风险管理的基本流程是什么

风险管理的基本流程是什么

风险识别

风险识别是发现、辨认和表述风险的过程，是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以

及分析风险事故发生的潜在原因，风险识别是风险管理的第一步，

是风险管理的基础。

风险分析

系统的运用相关信息来确认风险的来源，并对风险进行估计。

风险评价

风险评价是指将估计后风险与给定的风险准则对比，来决定风险严重性的过程。

风险决策

根据风险评价的结果，确定该风险是可承受还是需要进行处理(分别采用风险规避、风险优化、风险转移、风险保留或风险利用等

措施)

风险监控

发现出现问题，需要重新进行风险识别、风险估计、风险评价和风险决策以决定是否继续执行原计划。

(1)项目范围的风险。项目采购管理通常有三种合同方式，即：

固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确

定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也

是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并

收取费用的原因。但是采用这种方式，客户存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方

式，则对供应商存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量

缩小实施范围，以最小的成本结束项目;而买方希望将ERP系统的所

有功能尽可能多的实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分

歧较大，不能达成一致，则必然造成效率低下，相互扯皮。

因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总帐

管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定

工作上，也不要在项目实施过程中，面对ERP繁多的功能，实施方

与用户争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致

项目不能按时完成。

(2)项目进度的风险。关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上

有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取

决于公司的能力，同时也在很大程度上受到客户对ERP期望值是否

合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面的影响。

而实际操作中，并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，甚至是刻

意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制

造成很大压力。

事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地;任务分解详细适中，便

于考核;在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任

何问题时，都要将保持进度作为先决条件;同时，合理利用赶工及快

速跟进等方法，充分利用资源。

(3)项目人力资源的风险。人力资源是ERP项目实施过程中最为

关键的资源。保证合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项

目成功实施的基本保证。

ERP项目实施中存在各种角色，对各种角色应具备的素质。要降

低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类

项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真

的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，

主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作;制定

适当的奖惩措施;在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，

将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

(4)对ERP认识不正确的风险.有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问

题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来;还

有的人简单的将ERP视为当前业务流程的电子化。

要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：ERP的由来，ERP的功能，实施ERP的目的与期望等等，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前，让用户知道“现

阶段对ERP合理的需求期望是什么”。

1、风险回避

风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资

者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一

般只有在以下情况下才会采用这种方法：

(1)投资主体对风险极端厌恶。

(2)存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。

(3)投资主体无能力消除或转移风险。

(4)投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。

2、损失控制

损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个

阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的

控制主要是为了减少实际发生的损失。

3、风险转移

风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风

险转移的主要形式是合同和保险。

(1)合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一

个或多个其他参与者。

(2)保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。

4、风险保留

风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有

计划自我保险。

(1)无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损

失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发

生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会

采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。

(2)有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金

安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保

险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。

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