松下幸之助案例(ppt文档可编辑修改)

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松下幸之助案例ppt课件

• （一）导向作用 • （二）凝聚与激励作用。 • （三）教育与约束作用。 • （四）塑造企业形象作用
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• 1946年，日本战败后，松下公司面临极大的困难经。为了度过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到、不请假。然而不久由于司机疏忽大意未能及时接他，使他迟到了10分钟。针对这件事，他以违背松下精神为由给司机减薪处分，再对司机有直接和间接关系的8个职位以监督管理不力为由予以处分，最后松下幸之助本人还以自己应对此事负最终责任为由，退还了自己当月的全部工资。因迟到10分钟就处理这么多人，此事使公司上下为之震动，深感松下精神的阵地，从此再也没人敢以身“试法”了。
主要内容
一、松下的发展背景二、松下企业文化的内涵三、松下企业文化的作用三、松下企业文化的培育
一、企业文化的内涵
松下企业文化
松下七精神： 1、产业报国精神。 2、感恩报德精神。 3、光明正大精神。 4、礼节谦让精神。 5、亲和一致精神。 6、奋斗向上精神。 7、顺应形势精神。
二、松下企业文化的作用
艰 • 1918 创建松下电器制作所；生产改良
苦
创业
附属插头，发明“双灯用插座”“脚
历程
踏车灯”。
• 1925年首次成为日本最高收入者，年底以第二高票当选区会议员。
• 1933年创立事业部制。1935年将公司改组为松下电器产业株式会社（股份有限制）
• 50年代天皇夫妇授予松下“戴明奖”。
• 1970年 4月，大阪举办了万国博览会，松下电器在其中专设“松下馆”，展出公司的优秀产品。松下受到日本政府的“一等瑞宝奖章”
1981年松下86岁时，接受日本政府颁发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本最高的奖章。

松下营销案例

位员工能在团体的环境中追求和实现个人的价值，既满足了员工的“成就感”和自我实现的需要，又强化了员工对企业的认同感、归属感，增强了他们对组织的凝聚力、向心力。
松下公司充分运用了情感型激励理论。松下公司在企业活动中进行了长期的感情投资，运用了情感传播的方式，使企业的管理具有浓厚的人情味。同时还十分重视激励的方法，激励员工的创造性和进取性。它的合理化建议制度既充分地调动了员工的创造性潜能，又有效地实现了管理者与员工的双向传播与沟通，融洽了双方的关系，并且还提高了企业的劳动生产率。它现今推行的工资制度的改革和“全员经营”的理念，打破了论资排辈的陈旧观念，有助于激发年轻人的积极性，挖掘人才。同时又增强了员工的主人翁意识，促进了企业的壮大发展。可见，管理公共关系是一门内求团结、外求发展的艺术。
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸
之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展”。松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现”。进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩等七方面内容构成的“松下精神””。在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。

成功人故事——“经营之神”松下幸之助

成功人故事——“经营之神”松下幸之助生意经30条，松下被称为日本产业界泰斗、经营之神，公司是世界工业20强之一松下幸之助所一手创办的松下电器产业公司，1993年度的销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司的第八位，居日本第三位；利润额2.27亿美元，资产额800.06亿美元。

松下电器不仅称霸日本市场，在美洲、中东和包括我国内的亚洲市场上也占有很高的份额，是世界最大的家用电器厂商。

松下公司每年的纳税额，占了公司所在地日本第二大城市大阪市纳税总额的六成；幸之助本人连续十几年蝉联日本最高额纳税人的至尊地位。

幸之助所创立的事业部制，推动了全世界企业管理体制的变革。

他的人人都是总裁的管理理念，是对福特以人为本管理思想的发展。

他的著名的产业人的使命，他的生意经30条，不仅提高了日本经营管理的现代化水平，也是对世界经营文化的重大贡献。

幸之助白手起家创办松下公司，并在大半个世纪里一直统率松下人驰骋于世界高层、跻身世界最大公司的第一集团，这在世界企业巨头中是罕见的。

他在七十岁高龄，在公司营销出现困难时，以董事长之尊兼任公司营业部部长，直接在第一线冲杀，这在世界企业巨头中是从未有过的。

鉴于松下幸之助对日本经济社会发展的巨大贡献，日本天皇曾于1965年向其颁发二级旭日重光勋章；1984年幸之助90岁时，日本天皇又向他颁授了一级旭日大缓勋章。

1998年11月30日英国《金融时报》评选发布的亚洲地区声望最佳的十大公司中，松下电器名列其中。

松下幸之助，1894年出生于日本和歌山县的一个农民家庭，9岁时辍学到大阪当学徒工糊口，先后受雇于两家商店和一家水泥公司；17岁时进入一家电灯公司，由此开始对电器发生兴趣。

在电灯公司里，他工作勤奋，刻苦好学。

熟悉技术工作后，他又利用业余时间，进入关西商工学校夜间部学习深造。

虽然电灯公司的工作相当不错，但是，幸之助不满足于一辈子帮人打工。

他要自己创业，发展自己的事业。

1917年6月，他辞去电灯公司的工作，用仅有的一点资金，购买了简单的机器设备，开始生产他所熟悉的并加以改进的电灯灯头。

浅谈日本松下的人力资源管理案例

浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。

具体说，松下在用人方面有"七招"。

一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。

程度过高，不见得一定有用。

当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。

"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。

这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。

"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。

每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。

不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。

又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。

所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。

相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。

一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。

因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。

松下幸之助--二十世纪最了不起的企业家

平衡鳥
國中組自然與生活科技類
1
研究動機
小時候的玩具平衡鳥，讓我很好奇。在網路上進行了一翻蒐尋，發現平衡鳥會平
衡的原因是和物體的重心有關係。利用剪紙的方式來製作平衡鳥，不過發現做
出來的平衡鳥不能平衡。
2
研究目的
一、探討平衡鳥的平衡原理、製作。二、探討影響平衡鳥平衡的變因。
3
遇到的困難與解決
身體為水平傾斜角度 0度 30度 45度 60度 75度
θ
╳ 10度 15度 15度 15度
a(公分) ╳ 1.5 2.4 3.5 4.6
b(公分) ╳ 1 1.5 2.5 4
重心座標
╳ (-1.5，-2.84) (-2.4，-3.36) (-3.5，-3.73) (-4.6，-2.24)
平衡能力 (公分)
32
結論
(3)平衡翼增加砝碼重量會響平衡鳥的平衡，砝碼重量加重可使重心降低，使平衡能力增大
(4)平衡翼所掛之砝碼位置會響平衡鳥的平衡，砝碼掛的位置愈往外重心就愈低，平衡力也會增加。
33
1.00
0.00
-1.00
1
2
3
4
5
-2.00
-3.00
-4.00
-5.00
重心座標 ╳
(-1.5，-4.07) (-3.5，-3.73)
(-4，-3.4) (-4.5，-2.84)
重心(y座標) 平衡力
平衡能力 (公分)
╳ 5cm 3.5cm 3.5cm 2cm
29
數據分析
實驗二：在平衡翼同一位置掛不同重量重物之測試。
重物掛的愈重，重心愈低，相對的平衡能力愈好。
30
數據分析

松下幸之助管理艺术

一天，大阪的一家批发商吉田来拜访松下幸之助，说：“松下君，我对你的双灯用插座很感兴趣，能不能让我总经销呢?大阪方面由我的店批发，东京方面则由我朋友的商店批发。”
双灯用插座如果由吉田总经销，销路可能会更好。以现有的资金设备，肯定应付不了这么大的需求量。于是，松下说：“我现在的工厂设备不够，就算是让你总经销，只怕产量跟不上销量。如果你有意做总经销，我打算把工厂设备扩大，以便增加产量，所以，当保证金也好，当资金借款也好，反正请你提供3000元钱给我。这笔钱用于扩大生产规模，以后销量增大就不用发愁，也不至于拖你后腿了。”
2020/3/24
经营之神——松下幸之助
12
故事二：还不够100日元的本钱
任何创业伊始，除了决心之外都会面临资金、人员等问题，松下也不例外。
松下的创业资本不到100日元，买一台机器或做一套模具都不够用。只要稍稍做一点财务预算，就可得出结论：注定是不会成功的。
松下后来这样回忆说：“这样做未免太轻率了，可是当时的我却不这样想，反而精神抖撤，觉得前途充满希望与光明。”
10岁，本是在父母膝下享受疼爱的年龄，可松下却要独立谋生。每晚店铺打烊就寝后，松下幸之助便想起母亲，哭个不停，然后在抽泣声中坠入梦境。有时会在梦中惊醒，又是不停地哭泣流泪。这种好哭的毛病，在他第一次领到薪水时才稍稍改观。他意识到自己能赚钱了，应该学学大人的样。
2020/3/24
经营之神——松下幸之助
……
松下对这些指使一概是以饱满而又热忱的“好嘞”加以回答。他从不埋怨自己太忙，也不认为自己的工作无趣。
2020/3/24
经营之神——松下幸之助
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故事四：鼓起勇气转行
1910年，16岁的松下幸之助终于鼓起勇气离开了令人羡慕的五代脚踏车店，尽管当时他的工资已是6年前的7倍，但他还是决定改行。

日本式经营--松下

2021/1/9
17
松下的經營戰術--商店興隆七大秘訣
力求創新。追求成長。確保合理的利潤。以顧客為出發點。傾聽顧客的意見。掌握良機。發揮特色。
2021/1/9
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松下的經營戰術--確保唯我第一信譽
『一味討好顧客而不堅守經營原則，反而得不到顧客的信賴』。
努力在追求品質，服務顧客
2021/1/9
日本式經營
松下幸之助 VS 松下電器
指導老師：張文全老師
環球技術學院附設進修院校二技企四乙第二組陳進南 92A34224 潘素真 92A34240 楊慧櫻 92A34231 陳玉君 92A34242 翁雅勳 92A34238 陳緯嚴 92A34249
2021/1/9
1
谢谢大家！
2021/1/9
24
松下的經營秘訣(續1)
『生意是為社會大眾貢獻的服務，因此，
利潤是它應得的合理報酬』。
『地點的好壞比商店的大小更重要，商品
的優劣又比地點的好壞更重要』。
『把交易對象都看成自己的親人』。
『銷售前的奉承，不如事後服務』。
『只花一元的顧客，比花一百元的顧客，
對生意興隆更具有根本影響力』。
2021/1/9
2
內容摘要
一、松下簡介二、松下的經營方法三、松下的經營理念四、松下成功經營的策略五、松下的經營戰術六、松下成功經營的條件七、松下的經營秘訣八、結論
2021/1/9
3
松下簡介
松下幸之助出生於1894年，卒於1978年，享年84 歲。
1917年和二位友人創業，生產電燈燈頭，1918年正式創辦松下電器製造廠。
2021/1/9

松下案例分析

用马斯洛需求理论分析
•
•
松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
•
公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。
松下精神
松下精神
产业报国
光明正大
友善一致
奋斗向上
礼节谦让
顺应同化
感激报恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工作以崇高的意义。
业这精严背恕犯产样神厉离你了松生一价的了的一下了个值批公，个幸强机观评司把诚之劲构的，的它实助的繁作直价作的有内杂用至值为错一聚、，解规一误句力人使雇范笔，名和员得。，学公言向众松正就费司：心多下是会；是如力的公这受而会果。企司种到你宽你

励志人物——松下幸之助

励志人物——松下幸之助松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。

少年时代的松下幸之助只受过4年小学，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，1920xx年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人，从那时起，直到1988年的63年中，有20xx年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。

松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头哈腰，他用一句话概括自己的经营：“首先要细心倾听他人的意见”。

松下电器产业株式会社自1920xx年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。

经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。

松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。

截至20xx年4月1日，其中在中国有100，000多人。

20xx年全年的销售总额为700多亿美元，为世界制造业500强的第59位。

自从1978年访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。

从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术项目160多项，建立合资独资企业53家(上海7家公司)，总投资近15亿美元。

1894年出生于日本和歌山县1920xx年进入大阪电灯公司当内线见习生1920xx年与井植小姐相亲，9月结婚，新娘19岁。

1920xx年创建松下电器制作所;生产改良附属插头，雇佣3个员工。

松下案例

松下企业文化松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。

在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，并以此激发职工奋斗的热情与干劲。

松下电器公司首先于1933年7月制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神；产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神和感恩报德的精神。

松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式可以做如下的概括：一是反复诵读和领会。

作为公司领导人的松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下电器公司遍布日本的87000名职工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。

其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。

二是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。

松下电器公司认为，说服别人是说服自己最有效的办法。

在解释松下精神时，松下电器公司有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习；但是你如果违反公司的基本原则，就会到严重的处罚——解雇。

三是隆重举行新产品的出厂仪式。

松下电器公司认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。

所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，松下幸之助常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征”。

在松下幸之助向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。

松下成功之道与启示ppt课件

松下幸之助在管理思想上影响长远。“自来水哲学”蕴含的企业社会责任 “堤坝式经营”蕴含的应对不确定性策略，“玻璃式经营”蕴含的员工自治思想，在管理学大师德鲁克那里得到了理论阐释和学术论证。
员工培训：
作为松下公司的总经理，松下幸之助制
定了公司的经营方针，那就是集中智慧的全员经营。他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
具有200多个事业部的松下，产品涉及环境家电，动力设施到电子。松下优四个业务群，即AVC网络领域、家电产品领域，产品设备领域，以及原器件领域，这样的结果避免了行业环境变化带来的风险。作为世界上最大的电器制造商，松下不放过任何一个良好的投资机会。
竞争战略
差别化战略松下以其强大的技术支持、高端
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
玻璃式经营
“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。所有的经营状况都像玻璃一般清澈可见。这必须建立在信任员工的基础上。“玻璃式经营”的实质是雇主与员工坦诚相待，互相信任。“玻璃式经营”使领导者的关注重心向员工倾斜。为使员工真正融入企业和公开透明的经营思想相配合，松下在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。松下幸之助曾说过“朝会、唱社歌、朗诵七大精神，是松下电器的传统，必须遵照执行贯彻到底。事情一旦决定之后，必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。做生意也是一样，必须贯彻志向。”
案例分析
——松下电器的跨国经营
组员：刘婷婷、王天茗刘望情、王允强马凌、付盼王凯、叶兵邓亮、孔宇

松下案例分析PPT课件

（1894年11月26日 - 1989年4月27日）
•
“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”
等日本企业的管理制度
都由他首创。
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人生的五个阶段
• 快乐的童年
最小的
• 学徒磨练
1904年，9岁的幸之助开始了
他长达15年的学徒生涯。
• 松下极为重视培养人才，形成“造物先造人” 的理念。松下尊重职工，处处考虑职工利益，给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。
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“血汗工厂”--富士康
• 拒绝和员工签合同采用人才外包制 • 克扣员工工资员工一半收入靠加班 • 公司内部规定不近人情（如：不能3人以上并排走路等等） • 变相冷酷裁员 • 富士康员工早餐全部用生蛆鸡蛋制作
的激励办法。看似寻常的发动职工提供建议的制度，在松下公司却有它的独到之处，
实施的效果非常好，
极大地发挥了广大员
工的潜能。
第26页/共32页
善待部下，努力使员工幸福
• 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。
• （一）加强双向沟通，实现信息共享 • （二）建树企业文化，增强组织内聚力 • （三）掌握用人之道，加强组织的向心力 • （四）创造“家庭气氛”，协调与非正式组织的关系
第21页/共32页
雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。定期对员工公开企业的财务状况，总结各人的贡献情况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有效地沟通和协商等等
• Lumix数码相机 • 笔记本电脑 • DVD、DV数位摄影

松下幸之助

17
回目次
18
企業界都熟知的日本經營之神──松下幸之助，是日本昭和時代的英雄人物；到了平成年代，大家公推京陶的創辦人稻盛和夫為新的經營之神。兩人雖然是不同年代的人，卻有一個共通的特點，都是在知命之年時設立了傳播經營理念的研究機構，松下在一九四六年成立PHP研究所，稻盛則在一九八三年成立盛和塾。
8
回目次
9
松下出身大阪的小康家庭，祖父及父親世代從商，但父親投資期貨失敗，九歲的他被迫進入腳踏車店當學徒，貼補家用，自立維生。接著進入大阪電器，從基層工人做起，升到檢驗部主管，事業一帆風順。但是松下因為老闆不同意生產他提議的新的電插頭，因此辭職，自行創業。這種勇於冒險精神，貫穿他整個創業生命。一九一七年，松下帶著一百日圓、四個助理（其中一位是他太太，五人中，沒有一個人讀完高中）開始創業。但是松下偉大的主意卻沒有足夠的技術發展出來，最後大阪電氣一位舊日同僚教授，經過四個月不眠不休的研究，才製造出來。但是經銷商沒有興趣，他們說：「你只有一樣產品，必須發展出更多產品線，我們才願意買，要不然，我們必須跟一千多家供應商打交道。」松下電器最困難時，必須靠典當為生。最後救星終於出現，一家電氣商急需一千個插座板，只有松下及助理願意緊急趕工。他們每天工作十八小時，一星期七天，總算如期完工，賺得一百六十日圓。扣除材料後，獲利率五○％。
五、解決難題，首先要是要有一個開放的心，及學習的意願：「素直」這個字象徵弱勢，但是有著一種開放的純真及誠摯。這種人不會有預設立場及偏見。因此，他能很快適應新情勢。反之，存有偏見的人，白紙會看成藍紙，直線看成曲線，因此他看不清事情的本質，決策者將會產生錯誤的判斷，導致決策的錯誤。六、保持樂觀積極：一九五一年，松下到紐約，待了三個月。他逛街、看電影、參觀博物館，充分展現追求新知的樂趣。很多人看到美國的富庶，認為戰後殘破的日本絕對無法趕上，但是松下卻看到美國廣大的市場，有著無窮的潛力。

(励志人物)励志人物——松下幸之助

励志人物——松下幸之助励志人物励志人物松下幸之助松下幸之助是日本著名跨国公司松下电器的创始人，被人称为经营之神事业部、终身雇佣制、年功序列等日本企业的管理制度都由他首创。

少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，____年，23岁的松下在大坂建立了松下电气器具制作所，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人，从那时起，直到____年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，____年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。

松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头哈腰，他用一句话概括自己的经营哲学：首先要细心倾听他人的意见。

松下电器产业株式会社自____年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献为经营理念从事着企业经营活动。

经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。

松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。

截至____年4月1日，其中在中国有100，000多人。

____年全年的销售总额为700多亿美元，为世界制造业500强的第59位。

自从____年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。

从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家，总投资近15亿美元。

____年出生于日本和歌山县____年进入大阪电灯公司当内线见习生____年与井植小姐相亲，9月结婚，新娘19岁。

____年创建松下电器制作所；生产改良附属插头，雇佣3个员工。

成立步一会____年诞生生产与员工教育并进的构想____年首次成为日本最高收入者，年底当选区会议员。

商务谈判与沟通案例分析

第8 章国际商务谈判与沟通策略论：在实际谈判中，如何更好的结合民族文化特色。

谈判风格受谈判人员个人气质、心理素质的影响，也会因每个人所处的国度、地区不同，受到不同的政治、经济、文化传统的影响而有所不同。

1谈判风格，是一个使用频率很高的词。

但是，至今仍没有准确的定义。

我们认为，谈判风格是指谈判人员在谈判过程中，通过言行举止表现出来的建立在其文化积淀基础上的与对方谈判人员明显不同的关于谈判思想、策略和行为方式等的特点。

这一概念包括以下几层含义：（1）谈判风格是在谈判过程中表现出来的关于谈判的言行举止；（2）谈判风格是谈判人员文化积淀的折射和反映；（3）谈判风格有其自身的特点，与不同国家或地区的风格存在明显差异；（4）谈判风格历经反复实践和总结，被某一国家或民族的谈判人员所认同。

2、谈判风格的特点谈判风格所包含的内容太多、太广，所以很难用简短的语言来概括它。

但我们还是可以概括出它的一些特点：是指同一个民族或有着相同文化背景的谈判人员，在商务谈判中会体现出大体相同的谈判风格。

比如，受儒家文化影响的中国人和日本人，都有“爱面子”的思想。

从这个意义上，世界上才存在不同国家或地区商人的不同特点。

是指特定群体及其个人在判断中体现出来的独特气质和风格。

任何集团的人的集合都是一个群体，会体现出群体与群体之间的差异。

在同一个群体内，个体与个体之间也存在着差异。

谈判风格的独特性决定了它表现形式的多样化。

所以，不同国家、民族，或同一个国家、同一个民族，由于文化背景、生活方式、风俗习惯等的影响，会表现出不同的风格。

无论哪种谈判风格，其形成原因大体一致，即主要受文化背景、人的性格，以及文化素养等方面的影响。

任何一个民族都根植于自己文化的土壤中。

谈判者必然会受到本民族风俗习惯、价值观念和思维方式等的影响，形成他们的世界观，并指导自己的行为处事方式。

如果忽视这一点，很难对其表现出来的谈判风格做出合理而深刻的理解，很难适应对方的谈判风格，当然也就难以获得谈判的成功。