10种可借鉴的外国管理模式
国外知名企业的管理模式
国外知名企业的管理模式本站收藏2010-10-11 13:08:21来源：互联网我要评论(0)6955字体大小：大中小现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。
在国外，经济学家认为西方工业现代化是三分靠技术，七分靠管理。
众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快外店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在走动管理上即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个奇招，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始司出了他的一番苦心。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
肯德基：用特别顾客监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
惠普公司：敞开式大房间办公室美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
国际常用的项目管理模式一览表
序号
模式
英文缩写
英文全称
模式
1
设计-招标-建造模式
DBB
Design-Bid-Build，DBB
是一种传统的模式，该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
7
项目总控模式
PC
Project Controlling
是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标、投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3
建设管理模式
CM
Construction Management
这种方式又称阶段发包方式。由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。采取分阶段发包，完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程发包与承包商。
2
设计-建造模式
（又被称为设计和施工Design-Construction,交钥匙工程Turnkey,或者称一揽子工程Package Deal)。
DB
Design-Build
设计和施工Design-Construction
西方国家私有企业管理模式的比较与借鉴(一)
西方国家私有企业管理模式的比较与借鉴(一)引言在全球化的今天，西方国家的私有企业在管理方面积累了丰富的经验。
本文将对西方国家私有企业的管理模式进行比较和借鉴，以提供一些思路和启示。
一、西方国家私有企业管理特点及模式比较1. 美国私有企业管理模式美国的私有企业管理注重企业文化，强调员工自由、创造力和个人发展。
此外，美国企业注重高效的组织结构，通过分权管理来加快决策速度。
与此同时，创新和风险投资也是美国私有企业管理的显著特点。
2. 德国私有企业管理模式德国的私有企业管理注重团队合作与稳定性。
德国企业有着较为扁平的组织结构，并且在决策时更注重民主和共识。
德国企业在培养员工技能和专业知识方面也具有一定的优势。
3. 英国私有企业管理模式英国的私有企业管理强调灵活性和市场驱动。
英国企业拥有灵活的组织结构，注重创新和市场导向。
此外，人才的选拔和培养也是英国企业管理的重要方面。
二、对西方国家私有企业管理模式的借鉴1. 引入企业文化借鉴美国的管理模式，可以通过建立企业文化来提升员工的归属感和凝聚力。
良好的企业文化可以激发员工的创造力和自主性，推动企业的不断发展。
2. 注重组织架构优化借鉴美国和德国的管理模式，可以通过优化组织架构来提高决策速度和响应能力。
分权和扁平化的组织结构可以使企业更加灵活和高效。
3. 加强员工培训和能力提升借鉴德国和英国的管理模式，可以加强员工的培训和能力提升，提高员工的专业素养和技能水平。
这有助于提升企业的竞争力和创新能力。
4. 增强市场导向和创新意识借鉴英国的管理模式，可以注重市场导向和创新意识的培养。
通过充分了解市场需求和追求创新，企业能够更好地适应市场变化和增强竞争力。
总结西方国家的私有企业管理模式在企业文化、组织架构、员工培训和市场导向等方面具有一定的特点和优势。
通过比较和借鉴这些管理模式，我们可以为我国的私有企业管理提供一些参考和启示，推动企业的持续发展和创新。
国外经营管理方法
国外经营管理方法1. 引言在全球化的背景下，国际化经营已成为许多企业的发展战略之一。
国外经营管理方法不仅可以帮助企业拓展市场，增加销售额，还可以提升企业的竞争力。
本文将介绍几种国外经营管理方法，并探讨其实施的具体步骤和效果。
2. 多元化文化管理国外经营往往涉及到不同文化背景的管理。
多元化文化管理方法可以帮助企业适应文化差异，提高跨国经营的成功率。
以下是一些常用的多元化文化管理方法：2.1 文化差异认知在进行国外经营之前，企业必须了解目标市场的文化差异。
这包括宗教信仰、语言习惯、社会价值观等方面。
通过适当的培训和研究，企业可以更好地理解并遵循当地的文化规范和习惯。
2.2 语言沟通语言是文化交流的重要方式之一。
企业可以通过雇佣当地的员工或翻译人员，或者与当地的合作伙伴建立良好的沟通渠道，以确保信息的准确传递和理解。
另外，使用多种语言来发布产品信息和广告也是一种有效的国外经营手段。
2.3 跨文化团队建设建立跨文化团队可以促进不同文化间的合作与理解。
这样的团队可以帮助企业更好地适应国外市场，并为企业提供更多的创新思路。
跨文化团队的建设需要重视团队成员之间的沟通和培训，以建立信任和合作。
3. 市场调研与市场定位在进行国外经营之前，企业需要进行充分的市场调研，以了解目标市场的需求和竞争情况。
市场调研可以帮助企业制定切实可行的国外经营战略，并确定适合目标市场的产品定位。
3.1 市场需求分析了解目标市场的需求是国外经营的基础。
企业可以通过问卷调查、市场调研报告等方式收集和分析市场需求信息。
同时，与潜在客户和合作伙伴的互动也是获取市场需求信息的重要途径。
3.2 竞争对手分析国外市场竞争激烈，了解竞争对手的情况对于制定国外经营战略至关重要。
通过对竞争对手的产品、定价、渠道等进行分析，企业可以找到自己的差异化竞争优势，并制定相应的市场定位策略。
3.3 市场定位策略根据市场调研结果和竞争对手分析，企业可以确定适合目标市场的市场定位策略。
国外企业管理方法集锦
从敦煌先后盗走 2 万多件文物和经卷 , 还有大量的壁画和 门 。敦煌有新扩建的机场 , 来自海内外的学子游人每年都络
塑像 。直致今天 , 这些国宝仍然分散在 13 个国家 30 多所 绎不绝 。近期 , 我国准备和外国联合 , 利用计算机等现代技
文化机构里 , 印度 、日本 、美国 、韩国 、瑞士 、芬兰 、德 国 、英国 术 , 对石窟进行更加有效的科学保护 。
代价 , 骗取到手两大包写本 。其次是英籍匈牙利人斯坦因 、 舞团借鉴敦煌艺术创作的舞剧 “丝路花雨”, 在国内外引起
法国人伯希和 , 他们以金钱诱惑 , 并把自己装扮成玄奘的崇 强烈反响 。
拜者 ,运走大量文献 。
莫高窟历经千余年 , 几经修复 , 目前是世界上保存最为
藏经洞劫余文物运京后 , 1912 年和 1914 年, 王道士又 完好的洞窟群 。如今 , 敦煌莫高窟早已抖掉历史的尘埃和耻
敦煌莫高窟藏经洞出土文物涉及我国古代社会数千年
注目的现象 , 就是来自西方基督教的星期制 度最早引入我 的政治 、经济 、军事 、历史 、哲学 、宗教及中西文化交流等各
国历日始见于敦煌历日 。
个方面 , 是二十世纪人类文化史上的重要发现 。1910 年以
藏经洞出土的文物具有珍贵的价值 , 但 当时的王圆禄 后 , 我国逐渐重视起对莫高窟的研究和保护 。
道士乃至政府官吏对此毫无认识 , 致使藏经 洞文物大量流
90 年来 , 经历了考证 、整理敦煌文献 ; 开展大规模宣
失。
传 、展览 ; 进行艰苦 、浩大的临摹工作; 组织完整 、科学的洞
十九世纪末 , 西方各国的探险队 、考察队陆续前来我国 窟编号和遗书编目工作 ; 编撰学术性很强的著作和普及性
外国工程管理方法
外国工程管理方法外国工程管理方法是指在国外进行的工程项目管理中所采用的各种管理方法和技术。
这些管理方法在国外得到广泛应用，并在实践中取得了良好的效果。
以下是关于外国工程管理方法的相关参考内容。
1. 敏捷项目管理（Agile Project Management）：敏捷项目管理是一种灵活的项目管理方法，强调团队合作、快速反应和持续交付。
这种方法可以提高项目交付速度和质量，适用于需求变化频繁的项目。
敏捷项目管理方法主要有Scrum、看板和极限编程等。
2. PRINCE2（Projects IN Controlled Environments）：PRINCE2是一种被广泛采用的项目管理方法，尤其在英国和欧洲国家流行。
该方法强调项目阶段划分、角色明确和风险管理。
PRINCE2方法提供了详细的项目管理流程和模板，可帮助项目经理进行综合管理。
3. PMBOK（Project Management Body of Knowledge）：PMBOK是由美国项目管理协会（PMI）发布的标准，系统介绍了项目管理的知识领域和最佳实践。
PMBOK将项目管理过程划分为10个知识领域，包括范围管理、时间管理、成本管理、风险管理等。
4. Lean工程管理：Lean工程管理是源自日本丰田汽车公司的管理方法，强调在项目过程中消除浪费和提高价值创造。
Lean 工程管理方法包括价值流映射、精益生产和6σ等工具，可帮助项目经理提高项目效率和质量。
5. BIM（Building Information Modeling）：BIM是一种基于数字建模的协同工作流程，广泛应用于工程项目管理中。
BIM 可以提供三维虚拟模型，用于设计、建造和维护过程中的协同工作。
BIM方法有助于提高设计准确性、施工效率和设备运营管理。
6. PRISM（Projects Integrating Sustainable Methods）：PRISM 是一种注重可持续发展的项目管理方法，涵盖了社会、环境和经济等方面。
国外物业管理的模式、特征及借鉴
国外物业管理的模式、特征及借鉴一、英国、新加坡及我国香港地区的物业管理1.英国的物业管理英国物业管理起源最早，始于19世纪60年代，当时正值英国工业化大发展，大量农民进入城市，出现了房屋出租。
为维护业主的权利，需要一套行之有效的管理方法，于是出现了专业的物业管理，自那以后，物业管理传遍世界各地，并受到各国的普遍重视。
如今，英国的物业管理作为一个成熟的行业，其整体水平世界一流。
除传统意义上的房屋维修、养护、清洁、保安外，物业管理的内容已拓展到物业功能布局和划分、市场行情调研和预测、物业租售推广代理、目标客户群认定、工程咨询和监理、通讯及旅行安排、智能系统化服务、专门性社会保障服务等全方位服务。
在积极推广物业管理模式的同时，英国还加强对这一业务的研究，成立了皇家物业管理学会，会员遍布世界各地。
英国作为物业管理的诞生地，形成了自己特定的物业管理模式，其中依法管理的特点尤其令人关注。
除了直接的物业管理法规外，一些房地产法规对此也有间接规定。
英国常见的房地产开发管理的法律、法规有50多种。
英国的物业管理已成为社会化的服务行业，任何人、任何公司都可从事物业管理，只要具备条件，领取营业执照即可。
这些物业管理公司或管理机构绝大多数都是自主经营、自负盈亏的经济实体。
管理公司(机构)人员精干，效率高，固定人员少，一些项目尽可能临时聘请人，可承包的就不设固定人员以节约开支。
2.新加坡的物业管理新加坡物业管理组织系统健全，因土地资源稀缺而形成了政府统筹型的物业管理模式，物业管理统一归新加坡建屋发展局负责。
该局下设36个区办事处，每个区办事处一般管理2至3个小区，每个小区拥有4000—6000个住户，区办事处一般管理10000—15000套(户)住宅。
新加坡政府对住宅小区公共设施(设备)保养维修十分重视，要求物业管理企业提供最优质服务。
新加坡以它的清洁卫生、草坪绿化、环境优美誉满全球，这主要因为其物业管理工作很有实效。
为了加强对居住小区的管理，物业管理部门编写了《住户手册》、《住房公约》和《防火须知》等，把搬进新居后应注意的事项和有关知识，详尽地告诉住户，以明确住户的权利和义务以及物业管理部门的权利和责任等。
五种值得我们借鉴的国外医院管理模式
五种值得我们借鉴的国外医院管理模式我国正处于高速发展阶段，科技与管理水平都在不断提高，但是现行的医院管理模式与国外医院管理模式相比，水平还是比较低下的。
希望通过对国外医院的先进管理模式的简要介绍，对国内医院管理者有所启迪，也对我国私立医院的建设有所启示。
第一种是合作联营模式。
这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。
为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。
这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。
合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。
第二种是集团特许经营模式。
集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。
但，受让者在产权上和财务上保持独立。
不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。
第三种租赁经营模式。
第四种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。
这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。
用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。
常称这种核心层医院为集团总部医院。
集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。
第五种是合同经营管理模式。
这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。
在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。
按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。
国外的建筑管理模式
国外的建筑管理模式嘿，朋友！咱们今天来聊聊国外的建筑管理模式。
你知道吗？在地球的另一边，那些外国的建筑管理可有不少新奇的玩法。
比如说，在欧洲一些国家，他们对建筑质量的把控那叫一个严格，就像一位严厉的老师对待学生的作业，一点点小错误都不放过。
他们会有一整套详细到让人咋舌的标准，从建筑材料的选择，到施工过程中的每一个小步骤，都有明确的规定。
这难道不像我们做饭时的精确配方，盐几克，糖几勺，一点都不能马虎？再看看美国，他们的建筑管理注重创新和科技的应用。
就好像他们把建筑当成了一个巨大的科技实验场，各种先进的技术和材料都敢大胆尝试。
这不就像勇敢的探险家，不断在未知的领域探索前行，寻找新的宝藏？在日本呢，建筑管理讲究的是精细化和人性化。
他们会考虑到居住者的每一个细微需求，从房间的采光到卫生间的布局，都精心设计。
这是不是有点像贴心的朋友，总能在你需要的时候给你最温暖的关怀？而澳大利亚的建筑管理则特别强调环保和可持续发展。
他们努力让建筑与周围的自然环境和谐共处，就像让两个好朋友手拉手，一起快乐地玩耍。
国外的这些建筑管理模式啊，各有各的特色和优点。
咱们能从中学到不少东西呢！比如说欧洲的严格标准，可以让我们更加注重细节，提高建筑的品质；美国的创新精神能鼓励我们大胆尝试新技术，让建筑更具未来感；日本的精细化和人性化能提醒我们多关心使用者的感受，让建筑更有温度；澳大利亚的环保理念则促使我们保护好大自然，让建筑与环境友好相处。
你想想，如果把这些优点都融合起来，那咱们的建筑管理是不是能更上一层楼？咱也能造出既漂亮又实用，还环保的好房子！所以说，多看看国外的模式，多学习学习，没坏处！咱可不能固步自封，得让咱们的建筑行业越来越好，你说是不是这个理儿？。
10种可供借鉴的外企企业管理模式
10种可供借鉴的外企企业管理模式向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1. 做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2. 严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。
学习局限：1. 朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2. GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2 IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1. 战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2. IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
10种可供借鉴著名外企管理
国外知名公司的10个管理模板他们可以学什么，不能学什么？外国知名公司基本上在其母国拥有出色的业务，拥有高质量的企业文化和管理体系，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好的社会形象，并为中国本土人才的增长和技术创新提供了良好的支持。
10家公司，10个模板。
欧美公司以其品牌和营销而闻名，擅长高新技术产业和人才培养。
日韩公司带来了先进的制造管理方法和概念，并在自动化，生产效率和质量控制方面取得了独特的成就。
这些外国公司为中国公司学习提供了管理模式和概念，并且已经或正在被中国公司学习和模仿。
通用电气第一韦尔奇经典：多元化战略和六个西格玛韦尔奇关于“ 20世纪最伟大的经理人”的经典理论太多了，无法一一列举：“最优秀的经理之一”；多元化过程中的自我控制；团队合作和反官僚主义；长期投资和短期贷款，资本和产业的互补性；六个西格玛提高制造业企业的竞争力... GE致力于在金融稳定的前提下发展具有前瞻性的多元化业务。
经验点：1.在保持小企业灵活性的同时成为巨人，多元化必须与企业资本运营的核心竞争力相结合。
2.严谨而动态的实施理念，团队合作和对员工的360度评估（4E1P）。
学习限制：一，郎咸平曾指出，单纯模仿工金融一体化和多元化的并购战略，人力资源难以匹敌，中国企业已经付出了沉重的代价。
2. GE的财务透明度一直很低，盲目复制很容易被投资者列入黑名单。
国内惯例：Deron，Top，Giant和一些家用电器公司的过度多元化实际上增加了公司管理的复杂性和风险，导致内部摩擦负担增加。
2号IBM转型：削减非核心并迈向服务IBM在10年内进行两次转型的真正原因是，时代正在对高科技IT产品和服务进行新定义。
为了根据未来策略的需求进行有效的业务调整，出售非核心业务是最好的策略。
全球网络，网络设备和PC业务的销售都是IBM交换核心业务的成功模式。
经验点：1.战略突破的关键在于方向的明确，执行的坚定性和适当的灵活性。
国外管理方法简介
定义
5S现场管理是一种针对生产现场 的管理方法，包括整理（Sort） 、整顿（Straighten）、清洁（ Shine）、标准化（Standardize ）、自律（Self-discipline）五
个方面。
核心
5S现场管理的核心是通过规范生 产现场的秩序和环境，提高工作
效率和产品质量。
应用
5S现场管理广泛应用于制造业、 服务业等领域，帮助企业提高生
明确敏捷开发的目标、原则和实施路线图。
01
定义迭代周期
确定每个迭代的周期长度，通常为24周。
03
执行任务
按照迭代计划开展开发工作，确保任务按时 完成。
05
02
建立敏捷团队
组建具备跨职能、自我组织和管理能力的团 队。
04
制定迭代计划
根据产品需求和优先级，规划每次迭 代的任务、时间和资源。
06
评估与反馈
鼓励员工参与改进和创新，提高员工的工 作积极性和满意度。
精益生产管理的优势与局限
优势
精益生产管理能够提高生产效率和产品质量，降低生产成本，优化资源配置，实 现持续改进和创新。同时，精益生产管理还能够提高员工的满意度和工作积极性 ，增强企业的竞争力。
局限
精益生产管理的实施需要具备一定的条件和管理基础，如员工素质、管理水平、 技术水平等。此外，精益生产管理的实施需要长期投入和持续改进，短期效果可 能不明显。
目标管理的优势与局限
加强沟通
明确的目标有助于加强内部沟通 和协调。
激励员工
通过目标的实现，增强员工的成 就感和满足感。
目标管理的优势与局限
01
局限
02
03
04
目标难以制定：合理的目标制 定需要充分考虑企业实际情况 和员工能力等因素，难度较大
国外物业管理模式
国外物业管理模式物业管理是指管理和维护房地产物业的活动，包括租赁、维护、保安、清洁、设备维修等方面。
国外物业管理模式不仅注重高效的运营管理，还注重提供舒适便利的生活环境，以下将介绍国外物业管理的几种常见模式。
1. 全方位物业管理模式全方位物业管理模式是一种综合的物业管理模式，主要包括运营管理、设备维护、保安服务、清洁服务等多个方面。
在这种模式下，物业管理公司负责整个物业的运营管理，并与各相关方合作，提供全面的服务。
1.1 运营管理包括租赁管理、租金收取、租房审核、合同管理等方面。
物业管理公司负责与租户签订合同，并负责收取租金、协调租户的需求和投诉。
1.2 设备维护包括维修、保养、更新物业设备等方面。
物业管理公司会定期检查和维修物业设备，确保设备的正常运行。
同时，他们还会根据需要更新设备，以提高物业的品质和效益。
1.3 保安服务包括安全巡逻、门禁管理、安全培训等方面。
物业管理公司聘请专业的保安人员，负责维护物业的安全。
他们会巡逻物业，确保无人闯入，并对需要控制的区域进行严格的门禁管理。
1.4 清洁服务包括公共区域清洁、垃圾处理、植物养护等方面。
物业管理公司会定期清洁公共区域，包括走廊、电梯、停车场等。
他们还会负责垃圾的分类处理和植物的养护，确保物业的整洁和舒适。
2. 社区物业管理模式社区物业管理模式是一种专注于社区物业管理的模式。
在这种模式下，物业管理公司负责管理和维护整个社区的物业，提供舒适的居住环境。
2.1 社区维护包括绿化维护、道路维护、公共设施维护等方面。
物业管理公司会负责社区的绿化维护，包括草坪修剪、花卉养护等。
他们还会负责社区道路和公共设施的维护，确保社区的整体环境良好。
2.2 社区活动管理包括社区活动策划、活动执行、居民参与等方面。
物业管理公司会为社区策划各种活动，例如社区聚餐、健身活动等，以增进邻里之间的互动和交流。
他们还会负责活动的执行，并积极鼓励居民参与。
2.3 居民服务包括投诉处理、居民需求反馈、居委会管理等方面。
国外物业管理集锦
国外物业管理集锦引言概述：国外物业管理在全球范围内备受关注，其管理模式和经验不断被借鉴和学习。
本文将从五个方面对国外物业管理进行集锦，包括管理模式、服务水平、技术应用、环境保护和社区建设。
一、管理模式：1.1 美国的HOA管理模式：Homeowners Association（HOA）是美国常见的物业管理模式，由业主组成的协会负责管理社区公共设施和服务。
1.2 澳大利亚的Strata管理模式：Strata管理模式是澳大利亚常见的物业管理模式，由业主组成的委员会负责管理共享空间和设施。
1.3 英国的Block Management模式：Block Management模式是英国常见的物业管理模式，专业管理公司负责管理公寓楼或住宅区的运营和维护。
二、服务水平：2.1 定期维护和保养：国外物业管理注重定期维护和保养公共设施，确保设施的良好状态。
2.2 24小时服务热线：物业管理公司提供24小时服务热线，方便业主随时报修或咨询。
2.3 社区活动和服务：物业管理公司组织各类社区活动和服务，促进业主之间的交流和互动。
三、技术应用：3.1 智能化管理系统：国外物业管理借助智能化管理系统，提高管理效率和服务质量。
3.2 电子支付和在线服务：业主可以通过电子支付和在线服务平台缴纳费用和查询信息。
3.3 安防监控系统：物业管理公司安装安防监控系统，确保社区安全和秩序。
四、环境保护：4.1 垃圾分类和回收：国外物业管理推动业主进行垃圾分类和回收，保护环境。
4.2 绿化和节能：物业管理公司注重绿化和节能措施，提高社区环境质量。
4.3 环保宣传和教育：物业管理公司开展环保宣传和教育活动，提高业主的环保意识。
五、社区建设：5.1 公共设施和服务：国外物业管理注重建设公共设施和提供服务，满足业主需求。
5.2 社区规划和设计：物业管理公司进行社区规划和设计，营造宜居的社区环境。
5.3 社区管理和治安：物业管理公司加强社区管理和治安工作，确保社区安全和秩序。
种可供借鉴的外企企业管理模式
10种可供借鉴地外企企业管理模式(2018-01-06 09:37:38>转载标签：多品牌企业管理模式要点期权韦尔奇中国杂谈向他们能学什么,又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质企业文化与管理制度,并享有世界知名品牌和完善地产品服务体系.他们在中国具有良好社会形象,对中国本土人才成长,技术创新有良好支持.b5E2RGbCAP10家公司,10种模板.欧美公司以品牌和行销著称,在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进地制造业管理方法与理念,在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到地成就.这些外企给中国企业带来了可供借鉴地管理模式和理念,已经或正在为中国企业所学习和模仿.p1EanqFDPwNo.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇地经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.DXDiTa9E3d经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业地灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作.2.严谨而不乏活力地实施理念,群策群力与员工360度测评<4E1P）.学习局限：1.朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价.2.GE财务透明度一向很低,盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业地过度多元化,实际上增加了企业管理地复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重.RTCrpUDGiTNo.2 IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型地真正原因是,时代正在对高技术地IT产品及服务业作新地定义.基于对未来战略地需求进行有效地业务调整,卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务地卖出,都是IBM进行核心业务互换地成功模式.5PCzVD7HxA经验要点：1.战略突围地关键在于方向地清晰性、执行地坚决性和适当地灵活性.2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系.jLBHrnAILg学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业地解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归”.2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍.TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展.No.3 微软人才：期权激励高人,精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工地企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖地人员做事,摒弃陈规,鼓励员工正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战.为鼓励畅所欲言,还专门开发了员工满意度调查软件.xHAQX74J0X经验要点：1.选用最好地人才,提供良好地工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中.2.不雇用冗员,减少会议,去除组织上地官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态.学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议.2.灵活地组织管理稍有不慎会流于散漫,既懂技术又善经营地一流职员对实力不强地中国企业来说很难驾驭.百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工,但百度裁员门也带来期权顾虑.No.4 沃尔玛连锁：快速扩张,供应链管理沃尔玛神话般地成功根源是天天平价与供应链管理方式.其在华飞速扩张,通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力地循环.这样严格控制了供应链每一环节地成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到更多消费者.LDAYtRyKfE经验要点：1.连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商.2.规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存.学习局限：1.树大招风,易遭地方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人才瓶颈.2.中国供应链环节成本较高,容易提高商品损耗.联华、百佳等超市,国美、苏宁等家电连锁加速扩张,抢占市场,但供应链地持续更新能力有所欠缺.No.5 宝洁多品牌：不同,就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座,以功能、价格、档次为区分并担保品牌,符合产业发展逐步细分和攻守兼备地要求.多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行地五大法宝.Zzz6ZB2Ltk经验要点：1.多品牌重点在于对边界进行严格管理,品牌之间可以形成共享,充分利用规模效应.2.产品所标榜地品位及价格是品牌区隔地主要准绳,针对不同地目标市场,经营具有相对独立性.学习局限：1.多品牌战略是“富人地游戏”,缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金,导致捉襟见肘.2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售地队伍,否则会冲淡特色,单纯靠成本领先地国内企业难以做到.国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功,小护士却遭受失败,仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够地.No.6 丰田生产：讲求精密,追求极致丰田“精密”管理主要来自实时地丰田生产方式<TPS）与全面品质改善系统<TQM）两大庞杂地管理系统.精益生产地核心是消灭一切“浪费”,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面地变革,使生产系统能很快适应用户需求地不断变化.dvzfvkwMI1经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”.2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存.学习局限：1.日本资源匮乏土壤中产生地TPS与其他国家地文化有冲突,中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式.2.单一模仿生产方式,没有持续改善地冲动,不能就事论事地批评,会造成学习地走样.国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩. No.7 三星研发：血本研发,后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世,从简单地组装技术开始,再到产品设计技术,再到产品核心技术.李健熙强调其技术后盾,研发要“孤注一掷,设计为王”,数据显示其研发投入占每年销售额地比例已达到8%.rqyn14ZNXI经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续地投入、高端地品牌定位和以消费者为导向地高效运筹水平.2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人地严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破.学习局限：1.以资历、以民族为基础地用人制度,本土化等方面较落后于欧美等国家.2.韩国式集体主义精神,会使权责利地关系搞不清楚；讲究服从和忠诚,不利于发挥员工创造性.国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力.No.8 戴尔直销：降低成本,流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致,也是其核心能力所在.依靠这种模式,辅以高效率地生产流程和科学化成本控制管理,戴尔在个人电脑市场取得了空前成功.EmxvxOtOco力求精简,简化流程,抛开传统商业销售链地中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格.经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化.2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分地情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.SixE2yXPq5学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本地物流网络,否则就会物流成本过高、交货期过长.2.独特地业务流程在严格执行与控制流程中,使员工缺乏发挥地空间.3.采取物质激励为主,对员工心理诉求、本土化地力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气.国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式.No.9 甲骨文并购：吃掉对手,壮大自我自从2004年9月,甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后,就给了应用业务前所未有地关注,收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得.中国区现掌舵人李翰璋奉行地信条就是“比对手领先一步”.6ewMyirQFL经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品,可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验.2.并购后承诺支持仁科产品10年,消除客户对产品支持地担心.学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样地产品和服务等.频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰.kavU42VRUs2.组织架构“一国三公”,出现业务分割争执时没有仲裁者.多头并进,销售任务严苛会造成基层员工无所适从.y6v3ALoS89国内实践：国美并购永乐出现高层清洗,其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍.No.10 诺基亚领导力：领导变革,以人为本诺基亚是“领导力应由下而上,持续有效沟通”地最佳实践者.首先体现在鼓励平民化地敞开沟通政策,强调开放地沟通、互相尊重；也高度重视培养员工地工作能力与团队精神.“以人为本”,兼具理性与感性,严谨地态度和宽容地文化也是其成功地重要因素.M2ub6vSTnP经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习.2.注重将全球战略与中国特色相结合,推崇巴雷特法则<80-20法则）.3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异,提倡本地化地管理能力.学习局限：1.重视经验高过智慧,可能会错过一些优秀“快手”.2.薪酬参数保持行内竞争力,远高于业内平均水平,就会使企业地运营成本高于同业,这是不利于中小企业发展地.0YujCfmUCw国内实践：海尔、TCL人才战略,明基、波导地设计研发都在向诺基亚取经.。
种可供借鉴的外企企业管理模式
种可供借鉴的外企企业管理模式————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：10种可供借鉴的外企企业管理模式向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1. 做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2. 严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。
学习局限：1. 朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2. GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2 IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
国外现代企业管理模式.
国外现代企业管理模式一、以人为本当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。
八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。
而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。
中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。
若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。
而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。
美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。
即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。
学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。
正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。
”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。
另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩子能够出人头地,通常将孩子置于自己的计划之中,要求孩子按照自己的意愿和设想,踩着自己规划好的人生方向前进。
各国管理模式
物业管理始于19世纪60年代的英国，当时英国工业大发展，大量农民进入城市，出现了房屋出租，为维护信用者的权利，需要一套行之有效的管理方法，于是出现了专业的物业管理。
自此，物业管理传遍世界各地，并受到各国的普遍重视。
近年来的中国房地产业逐渐趋向商品化的过程中，规范商品房的物业管理日益受到各方面的关注与重视。
他山之石，可以攻玉。
作为物业管理从业人员，对多个国家物业管理进行了考察，从中受益良多。
各国在完善物业管理法律法规、加强社区物业管理、规范业主委员会职责、维护业主权益等方面的经验和做法值得我们借鉴。
简单介绍一些国家的物业管理方面的做法和经验，希望能够给我们正处于成长中的物业管理行业有所帮助。
荷兰：提前介入的物业管理荷兰人注重生活质量，对住房的要求很高。
荷兰每个社区，都有一个或几个物业管理机构。
荷兰的法律明确规定，物业管理单位必须全方位投入居住区的开发建设工作的每一次的议程讨论，出席人员都必须签到，如有缺席，在某一环节的工程质量上出了问题，国家必须区分情况追究法律责任。
物业管理的提前介入，有得于督促开发商一项项落实配套设施，确保工程按期投入使用。
有些缺陷在施工中还可以弥补，倘若等到工程完工后，木以成舟，则难以弥补。
有了物管员的参与，可以起到监督和检查作用，可以严把工程质量关。
在荷兰，一般小区都有一个物业管理小组，通常由3-5人组成，配备物业管理员、门卫和工程技术人员等，还有一个业主委员会。
居民从小区的业主中选聘有文化、懂管理、办事公道的业主担任业主委员会成员，业主委员会产生后，如小到一些费用的分摊，则可以由物业管理小组组织业主委员会成员召开会议讨论通过。
德国：一丝不苟的物业管理物业管理公司的运作严格按《房产管理法》进行，德国全国有物业管理公司联合会，各州有地区性的物业管理公司协会，有严格的行规以规范物业管理公司的运作，并对其进行业务培训，以保证物业管理的质量。
德国很少有向我国城市普遍存在的那种封闭或半堵塞形式的居民小区。
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10种可供借鉴的外企企业管理模板向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。
学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
No.3微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。
为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。
经验要点：1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。
2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。
学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。
2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。
国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。
No.4沃尔玛连锁：快速扩张，供应链管理沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。
其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。
这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者经验要点：1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。
2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。
学习局限：1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。
2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。
国内实践：联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。
No.5宝洁多品牌：不同，就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。
多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。
经验要点：1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。
2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。
学习局限：1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。
2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。
国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。
No.6丰田生产：讲求精密，追求极致丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。
精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。
经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。
2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。
学习局限：1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。
2.单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。
国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。
No.7三星研发：血本研发，后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。
李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。
经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。
2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。
学习局限：1.以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。
2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。
国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。
No.8戴尔直销：降低成本，流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。
依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。
力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。
2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。
2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。
3.采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。
国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。
No.9甲骨文并购：吃掉对手，壮大自我自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。
中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。
经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。
2.并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。
学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。
频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。
2.组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。
多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。
国内实践：国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。
No.10诺基亚领导力：领导变革，以人为本诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。
首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。
“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。
2.注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。
3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
学习局限：1.重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。
2.薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。
国内实践：海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。