“中集式”职业经理人制度

“中集式”职业经理人制度
“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”：十八届三中全会的这个提法被寄予厚望。

2015年以来，广东、上海等地提出推进“选聘职业经理人试点”。

长期以来，国企远未健全职业经理人制度，高管们普遍亦官亦商，而这无疑是企业发展的重大短板，说到底也不利于高管履职、成长。

一直以来国资背景、长期国资控股，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司很早就建立、健全了职业经理人制度，给力了企业健康持续发展。

其中的相关做法特别是总裁麦伯良的思路，对于当今的国企、高管极具启发意义。

主动净身出户
起先中集并没有职业经理人制度，公司的职业经理人机制很大程度上是由麦伯良开始形成的。

中集1980年成立，由央企招商局和外资丹麦宝隆洋行各持股50%，是央企背景。

1982年，麦伯良从华南理工大学毕业，被分配到中集工作，历任技术员、生产技术部经理、副总经理，属于招商局的外派干部。

1987年，央企中远集团入股中集，形成招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股45%、45%、10%，两家央企持股九成。

由于公司在业务上对中远集团过度依赖，中远集团派出了高层管理人员。

显然，直至这个阶段，中集并没建立职业经理人制度。

改变来临。

1992年，中集董事会决定提拔麦伯良担任公司总经理（后改为总裁）。

董事会做出决定，公司经营层应该是职业经理人；为保障经理人经营的独立性，股东方只选任总经理，不再派出干部，经营班子由总经理提名，董事会聘任。

这种情况下，麦伯良从招商局辞职，不再属于任何股东方，以保持独立身份。

按照原国务院国资委改革局副局长、中国企业改革与发展研究会副会长周放生的说法，中集取得良好业绩的时候，作为总裁的麦伯良本来希望股东会、董事会能够鉴于自己的良好表现给予高薪，但是自己作为带行政编制的国企高管，任命之初就申请拿高薪好像各方面都说不过去，最后他就把与行政相关的待遇和身份等全部辞退了，相当于净身出户，后来中集董事会公开招聘，麦伯良作为市场应聘者之一，经历了一套市场招聘的程序之后，被重新聘请为总经理，而与之前行政序列的总经理不同之处在于，麦伯良已经完全是市场身份的总经理。

意即，麦伯良主动完成了从体制内高管到职业经理人的转身。

其后，中集的经理层全部是职业经理人，这在国资背景的企业罕见。

靠业绩立身
主动转身为职业经理人的同时，麦伯良相当程度上把握住了自己的定位，靠业绩赢得了空间。

首先，定位清楚。

麦伯良称，“我给自己的定位非常清晰：职业经理人。

因此，我要为股东负责，为股东创造价值。

”
同时，他清楚身为职业经理人的命门所在，即实施董事会的决策、干好：“董事会必须要通过经营者或者说通过我来实施董事会的决策，董事会不能干事，我可以干事。

但是我又必须跟董事会去做，如果我违反董事会的决议，董事们肯定不高兴，一定会把我换掉。

但是如果我干得好，他们都觉得挺满意，让董事会又省心又不操经营的心，那我想他们就不会把我换了。

”
相应的，靠业绩立身――在市场化的公司治理中，职业经理人正是靠业绩立身。

麦伯良称，“我在企业不能为所欲为，我是几朝元老了。

如果我干的事情董事会都不满意，都有意见，他们就可以把我免掉。

但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法，他们想换掉我做不到。

因为我做的事情都是对股东好，对企业好，实际的业绩也摆在这里，他没理由换掉我。

”麦伯良实际的业绩摆在这里：公司现为
世界领先的物流装备和能源装备供应商；发展迅猛，上市的1994年营收为13亿元、净利润0.9亿元，2013年营收同比增长6.52%至578亿元，净利润增长12.44%至21.8亿元。

公司2014年前三季度净利润预告：增长50%-100%。

中集董事长李建红很认可麦伯良，并称，中集持续增长的成功因素有三：第一个，得益于国家改革开放的政策，使中集获得了良好的市场机会和发展机遇；第二个是有一个具备较高的职业素质和敬业精神的优秀职业经理人，就是麦伯良；第三，中集有一个良好的企业经营机制和法人治理结构。

中集基本上形成了一个“五化”的经营格局，即“资产证券化，资本国际化，股权多元化，人才社会化，分配市场化”。

治理土壤不俗
长期以来，国企缺乏职业经理人制度，重要的原因是缺乏市场化的公司治理土壤。

在麦伯良看来，一个好的制度有两点很重要，第一点是能够使跟企业有关联的人都能够跟企业的目标一致起来，第二点是要有利于企业家或说是职业经理人的健康成长――中集的公司治理为职业经理人制度的
健全提供了不俗的土壤。

首先是股权结构，长期以来国资为中集最重要股东的同时，没有一股独大，相较传统国企股权结构优越。

1994年，
中集IPO，前三大股东招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股29.45%、29.45%、6.54%。

2012年，中集实施B股转H股，其间民资弘毅投资进入，形成前三大股东招商局、中远集团、弘毅投资分别持股25.54%、22.75%、5.16%至今，两大央企共持股48.29%。

中集2013年年报披露，公司无控股股东、实际控制人。

中集的运作受益于这种股权结构，如曾任国务院国资委副主任的邵宁表示：“中集的股权结构很有特点，没有一股独大的问题。

在这样的股权结构里，任何一方，包括任何一个股东、包括企业的经营者，都处在一种被制衡的状态中，谁都不能为所欲为，所以公司运作比较规范。

”2013年12月，中集公告定向增发预案，麦伯良等中集员工持股公司将参与，预计耗资19亿港元，如完成，将持股4.85%，成为重要股东，进一步优化股权结构。

在曾任中国上市公司协会会长的陈清泰看来，中集基本没有经历传统“国有国营”的过程，传统国有企业的弊端也较少。

相较传统国企，中集的治理特别是董事会运作相当规范、市场化。

公司成立之初即严格执行董事会领导下的总经理负责制。

中集职业经理人制度的形成，得益于公司董事会“经营层应该是职业经理人”的决定，这显然是一个市场化的理念。

当前，中集董事会共8人：来自招商局、中远集团的股权董事各2人，招商局董事长李建红任非执行董事长、
法定代表人；麦伯良为执行董事；独立董事3人，超过董事会的三分之一。

这样的董事会构成符合股权结构特征，无一家股东在董事会占多数，制衡色彩明显。

中集经理层仅总裁1人为董事，有利于决策层与执行层的分开、董事会对经理层的有效监督、遏制内部人控制风险。

高管薪酬机制方面，中集相当市场化。

公司制定了《董事会聘任人员年度业绩考核及奖励办法》，麦伯良据此领薪。

这些年来，麦伯良的年薪高低不等。

如，2012年薪998万元、2013年薪869万元，高出央企体制内高管平均薪酬数倍。

此外有股权激励这种市场化的激励手段。

2010年中集股票期权激励计划（分两批授予）获股东大会通过，187名高管和员工获得6000万股认购权，占总股本的2.25%。

2013年，达到行权条件，麦伯良行权了。

值得一提的是，央企中国恒天集团董事长张杰表示，好的制度设计一定要符合市场的逻辑，就是对社会贡献多的人应该多得，国企经理层完全可以实现市场化操作，达到标准年薪上亿元也可以。

国务院国资委原副主任邵宁曾评价，中集产权明晰，治理结构科学，严格按照公司法和市场规则运行，与大多数国有企业显著不同。

正如宋志平所言，混合所有制企业，就不要再有国有控股的帽子。

以往国企搞股份制，国资控股的公
司还戴着国有控股的帽子，对其参照国有企业进行管理，并没有把市场机制真正引入企业，这有重大问题：虽然股份制了，企业还是半市场化，职业经理人制度无法真正建立健全。

虽国资色彩显著，混合所有制、上市企业中集并没有“参照国企管理”，相当市场化，这无疑有利于“更好发挥企业家作用”。

迄今麦伯良已任职中集总裁23年，这在国资主导的公司中非常少见。

国务院国资委原分配局局长、中国企业联合会常务副理事长于吉认为：麦伯良是成功的职业经理人，是职业经理人的楷模，在他的带领下，公司从一家濒临倒闭的小厂，发展成为一家世界著名的行业龙头企业。

而在原上海市国资委副巡视员、上海市国有资本运营研究院研究员陈禹志看来：麦伯良这样主动转身做职业经理人，说明国企是可以实现职业经理人制度的，职业经理人可以市场招聘，可以企业内部产生，关键的是企业是不是按现代企业制度运作，能不能适应市场竞争的需要。

作为国资背景公司职业经理人的先行者，麦伯良表现不俗，确实是国企可以实现职业经理人制度的一个有力例证。

全面深化改革、“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”之际，国企高管们值得学一学麦伯良？。