概算
参加评审：营销管理部、成本管理部、物业公司、城市 公司工程技术部
N Y
审核
Y
批准
编制销售示范 区施工图设计
任务书
设计承包商 选择流程
组织完成销 售示范区施 工图设计
组织销售示 范区施工图
内部评审
确定销售示 范区施工图
设计
组织图纸交底
参加评审：营销部、技术控制部、物业公司、客户关系部
组织完成室 内方案设计
组织评审
根据评审意 见修改方案
设计 确定室内装 修设计方案
组织完成室 内装修施工
图设计
组织室内装 修施工图内
部评审
完成施工 图设计
组织图纸交 底
提供设计限额 指标（室内设 计成本估算）
N
Y
参加评审：城市公司营销管理部，城 市公司成本管理部，城市公司物业公
司，城市公司工程技术部 N
Y
参加评审：城市公司营销部、城市公 司成本控制部，城市公司物业公司，
城市公司客户关系部
材料设备选型 定板流程
工程供方 招标采购
是否需要实 验样板间
N
室内装修 施工管理
参与验收：城市公司工程技术部，城市公 司营销部，城市公司成本控制部，城市公
司物业公司，城市公司客户关系部
参与饰品、 家具采购
饰品、家 具采购
设计变更管理流程（设计施工类）
设计单位
下属公司-成本 控制部
下属公司-工程 技术部
下属公司-项目部 或施工单位
下属公司-营销部
下属公司-相关 部门经理
下属公司-总经理
集团-技术管 理部总经理
设计变更 类型分判
设计施工类变更
提出 变更要求
提出设计 变更要求
提出设计 变更要求
书面记录变 更要求
提出专业工程 师审核意见
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
主体施工图设计管理流程
项目部
城市公司-报建专员 城市公司-工程技术部 城市公司-成本控制部
城市公司-总经理
勘察报告、结构 （试验报告）
施工图设计 计划
设计资料收集
提出设计 限额要求
集团技术管理部
编制施工图 设计指引
N
组织相关 部门评审
组织施工图 设计
N
图纸初审
Y Y
30 万平米的大型 项目必须招标
收集设计单位 信息资料
资料筛选初定 入围单位
提供支持
入围单位考察 和推荐
Y 编写设计 招标文件
Y 组织发标 及答题
N 审批
N 审批
参加评标
20 万平米以下 可以直接委托
组织评标推荐 中标单位
确定直接 委托单位
签定设计委托合同
组织设计单位 实施设计
设计单位动态管理
审核
审核
如果方案设计单位未能提供 建筑材料样板，则由城市公 司成本控制部负责提供样 板，集团技术管理部和成本 管理部负责评审
扩初设计 流程
协助调研
确定材料 设备清单
材料市场 调研
集团 总建筑师
总裁
材料效果 确认
提供几种相 近效果的材
料样板
材料选型
参与评审
参与评审
组织评审
参与评审
如果公司领导 对报批的样板 效果无法确定， 可选择几个样 板现场制板，由 设计单位、建筑 专业工程师及 公司领导现场 选择确认效果 最佳的样板
相关部门
设计概算审核 并进行项目成
本预算
工程供方招标 采购流程
4
8.1.5 分项设计管理流程
分项设计管理流程
设计单位
项目部
主体设计施工图 相关接口资料
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
城市公司-工程技术部
城市公司-成本控制部 城市公司-总经理
集团技术管理部
分项设计 设计计划
提交设计限额要 求（设计概算）
提交具体设备等分 项设计要求
设计资料收集
主体设计 施工图交底
相关涉及外立 面等分项设计 图纸交原主体 设计单位审查
编制分项设计 任务书
N
组织相关 部门评审
是否为涉 及外立面 等的分项
Y N
设计承包商 选择流程
N
审批
Y
审核
N
审定
Y Y
组织分项设计
N 图纸初审
Y 组织施工图 内部评审
参与评审：城市公司成本控制部、城 市公司营销部、城市公司客户关系部、
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8. 设计管理
8.1 设计管理流程
8.1.1 设计承包商选择控制流程
设计承包商选择控制流程 集团成本管理部
集团技术管理部 集团技术决策委员会 城市公司成本管理部 城市公司工程技术部 城市公司总经理
项目费用预算
选择方 式谈判
编制设计 招标计划
了解设计招标计 划，并反馈意见
确定材料选 样及样品清
单
N
销售示范区 施工管理
工程供方招 标采购
Y
饰品、家具采购
参与饰品、 家具采购
参与饰品、 家具采购
销售示范区 竣工验收
饰品、家具 布置
组织销售示范 区整体验收
参与饰品、 家具布置
开盘
审批
Y
审批
12
提出设计 变更要求
须经部门经 理审核
终止变更
Y 是否影响 销售承诺
成本测算
须经部门 经理审核
审定施工 条件
填写设计处 理卡或修改
施工图
执行审批 流程
N
须经成本部/项 目部部门经理
会签审核
终止变更
变更在 10 万元以 下下属公司总经
N
理审批生效
N
变更在 10 万元以下上 报集团集团 部总经理审
批生效
会签 申核
提出销售示范 区设计申请
收集相关资料
编写《销售示 范区设计任
务书》
N
组织相关 部门评审
设计承包商 选择流程
城市公司 工程技术部
Y
城市公司 营销部
集团 成本管理部
集团-技术决策 委员会
总裁
提供设计限额指 标（销售示范区 设计成本估算）
审核
Y
审批
组织完成销售示 范区方案设计
组织评审
整理修改 意见
根据评审意见 修改销售示范 区方案设计
其中包括三个关 键评审点：规划 评审、单位功能 评审、立面评审
N Y
N
Y
设计单位年审
完善设计单位信息库
备案
备案 备案
参与施工图 设计评审
编制直接 委托计划
上报集团备案
编制直接 委托单位
上报集团备案
签定设计委托 合同
组织设计单位 实施设计
设计单位 动态管理
设计单位年审
完善设计单位 信息库
N 审批
N 审批
审批 单价10 万元以上 审批
签发设计
变更单
Y
实施变更
设计变更 资料存档
10
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8.1.11 设计材料设备选型定板流程
材料设备选型定板流程 材料设备供方 方案设计单位
集团 营销管理部
集团 成本管理部
集团 技术管理部
城市公司 工程技术部
城市公司 成本控制部
提供建筑 材料样板
集团技术管理部
评审意见 和建议
N
施工图修 改、补充
Y
审批
Y
审核
Y
确认施工图，并 交资料室发放 到相关部门
设计概算审 核并进行项 目成本预算
工程供方招 标采购流程
5
8.1.6 景观设计管理流程
景观设计流程 集团技术管理部
建筑方案 设计流程
收集项目资料
编写《景观设 计任务书》
组织评审
设计承包商 选择流程
Y
总裁
审批 审批
1
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8.1.2 概念设计管理流程
概念设计流程
集团-技术管理部
集团-投资发展部
集团-营销管理部
集团-成本管理部
集团-技术决策委员会
总裁
项目论证流程
提出规划概念 设计要求
产品建议书
收集项目资料
编制《概念设计 任务书》
组织相关 部门评审
设计承包商 选择流程
参与验收：集团技术管理部、城市公司工程技 术部、城市公司营销部、城市公司成本控制部、
城市公司物业公司、城市公司客户关系部
组织室内 装修硬装 验收
饰品、家 具布置