中级经济师（人力资源管理专业）串讲讲义

中级经济师（人力资源管理专业）串讲讲义

第一章组织激励

1.动机有三个要素：决定人行为的方向；努力的水平；坚持的水平。

动机又分为内源性动机和外源性动机。

内源性动机的员工看重的是工作本身；外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。

2.激励

从激励内容的角度可以分为物质激励和精神激励；

从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励；

从激励对象的角度可以分为他人激励和自我激励。

3.激励理论

（1）需要层次理论（马斯洛）

需要包括：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

主要观点：

人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；

未被满足的需要是行为的主要激励源；

这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，才会追求上一层次的需要；

前三个需要为基本需要主要靠外部条件或因素；后两个位高级需要，主要靠内在因素。

在管理上的应用：

管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；

管理者需要考虑每个员工的特殊需要；

组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

（2）双因素理论（赫兹伯格）

分为保健因素和激励因素。

激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；

保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只会让员工不产生不满情绪，但不能起到激励作用。

双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要；

双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要。

工作丰富化是双因素理论在管理上的应用。

（3）ERG理论（奥尔德佛）

认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要和成长需要。

ERG理论认为：

各种需要可以同时具有激励作用；

奥尔德佛提出了“挫折-退化”的观点。

（4）三重需要理论（麦克里兰）

认为人有三种需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

（5）公平理论（亚当斯）

人们不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

投入包括：员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多彩的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力，以及工作绩效等。

产出是指员工觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。

纵向比较包括组织内自我比较——员工在统一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的比

较；也包括组织外自我比较——员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。

横向比较包括组织内他比——员工将自己的工作和报酬与本组织

中的其他人进行比较，也包括组织外他比——员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。

感到不公平的员工可以采用以下的方式恢复平衡：

改变自己的投入或产出；

改变对照者的投入或产出；

改变对投入或产出的知觉；

改变参照对象；

辞职。

（6）期望理论（佛罗姆）

该理论认为动机是三种因素的产物：

一个人需要多少报酬（效价）；

个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；

个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。

动机=效价*期望*工具

（7）强化理论

行为的结果对行为本身具有强化作用，是行为的主要驱动因素。

强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。

4.目标管理

目标管理的核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标；实施目标管理时可以自上而下来设定目标；

目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈；

目标管理的效果有时候并不符合管理者的期望。

5.参与管理

参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权；

管理者将权力与员工分享的理由如下：

当工作十分复杂时；

现代的工作任务相互依赖程度很高；

参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感；

参与工作可以提供工作的内在奖赏。

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

参与管理理论符合双因素理论的主张；也符合ERG理论的主张。

6.绩效薪金制

通常采用的方式有：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红。

绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

第二章领导行为

1.领导有两个基本的特点：

领导必须具有影响力；

领导还必须具有指导和激励的能力。

领导的影响力来自组织的正式任命。

2.特质理论

领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的；

特质理论的不足：

忽视了下属的需要；

没有指明各种特质之间的相对重要性；

忽视了情景因素；

没有区分原因和结果。

3.交易型和改变型领导理论（伯恩斯）

交易型领导强调的是个人在组织中的与位置有关的权威和合法性，交易型领导强调任务的清晰度、工作的标准和产出。

改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。

交易型领导依靠的是消极型差错管理，是一种相对平庸的管理；而改变型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效。

4.魅力型领导理论（罗伯特豪斯）

魅力型领导的道德特征和非道德特征

道德特征有：

使用权力为他人服务；

使追随者的需要和志向与愿景相结合；

从危机中思考和学习；