管理学复习提纲及考试重点

管理学提纲

第一章

一、管理的定义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到

组织目标的过程。

三层含义：第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。第二层含义是利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。所谓协调是指同步化与和谐化。第三层含义是使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本目的。

二、管理学的特性

1、管理学是一门综合性学科

2、管理学既是科学又是艺术：管理的艺术性是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。以理论和方法为基础

3、管理学是一门不精确的学科

4、管理学是一门软科学

5、管理的二重性

三、管理者应具备的技能

1、技术技能：是指对某一特殊活动的理解和熟练程度，包括运用具体的知识、工具或技巧的能力。

2、人文技能（人系关系或人事技能）：即理解、激励和与他人融洽相处的能力。

3、概念技能（思想或观念技能）：是指把组织看成一个整体的能力。

四、管理者与其他人的区别管理者是负责一个团队所有成员工作绩效的人。管理者拥有分配组织资源的正式权限。作

业人员：直接在一岗位上或一任务中制造产品或提供服务，但是他们不负有监管他人工作的责任。

第二章

一、泰勒（“科学管理之父” ）科学管理

1、主要内容（只记黑体字其他理解即可）

（ 1）工作定额原理：所谓工作定额原理，即认为工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。

（ 2）能力与工作相适应原理：所谓能力与工作相适应原理，就是主张改变人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。

（ 3）标准化原理：标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。

（ 4）差别计件付酬制：泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额

（ 5）计划和执行相分离原理：把计划同执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责，这样有助于采用科学的工作方法。

2、对泰勒科学管理的评价与分析

（1）贡献：第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。

（ 2）局限性（弊端）：对工人的看法是错误的；仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；仅解决了个别具体工作的效率问题。

二、法约尔（解决了泰勒管理的弊端）一般管理

1、主要内容

（1 ）企业活动类别和人员能力结构

（2 ）管理的一般原则

（3）管理工作的五大职能（计划、组织、指挥、协调与控制）

2、管理的一般原则（14条）

（1 ）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4 ）统一指挥

（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适当的集权和分权

（9）跳板原则（10）秩序（11）公平（12）保持人员稳定

（13）首创精神（14）人员的团结

三、霍桑试验和梅奥的人群理论关系论

1、霍桑试验基本内容

（1）时间：1924——1932年

（2）地点：美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂。

（3）霍桑工厂概要：具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人仍有很强的不满情绪, 生产效率很低。为了探究原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织研究小组进驻霍桑工厂开始进行试验。

2、梅奥的人群理论关系论（一般被认为是霍桑试验的结论）

（1 ）工人是“社会人”而不是“经济人”

（2）企业中存在着非正式组织

（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系

四、行为科学学派

1、代表人物：美国的马氏罗、赫兹伯格等。

2、该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导他们的工作。

3、特点

（1 ）从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源开发。

（2 ）强调个人目标和组织目标的一致性。

（3）认为传统的组织结构和关系容易造成经紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。补充：做决策以满意为准则

第四章

一、计划的类型：

1、定义：目标管理是美国著名企业管理专家德鲁克（Peter Drucker）提出的一种管理制度。所谓目标

管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

2、目标管理的具体做法：分 3 个阶段

（ 1）第一阶段为目标的设置 ;

a 预定目标

b 重新审议组织结构和职责分工。

c 确立下级的目标。

d 上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、

财、物和对外交涉等权力。

（ 2）第二阶段为实现目标过程的管理 ; 目标管理制度强调自主、自治和自觉。但领导在实现目标过程中应对工作情况进行定期检查。检查最好是自下而上的进行，由下级主动提出问题和报告，领导对下级工作中的问题不要随意训斥、指责，更不能推卸责任。要检查双方对协议执行情况，上级检查下级，下级也检查上级。

（3）第三阶段为测定与评价所取得的成果。

在达到预定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩：工资、职务的提升和降免，同时讨论下一轮的目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训。上级应主动承担应承担的责任，并启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。

三、SWOT 分析法

SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

第五章

一、组织的基本概念：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

二、组织结构图：高耸型和扁平型。在人员一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比。决定组织结构是高耸型还是

扁平型的重要因素：管理者的管理跨度（幅度）。

三、影响有效管理幅度因素：

管理者本人的能力；计划明确程度；下属人员的集中程度；工作标准化程度；工作性质和类别，相似性；管理者和下属的倾向，严格控制和管理；信息沟通技术；组织环境，变化

四、组织结构类型：

目前常用的组织结构型式有 5 种：直线职能结构；事业部结构；模拟分权结构；矩阵结构；各种形式的委员会

五、直线职能结构基本特点：这种组织结构是按照一定的职能专业分工。各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。

整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，可对下级发号施令；另一类是职能人员，只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令。

另外，这种结构导致权力高度集中，凡不能在一个部门范围内作出决定的问题，最后必须由厂长作出。（如下图）