龙湖地产经理的计划管理教程
龙湖地产运营及计划精细化管理培训
示例
三维效果
• 单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即 可打开“三维设置”工具栏，栏上的每个按钮都 有特定的功能 。
图表运用
2007年销售分布
7%
2%
58%
意大利
瑞士
15%
德國
5%
5%
英國
法國
4% 1%3%
歐洲其它國家 北美 （美國，加拿大）
亞太地區(中國，澳大利亞，日本)
貿易
➢看百分比用饼状图
幻灯片的连接--例如﹕
品质 管理
产品 介绍
公司简介
Company Overview
TOC 战略
公司
介绍
幻灯片的连接
• 逻辑性：文件内容存在一定的逻辑关系。用逻
辑树尽量将大问题分解成小问题，小问题用图表 现。
E.g. ⑴了解执行力 《执⑵执行行力力》不佳的原因
⑶如何加强执行力
放映设置
幻灯片切换
很简单的！
➢ 12字真言：“能用图，不用表；能用表，不
不断循环渐进的过程
目标
示例
评估与检查
宗旨
计划时间表
共同计划
计划要素分解
部门间协作互动
以项目为部门间线索驱动的横向沟通配合
示例
打破部门之间[筒仓]结构 强调部门间协作互动关系
项目1 项目2
项目3
......
项目N
部门A
部门B
部门C
…...
回顾
我想知道…
全面 产品与服务与提供者
技术与产品供应商 应用集成商
信息服务运营商
课程内容
创建演示文稿 修饰幻灯片 幻灯片连接
放映设置和打印
幻灯片的连接
龙湖集团工程管理手册
龙湖集团工程管理手册一、前言1、手册目标与用途1、手册目标与用途本手册的目标是提供一个全面且实用的工程管理指南，为龙湖集团内部及外部相关人员提供清晰、一致的工程管理流程和实践。
本手册旨在确保工程管理的有效性和高效性，同时确保项目的顺利进行和最终的成功实施。
本手册的用途是为龙湖集团的所有工程管理人员、项目负责人和相关工作人员提供一个参考指南。
通过本手册，您可以找到关于工程管理的各个方面，包括项目规划、设计、采购、施工、监控、验收等环节的详细说明和指导。
无论您是新手还是经验丰富的专业人士，本手册都将成为您工程管理实践的重要参考。
本手册的另一个重要用途是提供给外部合作伙伴、供应商和承包商，以帮助他们更好地理解龙湖集团的工程管理标准和要求。
通过共享本手册，我们可以确保所有参与项目的人员都遵循相同的标准和流程，从而提高项目整体的成功率。
总之，本手册的目标是提高工程管理的质量和效率，为龙湖集团的所有相关人员提供一个全面且实用的参考指南。
2、集团工程管理价值观与文化2、集团工程管理价值观与文化龙湖集团始终坚持“质量第一，用户至上”的工程管理价值观，认为工程质量管理是企业持续发展的基石，用户体验是检验工程质量的最终标准。
在此基础之上，我们倡导“精细化管理，人性化服务”的文化理念，力求在每一个细节中追求卓越，为用户创造舒适、宜居的生活环境。
首先，龙湖集团注重工程质量的持续改进和提升。
我们深知，产品质量是企业的生命线，任何环节的疏忽都可能导致严重的质量问题。
因此，我们在工程管理过程中严格执行质量检查与评估，通过数据化、标准化、专业化手段，确保每一个工程项目的质量达到或超过行业标准。
其次，我们始终坚持以用户为中心，将用户需求放在首位。
在工程管理过程中，我们深入了解用户需求，倾听用户反馈，及时改进和优化产品设计和服务质量。
我们相信，只有满足用户需求的产品和服务，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
此外，龙湖集团倡导精细化管理，力求在工程管理的每一个细节中追求卓越。
龙湖地产集团计划运营龙湖商业地产全流程计划时间管控表
龙湖地产集团计划运营龙湖商业地产全流程计划时间管控表序号计划级别工作项WBS结构一、土地获取JT-01集团取得国土证WBS结构二、项目启动JT-02集团组建项目团队DQ-01地区确定建筑方案、精装方案设计单位DQ-02地区确定施工图设计单位JT-03集团商业研策定位会成果审批通过JT-04集团完成商业总图及概念平面DQ-03地区确定各市政专项方案JT-05集团启动会成果审批通过DQ-04地区提交目标成本（启动版）DQ-05地区编制物业前介计划及交底WBS结构三、设计及报建JT-06集团方案设计成果政府相关部门审核通过DQ-06地区提交目标成本（基准版）DQ-07地区完成初步勘查DQ-08地区完成基坑支护方案设计及论证DQ-09地区取得建设用地规划许可证JT-07集团完成业态落位及铺面划分（初设版）DQ-10地区完成初步设计JT-08集团取得消防审查报告JT-09集团初步设计成果政府相关部门审核通过DQ-11地区电梯及扶梯参数确定JT-10集团完成业态落位及铺面划分（施工图版）JT-11集团取得建设工程规划许可证DQ-12地区完成施工图设计（施工正式版）DQ-13地区施工图预算审批完成JT-12集团完成幕墙招标图设计DQ-14地区完成景观方案设计DQ-15地区完成精装修方案设计JT-13集团完成室外灯光方案设计DQ-16地区完成室内灯光方案设计DQ-17地区完成导视方案设计DQ-18地区完成弱电方案设计DQ-19地区完成室内综合管网设计JT-14集团完成采光顶方案设计DQ-20地区完成车库划线设计WBS结构四、施工准备及施工DQ-21地区提交招标采购计划JT-15集团总承包单位定标JT-16集团取得施工许可证JT-17集团基坑支护及土方工程开工DQ-22地区完成土方及妆基施工JT-18集团主体结构施工至正负零JT-19集团超市、影院、冰场主力店合同签约完成JT-20集团招商启动会DQ-23地区幕墙施工单位定标DQ-24地区土建总包向机电施工单位移交场地JT-21集团主题结构封顶DQ-25地区完成屋面防水施工DQ-26地区完成采光顶封闭施工JT-22集团完成商业公区精装修样板段施工DQ-27地区完成扶梯安装DQ-28地区完成货梯安装JT-23集团已签约主、次力店交房条件交底及确认DQ-29地区已签约餐饮商铺交房条件交底及确认JT-24集团完成外装施工DQ-30地区完成夜景照明施工JT-25集团全部招商达到30%DQ-31地区完成消防系统施工DQ-32地区完成生化池、隔油池安装DQ-33地区完成机电综合测试JT-26集团全部招商达到60%WBS结构五、市政及配套DQ-34地区正式通水JT-27集团正式通电JT-28集团具备供热条件JT-29集团正式通气到厨房末端DQ-35地区道路面层施工完成WBS结构六、公共区域精装修工程DQ-36地区土建总包向公区精装单位移交场地DQ-37地区公共部位精装修施工完成DQ-38地区商管、物业用房移交WBS结构七、验收及移交JT-30集团消防验收JT-31集团向主力店移交精装场地JT-32集团开业启动会JT-33集团规划验收JT-34集团竣工验收及备案DQ-39地区主力店精装修施工完成DQ-40地区商铺精装修施工完成DQ-41地区室外景观施工完成WBS结构八、开业JT-35集团开业仪式JT-36集团项目后评估前置任务交付物建设工程规化许可证取得前30天证件扫描件开业前44个月OA公告页面截屏开业前44个月合同审批OA链接组建项目团队后1个月合同审批OA链接开业前42个月商业研策定位会成果商业研策定位会审批通过后1个月商业总图及概念平面图会审纪要商业研策定位会审批通过后1.5个月市政专项方案会审纪要商业研策定位会审批通过后3个月商业启动会成果启动会审批通过后5个工作日目标成本（启动版）审批页面截屏启动会审批通过后20日物业前介计划启动会审批通过后1个月方案审核意见报告扫描件方案设计成果审核通过后30个工作日目标成本（基准版）审批页面截屏初步勘查报告封面扫描件基坑支护图纸会审纪要证件扫描件方案设计成果审核通过后1个月业态落位及铺面划分图（初设版）方案设计成果审核通过后2个月初步设计图纸会审纪要初步设计完成后1个月消防审查报告扫描件方案设计成果政府审核通过后3个月初步设计审核意见报告扫描件初步设计成果审核通过后2个月电梯及扶梯参数表初步设计成果审核通过后1个月业态落位及铺面划分图（施工图版）证件扫描件初步设计成果审核通过后5个月施工图会审纪要施工正式版施工图完成后60日目标成本（施工图预算调整版）审批页面截屏初步设计成果审核通过后6个月幕墙招标图纸会审纪要方案设计成果审核通过后2个月景观方案会审纪要方案设计成果审核通过后2个月精装修方案会审纪要幕墙招标图设计完成前3个月室外灯光方案会审纪要精装修方案设计完成后3个月室内灯光方案会审纪要与精装修方案设计同步完成导视方案会审纪要初步设计成果审批通过后2个月弱电方案会审纪要与施工图设计同步完成管网综合图纸会审纪要与精装修方案设计同步完成采光顶方案会审纪要开业前6个月车库划线图纸会审纪要初步设计成果审核通过后2个月招标采购计划表开业前34个月定标报告链接证件扫描档开业前33个月现场形象速度照片开工后6个月现场形象速度照片开工后12个月现场形象速度照片开业前21个月主力店签约合同审批页面截屏开业前21个月招商启动会成果审批链接开业前20个月定标报告链接开工后15个月移交文件扫描档主体结构施工至正负零后5个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场点评纪要主体结构封顶后5个月现场形象进度照片开业前12个月现场形象进度照片开业前12个月会议纪要开业前9个月会议纪要主体结构封顶后8个月现场形象进度照片完成外装施工后2个月现场形象进度照片开业前8个月商业CRM系统截屏开业前7个月现场形象进度照片开业前6个月现场形象进度照片开业前6个月开业前4个月商业CRM系统截屏开业前8个月开业前8个月开业前8个月开业前1个月开业前2周现场形象进度照片主体结构封顶后3个月移交文件扫描件开业前6个月现场形象进度照片开业前4个月移交文件扫描件开业前6个月证件扫描件开业前6个月移交文件扫描件开业前4个月开业启动会成果审批链接开业前3个月证件扫描件开业前2个月证件扫描件开业前1个月现场形象进度照片现场形象进度照片现场形象进度照片项目基准点开业后3个月项目后评估成果责任岗位责任部门项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目负责人运营部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目负责人运营部项目成本经理造价采购部项目物业经理物业公司项目投资发展经理投资发展部项目成本经理造价采购部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目投资发展经理投资发展部项目招商经理商运部项目研发经理研发部项目投资发展经理投资发展部项目投资发展经理投资发展部项目研发经理研发部项目招商经理商运部项目投资发展经理投资发展部项目研发经理研发部项目成本经理造价采购部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目成本经理造价采购部项目成本经理造价采购部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目招商经理商运部项目成本经理造价采购部项目负责人运营部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目精装经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目商运技术负责商运部项目商运技术负责商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目负责人运营部项目精装经理工程部项目工程经理工程部项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部商业运营经理商运部项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部商业运营经理商运部商业运营经理商运部项目景观经理工程部项目负责人运营部项目负责人运营部。
龙湖房地产项目工程管理讲义2014-4-12
财务副总
发展部经理
人力资源经理
工程部经理
造价采购部经理
研发部经理
营销部经理
财务部经理
行政部经理
优点：
• 无重复工 作 • 职能优异
• 狭隘、不 全面 缺点： • 反映缓慢 • 不注重客 户
工程管理架构
工程计划管理
工程技术管理
工程师能力管理
项目型组织
地区公司 总经理 项目A 项目经理 项目B 项目经理
目
录
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理
工程管理架构
工程计划管理
工程技术管理
工程师能力管理
龙湖运营体系
运营组织
项目总监 项目成本经理 项目财务经理 项目研发经理 项目工程经理 项目营销经理
计划管理
成本管理
项目收益跟 踪
设计管理
工程质量管理
销售管理
龙湖运 营体系
管理制度 和流程
项目阶段成果管 理
地区公司 总经理
研发设计 副总
造价采购 副总
工程 副总
营销 副总
财务 副总
投资发展 副总
土 建 模 块
机 电 模 块
精 装 模 块
景 观 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
精 装 模 块
景 观 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
精 装 模 块
景 观 模 块
策 划 推 广
体 验 中 心
模 块
客 户 价 值
□可以入围
□暂不入围
工程管理架构
工程计划管理
工程技术管理
工程师能力管理
分供方管理——对同路人的管理（分供方考察）
龙湖运营管理体系培训教材
会议内容
①、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果） ②、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量） ③、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等
的宣传）
④、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）
20
现场会—关键效果点评会
会议目的
在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果
投资分 析专员
发展 职能负责
人
研发 职能负责
人
造价 职能负责
人
工程 职能负责
人
营销 职能负责
人
计财 职能负责
人
PMO成员
人力资源 职能负责
人
物业、商 运
职能负责 人
7
第二部分 地区公司 运营决策及会议管理体系
8
地区公司会议管理体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
9
运营会议体系
1
PMO预案决策会
会议时间
会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 列席人员：经地区公司总经理批准
15
PMO项目关键决策会（运营④）
会议目的
遇到《项目周例会》中第（3）和（4）情况时；
会议内容
1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难； 2、与会人员讨论对策； 3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。
部门对项目管控 节点
地区公司定义指 导模板
项目职能负责人
项目职能负责人
项目职能负责人
项目负责人及下 游 项目负责人及部 门职能负责人
龙湖集团工程项目计划管理
三、确保工程项目月度形象进度完 成的前提条件：
甲方需要解决的主要问题
二、技术准备（6：3：1） 1. 满足施工进度施工图供应及施工图、 规范、图集熟悉 2. 甲方项目进度要求交底 3. 项目管理要求交底（有哪些基本内 容?) 4. 甲方直接发包工程插入安排 5. 技术问题梳理并在施工前提前3个月 处理完成
三、确保工程项目月度形象进度完 成的前提条件：
施工单位需要解决的问题：
5. 施工图熟悉、专题施工方案与进度匹配
6. 资金、材料、设备供应及时性
7. 政府各职能协调
8. 周边社区
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心
11
一：项目管理9 大内容 二：项目计划的 分类 三、确保形象进 度的前提条件 四、审核施工计 划的主要方法 五、项目形象进 度管理的关键点 六、现场管理与 进度关系 七、工作面管理 与形象进度关系 八、工程形象进 度回顾主要方法
1. 周监理例会（甲方项目经理及相关工 程师必须参加）
2. 甲方项目部周例会
3. 项目月度生产会、月度计划回顾模板 使用 4. 甲方项目部月度会议 5. 滞后原因分析及解决措施，报项目总、 职能总、PMO会议
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心 17
THE
END
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心 18
一：项目管理9 大内容 二：项目计划的 分类 三、确保形象进 度的前提条件 四、审核施工计 划的主要方法 五、项目形象进 度管理的关键点 六、现场管理与 进度关系 七、工作面管理 与形象进度关系 八、工程形象进 度回顾主要方法
一：项目管理包含的9大内容：
1、综合管理 2、范围管理
3、时间
7、沟通管理 8、人员管理
龙湖地产集团运营管理计划进度区域进度计划考核管理办法（2018年版）0313
龙湖地产集团运营管理计划进度区域进度计划考核管理办法（2018年版）0313附件1：XX区域进度计划考核管理办法（2018年版）一、总则为匹配集团、区域关于2018年的发展目标，提高区域运营计划完成率及综合管理水平，围绕2018年“高周转”、“完美交付”两个核心，根据集团2017年12月15日签发的《XXX集团进度计划管理办法（2018版）》（详见附件3）及2017年12月30日签发的补充通知（详见附件4），融汇集团先进区域管理办法，结合区域发展要求及特点，现特制定《XX区域进度计划考核管理办法（2018版）》（以下简称“本办法”）。
二、适用范围本办法适用于自发文之日起，区域内所有现有、新增项目（含合作项目），及主项计划节点里涉及的各相关职能部门（以下简称“相关职能部”），纯财务投资项目暂不采用本办法。
根据本办法细则，分别对适用的项目及相关职能部进行月度、季度、年度排名、通报及奖罚。
三、管理细则3.1、运营计划考核依据以“计划完成率”作为各项目及相关职能部的排名依据，其中，项目计划完成率= 会签内控主项计划完成率+加减分项；职能计划完成率=会签内控主项计划中对应职能的节点完成率+加减分项。
计划完成率是运营类奖罚分配的核心依据。
对于我方主操盘（含派驻项目总）项目，考核里程碑、工期监控、及各板块一级、二级节点。
三级节点及专项计划只做备案，项目、职能部门内控；非我方主操盘项目，考核里程碑、工期监控、及参与负责板块一级、二级节点。
考核节点详见附件7。
3.2、运营计划排名通报约谈制每天项目、职能运营对接人根据进度更新当月主项计划节点。
每周由运营管理部牵头汇总项目、职能进度和当月主项计划节点完成情况，并提交大运营组长。
大运营组长约谈完成率排名靠后项目、职能负责人及执行人员。
每月由运营管理部在区域大运营工作会及区域例会上通报、排名各片区、项目、职能计划完成率，大运营组长约谈完成率排名靠后的片区、项目、职能负责人及执行人员。
龙湖地产工程管理全程精细化管理学习分享
销售收入达到 503.2亿元
龙湖地产有限公司截至2013年12月末，集团实现总销售金额503.2亿元（人民币，下同）。其中， 合同销售金额为481.2亿元，同比增长20%，合同销售面积426.1万平方米，同比增长2%。平均合同 销售单价同比增长18%至11,293元/平方米。12月单月，集团合同销售金额达33.2亿元，销售面积 26.5万平米。
阴影部分为下 层房间范围
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意2：门槛的设置。砌体固化图编制管控点
设置门槛——正确
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工注程意】 2：门槛的设置
室内外高差小
装修后基本平门框 料，非常容易返水
未设置门槛——错误
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
内
装 、 外 装 厚 度 差， 造 成 收 口 不 美
观
外装厚度>60mm 内装厚度<30mm
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
内外装的厚度差
内外装的厚度差
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
增设窗跺
减少窗宽
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
力 6、能否在审批合同付款时，简明准确地描述合同执行情况，保证合同付款的及时无误
7、能否对合同中未约定或有争议的内容，根据现场实际情况与公司内外充分沟通后给予符合实际的处理并留下准确 详实的追溯依据，以利项目的顺利实施
8、通过执行合同，不断规范自身和对方的管理行为，并对修订合同条款提出有益和有效的建设性意见
2019年标杆房地产项目计划运营管理及龙湖经验分享74P
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的 人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员 不得成为PMO成员；
6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会 议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺 人追问；
42
如何运营决策？
7、项目职能负责人总倾向于把职能负 责人牵进与他项目相关的决策会议，表 现出项目职能负责人的能力有待提高；
8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁 动议召开临时PMO会议，表明该项目职 能负责人、项目负责人或PMO召集人的 能力有待提高；
9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实 际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开；
43
办公周例会
会议目的
➢1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决； ➢2、除项目运营之外的企业问题研究决策
会议内容
➢1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪； ➢2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势 等内容进行通报； ➢3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、 标准等) ➢4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配 合解决的事物等) ➢5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重 要人士和组织等) ➢6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨 论解决办法) ➢7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内 容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析) ➢8、例外管理(对公司 或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉 淀管理方法，减少例外发生) ➢9、宣讲公司的战略意图及重大决定；
【运营管理】龙湖地产项目全景计划管理办法
计划反馈及预警（集团管控点--主体结构封顶）
计划开始时间
2012-1-16
1天系统通知地区公
司总经理、运营负责人、 对应地区职能负责人
计划完成时间
2012-3-16
3-17
10天系统通知集团
运营中心负责人、对应 集团职能中心负责人、 运营中心运营经理。
3-26
4-6
2天
出现在“我的工作”
3月14日0：00点 待办提醒
• 审批流程：项目总监提交→地区工程负责人、运营负责人及总经理→集团运营中心经 理、运营中心负责人及集团工程部总经理
7
项目计划基准点（西南-别墅）
1、土地取得
• 完成标志：招拍挂获得 土地日或土地收购协议 签署日
• 时间期量：项目开始时 间基准
2、项目首次开盘
• 项目首次开盘
• 首期取得土地后10个 月内，以后各期按照预 算
3、交房
• 正式交房
• 首期取得土地后30个 月，后期根据预算确定。
土地取得
项目首次开盘
交房
10个月
24个月
24个月
龙湖集团战略及公司品牌部-龙湖PPT模板素材 8
计划模板：
区域
华北、西北 （北京，西安，青 岛，烟台，大连）
东北（沈阳，长 春） 华南、华东（重庆 、成都、苏南、杭 州、宁波、厦门、 上海）
项目全景计划分两级管控：集团管控节点（住宅23个，持有商业36个）、 地区公司管控节点（住宅34个，持有商业41个）。
住宅项目（57个点）
商业项目（77个点）
集团管控点：22个
集团管控点：36个
地区管控点：35个
地区管控点：41个
3
项目全景计划版本（住宅）
龙湖运营管理体系教材
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
龙湖地产集团 计划运营 项目总培训 项目启动、运营、建设管理解析(模板替换)
信息上报的管理
19
•19
•龙湖知识管理
•目的与定义
•目的
•运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和 隐性知识共享提供的新途径
体系
1
2
3
4
5
6
7
投资分 阶段成 果
1
项目启 动阶段 成果
2
方案成 果及初 设指导
导
3
初设成 果及施 设指导
施工准 备成果
营销开 盘阶段 成果
4
5
交房阶 段成果
6
预备案 决策
项目启 动会
阶段成 果审查
关键决 策会
月度运 营会
周例会
8
项目后 评估
7
年度和 半年度 总结会
集团关键节点计划管理
公司一二级计划管理 个人计划管理
商业系统商业开业重大阶段项目开盘 规划方案筹备方案营销方案方案评审 评审会 评审会 评审会 会 （No21）（No22）（No23） N（o24）
定位阶段
设计阶段
施工与销售阶段 结束阶段
前期营销
策划方案 评审会 （No8）
销售示范
区总体方 案评审会 （No17）
备注： 一级会议 二级会议 三级会议
•一级：需要集团层面总裁或执行总裁决策的会议；如果总裁或执行总裁，不能加会， 工程管理
•信息采集 •工作记录
•信息加工
•报表、报 告
•信息应用 •管理决策
•作业岗位
•统计岗位
•管理岗位
17
按照专业类别分类
细分 类别
名称
案例 采购月报
案例 成本信息月报-设来自 和工程 类案例
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细分专项计划
标杆地产计划管理经验分享
指导性极强的项目“路书” 基于关键指标层层回顾的月度简报 精心的项目例会管理 计划管理的发展演变历程 正负激励机制对个人的促动
主要内容
• 标杆地产项目和计划管理经验分享 • 计划落地的关键—公司层面 • 干部如何提高部门计划达成率--部门管理层面 • 如何提高下属个人计划达成率--下属个人层面 • 计划实施及管理中的典型问题探讨
成功企业与一般企业的观念差异
计划未达成就一定是计划制定出了问题？ 计划达成与否是评价干部员工的唯一标准？ 管理改善后没有达标就另辟蹊径？ 追究责任的文化有助于计划达成？ 计划能达成的关键基础？
企业管理与锻炼身体（计划管理相关）
目的不同，则措施差异 个体有差异，但又有共同规律（道同术不同） 持续坚持，才有收获 重点不在“知”，而是“行” 过程中通常枯燥、甚至痛苦，才有好结果 及时反馈，修正
项目“路书”主要内容
一、成功标尺 二、产品研发 三、工程管控点 四、景观管控点 五、体验区 六、成本管控点 七、营销策略 八、税筹
项目成功标尺（示例）
项目项目销售净利润率≥20% 内部收益率IRR≥100% 项目融资额≥2亿 项目集中交付率≥70%(别墅) 项目关键计划达成率≥95% 通过该项目实现品牌落地、销售期客户忠诚度50% 为后期项目培养项目总监和项目工程经理各1名
第一月 … 第n月
项目进度事项与公司重点事项说明
（相关指标）
开发部工作内容及重点提示
部门协办事项及相关指标
需要其它部门协办事项及相关指标
部门内部管理事项及相关指标
部门涉及的收与支//前置条件与资源
。。。
1. 前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准） 2. 增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总
房地产职业经理人成长引导专家
主要内容
• 标杆地产项目和计划管理经验分享 • 计划落地的关键—公司层面 • 干部如何提高部门计划达成率--部门管理层面 • 如何提高下属个人计划达成率--下属个人层面 • 计划实施及管理中的典型问题探讨
龙湖项目运营管理的成效
多
• .多项目运作 • 龙湖目前18个区域、70多个项目同时运作
2、通过总结提出工作
●计划工作完成情况(包括但
中重难点问题，集中团 不限于一级计划)，未完原因分 会议纪
队资源确定重难点问题 析、应对措施及重难点问题； 要（见
的解决方案（或资源）； 3、项目负责人
附件1-
3、通过计划回顾和重
●对提出的重难点问题进行讨 1）
难点问题梳理，安排下 论，确定解决方案或资源（明
• 什么是好的计划？如何制定好的计划？ • 如何确保计划的严肃性，是否一定要与考核挂钩？ • 确定的计划目标合理性，科学性不够，最好以施工单位上报的基础
为依据进行编制？
• ……
房地产职业经理人成长引导专家
本次期望给大家的收益
了解标杆地产项目计划管理的经验做法 明确中层干部在计划管理中的责任和技巧 研讨对广州地铁计划管理的改善建议
项目“路书”之规划原则（示例） ·复制成熟产品
复制香醍漫步项目的成熟户型设计以及艳澜山的景观设计
·货值最大化
最大密度摆放住宅产品，达到项目货值最大化
·利用坡地地形减少挡墙和土石方的工程量
场地东高西低，南高北低，做好土方平衡，减少场地内挡墙及土石 方的工程量，最大限度节约成本
龙湖“路书”的核心特点
《地产经理人的计划管理》 培训
目前干部们对计划实施的困惑及问题
• 计划与现场情况比较脱节、制定计划考虑不周全？ • 计划编制期间，有很多问题预计不到，实际执行的时候，有很多的
不可控因素，导致计划不能按期完成，不知道有什么解决方案？
• 计划执行中，项目部承担总的协调、管理和牵头工作，但涉及 完
成具体工作需要多方面各部门的协作，有时甚至是由职能和管理部 门执行，但在执行上，项目部对这些部门没有考核和约束能力，在 年终总结时往往由于前期没有完成而导致项目最终没有按计划完成。 导致最后责任不清、推诿及其他一些问题发生。
快
• 规模增长速度 • 项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房）
好
• 产品品质好/客户满意度高/持续改善/ • 龙湖一次交房率/客户满意度
省
• 成本合理 • 龙湖项目利润率/目标成本管控
• 投资决策没有重大失误
稳
• 项目实施过程中管控
标杆地产计划管理经验分享
指导性极强的项目“路书” 基于关键指标层层回顾的月度简报 精心的项目例会管理 计划管理的发展演变历程 正负激励机制对个人的促动
两周工作计划（含与各 确责任人、参与人和专题研究
职能部门配合的工作事 时间）
项）。
。。。。。。
次周 周一 上班 前
项目 负责 人
标杆地产计划管理发展演变
个人 部门 项目
月度计划与五周滚动计划 月度计划与年度目标计划 节点计划到三级计划体系
龙湖地产计划管理演变
部门计划（第五版）
项目进度及相关事项
数据对比化 形象化 持续改善 共享
龙湖“路书”快速有效的前提
提前介入 复制项目 知识积累
龙湖项目月度简报的特点
聚焦关键工作 数据对比、公布促重视 关注解决措施优于处理责任
由下至上反馈 实现掌门人的管理理念
龙湖运营简报的产生
召开 时间
参会人员
龙湖项目例会管理要点
会议目的
输入(会议讨论内容)
输出(会议纪要 及其他)
龙湖管理计划的演变及管理思想
全面性 协调性 过程保障结果 有效性 衡量性、导向 改进、传承性
资金、资源纳入计划管理 跨专业协调与承诺
核心流程、关键节点逐步导入 合理工期数据
KPI与计划结合管理 模板化、案例化、IT化
龙湖项目计划的由粗到细
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95％
输出成 果名称
提交 OA 会签 时间
输出 成果 的责 任人
每月至 项目负责 少保证 人、项目 两周一 各职能经 次例会， 理，其他 一般在 参会人员 双周周 由项目负 五召开 责人确定
1、通过上两周工作总 1、项目营销职能负责人
结，回顾计划工作完成 ● 销售情况及异常情况分析；
情况；
2、项目职能负责人（各部门）