第四章供应链运作的协调管理
供应链管理(第三版)习题 (9)[5页]
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第四章供应链的运作（一）判断题（1）供应链的库存水平越高，其对市场的响应速度就越慢，客户的满意度就越低。
（ F ）（2）在进货总数不变的情况下，增加订货次数，会减少库存成本。
（T ）（3）安全库存是用来满足不可预知的突发需求的，如果需求是确定的，就不需要安全库存。
（T ）（4）如果面对的是那些以价格作为主要决策依据的客户，可以通过低成本的运输方式来提高产品价格，这时响应速度就处于次要位置。
（F ）（5）运输速度越快，运输成本就越高，但对市场的响应速度快。
（T ）（6）在供应链协同中，战术协同处于承上启下的位置，是供应链协同管理的中心问题。
（T ）（7）供应链节点企业的减少，主体利益的矛盾性和供应链环节的不确定性，导致供应链协同很困难。
（ F ）（8）供应链所有权的分散使供应链运作变得很容易。
（ F ）（9）电子供应链的实施，能够降低存货水平，但不能缩短交易时间。
（ F ）（10）供应链的维持需要各节点企业相互信任、相互合作、信息共享。
（T ）（二）单选题1、业务流程再造的英文缩写是（C ）。
A、ERPB、CRMC、BPRD、EDI2、利用（B ），在淡季进行大量库存，为无法提供满足全部产品的旺季需求做储备。
A、周转库存B、季节库存C、安全库存D、循环库存3、（ D ）是供应链运营中最大的驱动要素。
A、库存B、运输C、设施D、信息4、供应链运营的制约因素有（C ）。
A、库存B、设施C、产品种类的增加D、运输5、供给和需求的缓冲作用是通过调节（A ）来实现的。
A、库存储备B、设备C、运输D、物流（二）多选题1、供应链运营的四个主要动力因素（ABCD ），这些因素相互作用，决定了供应链的获利水平和对市场的响应速度。
A、库存B、运输C、设备D、信息E、供应链环节增多2、供应链运营的制约因素包括（ABCDE ）A、产品种类飞速膨胀B、产品生命周期缩短C、顾客需求不断增加D、供应链的复杂性和变化性E、业务外包导致供应链环节的增加3、供应链运营模式有（ABC ）。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
第4章 供应链运作的协调管理
四、物料齐套比率差现象
此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导
致的严重缺料的现象。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一 个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由 于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影 响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差 的问题。
（3）大批量订购
由于订单处理成本和运输的固定成本很高，同时供 应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订 购产品。 当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订货、 补货供给期延长。因为补货企业在发出订单时，会 将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然 性变动被误认为是一种增长（减少）的趋势，订单 的变动将更大。 补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多， 变动就愈大，长鞭效应就越强。
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商 采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过 价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场 价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。
（2）产品定价销售策略导致订单 规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况：
1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供
应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。
2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，
销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反 映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。
二、曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 棒(Hockey-Stick) 现象 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利： 在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺
企业供应链合作与协调制度
企业供应链合作与协调制度第一章总则第一条目的与适用范围1.为了加强企业供应链的管理和协调，提高资源利用效率，确保产品质量和供应连续性，订立本规章制度。
2.本制度适用于企业内外的合作伙伴，包含供应商、分销商、物流服务商等全部参加企业供应链的相关方。
第二条定义1.供应链：指涉及企业采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节的一系列活动和相关参加方。
2.合作伙伴：指与企业建立合作关系并共同参加供应链活动的供应商、分销商、物流服务商等。
3.协调：指通过沟通、协商和合作等方式，实现供应链各环节的统一和协同运作。
第三条原则1.相互依存原则：企业与合作伙伴之间应建立起相互依存的关系，共同推动供应链的发展和优化。
2.公平原则：企业与合作伙伴之间应建立公平的合作机制，充分敬重各方权益，实现利益共享。
3.透亮原则：企业与合作伙伴之间应建立信息共享和沟通机制，确保供应链信息的准确及时和全面。
4.长期原则：企业与合作伙伴之间应重视长期合作，连续改进供应链管理，实现共同发展。
第二章供应链合作机制第四条合作伙伴选择和管理1.企业应依据供应链整体战略，订立供应链合作伙伴选择标准，并定期评估和更新。
2.企业与合作伙伴应建立合同关系，明确双方权利和义务，规定合同期限、质量要求、价格机制等相关事项。
3.企业应建立供应商评估体系，定期对合作伙伴进行评估，评估结果作为供应链合作的依据。
第五条供应链信息共享1.企业与合作伙伴应建立信息共享平台，实现供应链信息的互通和共享。
2.企业应确保供应链信息的准确性和及时性，合作伙伴应及时反馈供应链相关信息。
3.企业与合作伙伴之间的商业秘密和敏感信息应予以保护，禁止未经授权的信息泄露。
第六条协调机制1.企业与合作伙伴应建立供应链协调机制，通过定期会议、工作沟通等方式，解决供应链管理和运营中的问题。
2.企业和合作伙伴应共同订立供应链目标和计划，并进行监测和评估，确保供应链各环节的顺畅和协调。
3.企业与合作伙伴应建立异常处理机制，及时响应和处理供应链中的问题和风险。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1--p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
(3）高新技术的使用范围越来越广。
（4)市场和劳务竞争全球化。
(5)产品研制开发的难度越来越大.（6）可持续发展的要求.（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2。
21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5(1)产品生命周期越来越短(2)产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担;承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动;在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP )计算机集成制造系统（CIMS )5.基于扩展企业的管理模式p12（1)里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM)（2)虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win—Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式,正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求.“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化"形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链"相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management，SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2)传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”;（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链公司日常管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、岗位及员工。
第三条供应链管理遵循以下原则：1. 以客户为中心，满足客户需求；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 加强供应链协同，提高整体运作效率；4. 严格控制风险，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部门，负责公司供应链的整体规划、组织协调和监督管理。
第五条供应链管理部门下设以下岗位：1. 供应链经理：负责供应链战略规划、组织协调和日常管理工作；2. 采购专员：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同签订等工作；3. 仓储专员：负责仓储管理、库存控制、物流配送等工作；4. 物流专员：负责物流计划、运输安排、物流成本控制等工作；5. 质量管理专员：负责产品质量控制、供应商质量管理等工作。
第三章供应链计划管理第六条供应链计划管理包括需求计划、采购计划、生产计划、物流计划等。
第七条需求计划：1. 各部门根据市场需求、销售预测等因素，制定月度、季度和年度需求计划；2. 供应链管理部门对需求计划进行审核、汇总，形成公司整体需求计划；3. 供应链管理部门与生产部门、采购部门、物流部门等协同，确保需求计划的准确性和可行性。
第八条采购计划：1. 采购专员根据需求计划，制定采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商等；2. 采购计划需经供应链经理审核，确保采购计划的合理性和合规性；3. 采购专员与供应商沟通，签订采购合同，明确双方权利和义务。
第九条生产计划：1. 生产部门根据需求计划，制定生产计划，包括生产进度、生产数量、生产设备等；2. 生产计划需经供应链经理审核，确保生产计划的可行性；3. 生产部门与采购部门、物流部门等协同，确保生产计划的顺利实施。
第十条物流计划：1. 物流专员根据生产计划、需求计划，制定物流计划，包括运输方式、运输路线、运输时间等；2. 物流计划需经供应链经理审核，确保物流计划的合理性和可行性；3. 物流部门与运输公司、仓储部门等协同，确保物流计划的顺利实施。
物流供应链管理课程第四章 物流运营管理
分销需求计划的主要内容
输入文件： （1）需求文件（输入：供货合同、订货单
供应管理
供应是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划、 生产作业计划消耗定额进行生产所需物料的供给的作业层，负 责物料消耗的控制。
供应的方式：一是传统的领料制；另一种是配送制
供应物流的主要业务活动
（1）物资供应计划：订货、采购、储存、使用物资的依据。 两种方法：
直接计算法，依据物资消耗定额计划和企业生产计划确定物 资需求。
采购流程： 采购需求分析-资源市场分析-采购计划制订 -选择供应商-实施采购计划-采购过程监控-购 后评价
供应链环境下的JIT采购
JIT采购又称为准时采购，基本思想是：在适当 的时间、适当的地点，以适当的数量、适当的质量 提供适当的物品。
JIT采购是从JIT生产发展而来，强调生产中消除 库存和不必要的浪费。
本着“以顾客为中心”的企业文化，上海通用汽车在快速 反应、高质量生产以及不断推出新品满足用户需求方面成为中 国汽车工业的先锋。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、 供应、生产制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在 生产和管理中大量采用计算机控制技术。
“精益生产”设计：及时供货
上海通用在成立初期，就在现代信息技术平台的支 撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏 捷化。
具体从产品下线(或成品库)→最终用户.
是企业物流与社会物流的末端衔接点
销售物流服务的构成要素
1.订货提前期 提前期（lead time）:从发出订货单到收到货
物的时间间隔。(GB《物流术语》) 包括： （1）订单传送时间。客户发出订单到供应商收
到订单的时间长度。传送方式包括：邮寄、EDI、 网络传递或直接订货。
第四章供应链组织管理
• 人力资源管理的目的是有效地运用人力资源 实现企业的目标。 • 根据这个目的，人力资源管理有五项职能： • 人力资源配备、 • 人力资源开发、 • 人力资源报酬、 • 人力资源保护、 • 人力资源关系。
• 人力资源管理的涵义可从两个方面去理解：
• 其一是指对人力资源量的管理。供应链管理中同样要 求人力与物力按比例合理配置，对人力资源进行量的 管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰 当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和 有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 • 其二则是对人力资源质的管理。所谓质的管理指对人 的心理和行为的管理，是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体 和群体的思想或心理、行为的协调、控制与管理)，充 分发挥人的主观能动性，达到组织目标。
制成品库存控制
设施计划
物料需求计划
采购 物料仓储
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
(三)物流功能独立的组织形式
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物料库存控制 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 市场营销 预测
(四)一体化物流组织形式
第4章 供应链计划管理
以简化为目标
整合所有供应链需求
建立清晰的活动和责任
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
一、供应链需求预测的特点和作用 （一）需求预测的特点 预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预 测误差。 长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期 预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。 综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相 对于均值的标准差较小 。
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
因果关系预测法 ——因果关系预测法假定需求预 测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关， 它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预 测这些外界因素的变化来预测未来需求。 仿真预测法 ——仿真预测法模拟消费者选择来预 测需求。 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是 最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使 用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方 法更为准确。
产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增 加或减少机器产能的成本； 单位产品需要的劳动力工时/机器台时；
库存持有成本；
缺货或延期交货的成本；
约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期
交货、从供应商到企业等的约束。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决 策： 正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来 确定员工数量和供应商购买水平。 持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。 缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中 心的净需求。 粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计 划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产 阶段对比可用的产能。 物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物 料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定 对物料的需求。 能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需 求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
公司供应链管理制度
第一章总则第一条为确保公司供应链的稳定、高效和可持续发展，提高公司整体运营效率，降低成本，增强市场竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各部门、供应商及相关人员，是公司供应链管理的规范和指南。
第三条供应链管理应遵循以下原则：1. 以客户需求为导向，确保产品或服务的高质量、准时交付；2. 优化供应链结构，提高供应链协同效率；3. 加强供应商管理，培育优质供应商；4. 严格控制成本，提高供应链盈利能力；5. 强化风险管理，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部，负责公司供应链的整体规划、实施和监督。
第五条供应链管理部的主要职责：1. 制定和实施供应链战略规划；2. 组织协调各部门、供应商之间的合作；3. 监督供应链各个环节的执行情况；4. 优化供应链流程，提高供应链效率；5. 管理供应商关系，培育优质供应商；6. 进行供应链风险评估和应对。
第三章供应商管理第六条公司采用供应商分类管理制度，将供应商分为战略供应商、重点供应商和普通供应商。
第七条供应商选择标准：1. 具备相应的生产能力、技术水平和质量保证能力；2. 具有良好的信誉和口碑；3. 能够满足公司产品或服务的需求；4. 具有合理的价格和供应能力；5. 能够接受公司管理和监督。
第八条供应商评价体系：1. 供应商质量管理体系评价；2. 供应商生产能力评价；3. 供应商价格竞争力评价；4. 供应商交付能力评价；5. 供应商服务评价。
第九条供应商关系管理：1. 与供应商建立长期、稳定的合作关系；2. 定期与供应商进行沟通，了解供应商的需求和问题；3. 鼓励供应商参与公司供应链改进和创新；4. 对供应商进行培训和指导，提高供应商的供应链管理水平。
第四章供应链流程管理第十条供应链流程包括以下环节：1. 采购计划制定；2. 采购申请；3. 供应商选择与评估；4. 采购合同签订；5. 物资采购；6. 物资验收；7. 物资入库；8. 物资出库；9. 供应商评价。
供应链运作的协调管理
供应链运作的协调管理供应链协调管理的重要性体现在以下几个方面：1.降低成本：通过协调管理，可以减少库存、优化生产计划和物流配送，降低企业的运营成本。
例如，通过及时的信息共享和分析，企业可以避免原材料过剩或缺货的情况，减少库存积压和采购成本。
2.提高效率：供应链的各个环节紧密衔接，通过协调管理可以实现整个供应链的高效运作。
例如，在生产环节，企业可以通过协调供应商、生产部门和销售团队之间的关系，合理安排生产计划，提高生产效率。
在物流配送环节，通过协调运输和仓储等环节，可以提高物流效率，缩短供应链的响应时间。
3.提升客户满意度：供应链的协调管理可以帮助企业更好地满足客户需求，提高客户满意度。
通过及时的信息共享和协调，企业可以准确了解客户需求，及时调整生产计划和物流配送，保证及时交货和优质服务。
4.促进创新和合作：供应链协调管理可以促进企业之间的创新和合作。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业可以共同研发新产品、改进现有产品，降低产品成本，提高产品质量。
同时，供应链协调管理也可以促进供应商之间的合作，实现效益最大化。
为实现供应链运作的协调管理，企业可以采取以下策略：1.建立有效的沟通渠道：建立信息共享平台和定期的会议机制，确保供应链各环节之间的信息流畅和交流顺畅。
通过有效的沟通，可以及时了解和解决各环节的问题，实现协同管理。
2.优化供应链流程：对供应链运作进行全面的分析和评估，找出瓶颈和问题所在，并制定相应的改进策略。
通过优化供应链流程，可以降低运作成本，提高运作效率。
3.建立共同的目标和指标：与供应链成员共同制定目标和指标，建立绩效考核机制。
通过共同的目标和指标，可以激励各成员积极参与供应链管理，并提高整体绩效。
4.引入信息技术支持：利用信息技术，如ERP系统、供应链管理软件等，实现供应链的信息化和数字化管理。
通过信息技术的支持，可以提高供应链的可见性和灵活性，加强供应链协调管理。
5.进行供应链伙伴关系的管理：与供应链成员建立长期稳定的合作关系，并进行供应链伙伴的评估和选择。
供应链管理的规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范供应链管理活动，提高供应链效率，降低供应链成本，保障供应链稳定运行，促进供应链各方合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反垄断法》等相关法律法规，制定本规定。
第二条本规定适用于在我国境内从事供应链管理活动的企业、个体工商户以及其他组织。
第三条供应链管理应当遵循以下原则：（一）合法合规原则：供应链管理活动应当符合国家法律法规和政策要求。
（二）公平公正原则：供应链各方应当平等互利，公平交易。
（三）效率原则：提高供应链效率，降低成本，实现供应链各方共赢。
（四）可持续发展原则：注重环境保护，促进社会和谐。
第二章供应链管理的基本要求第四条供应链管理应当包括以下基本内容：（一）供应商管理：选择合格的供应商，建立稳定的合作关系。
（二）采购管理：制定合理的采购计划，确保采购质量、价格和交货期。
（三）库存管理：优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率。
（四）物流管理：提高物流效率，降低物流成本，确保物流安全。
（五）信息管理：建立健全信息共享机制，提高供应链透明度。
（六）风险管理：识别、评估和控制供应链风险。
第五条供应商管理要求：（一）供应商选择：选择具有合法经营资格、良好信誉、技术实力和竞争力的供应商。
（二）供应商评估：定期对供应商进行评估，确保供应商持续满足要求。
（三）供应商关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。
第六条采购管理要求：（一）采购计划：根据市场需求和库存情况，制定合理的采购计划。
（二）采购流程：建立健全采购流程，确保采购活动公开、公平、公正。
（三）采购价格：通过竞争性谈判，争取合理的采购价格。
（四）采购合同：签订明确的采购合同，明确双方权利义务。
第七条库存管理要求：（一）库存结构：优化库存结构，提高库存周转率。
（二）库存控制：建立健全库存管理制度，控制库存成本。
（三）库存盘点：定期进行库存盘点，确保库存准确。
第八条物流管理要求：（一）物流规划：制定合理的物流规划，提高物流效率。
供应链运作的协调管理课件
供应链协调管理的重要性
提高供应链的效率和灵活性 降低成本和风险 提升客户满意度
供应链协调管理的目标与原则
目标 原则
CATALOGUE
供应链协调管理的主要内容
计划协调
采购协调
生产协调
生产协调是指对生产计划、生产流程、生产控制等方面的协调，以确保生产活动 能够按时、按质、按量地完成，满足市场需求。
流程规范化
流程优化
流程监控与改进
建立有效的信息共享机制
信息平台建设
信息安全保障
建立统一的信息平台，实现信息的实 时共享。
采取必要的信息安全措施，确保信息 不被泄露或滥用。
数据标准化
统一数据格式和标准，确保信息的准 确性和可比性。
建立有效的激励机制
目标激励
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效评估 培训与发展
CATALOGUE
供应链协调管理的案例分析
CATALOGUE
总结与展望
总结
供应链协调管理的概念
1
供应链协调管理的意义
2
供应链协调管理的关键要素
3
展望
01
供应链协调管理的发展趋势
02
未来供应链协调管理面临的挑战
03
未来供应链协调管理的发展方向
THANKS
感谢观看
案例二：某制造企业的供应链协调管理
总结词
详细描述
案例三：某物流企业的供应链协调管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
提升物流效率、降低运输成本
某物流企业通过对供应链的协调管理，提升了物流效率并 降低了运输成本。该企业采用了先进的物流信息技术，实 现了货物的实时追踪和智能调度。同时，通过与供应商和 客户建立紧密的合作关系，实现了货物的快速流转和运输 路线的优化。这种协调管理方式提高了物流效率和运输可 靠性，为客户提供了更好的服务体验。
第4章_供应链运作的协调管理
（3）、供应商的支持性培训
肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商 进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的 培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养 殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰 技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排 一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会 ），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商 。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公 司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着 肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全 国私营企业中五百强之列。
2006 300000 250000 200000 150000 2005
100000
50000 0 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
图2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
5
二、曲棍球棒现象（续）
供应商
8000
6000
配送中心 零售商
制造商
4000 2000 0 时间
图1 “需求变异放大”现象示意 图
2
（一）、需求变异放大现象的原因
需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
二、肯德基供应链存在的问题
对主要供应商的上游供应商管理弱，没有明 确标准。 肯德基的供应商所供应的食品原料质量没有 保证。 对所进够的食品没有严格检查。
运营供应链管理复习提纲及答案
运营供应链管理复习提纲第一章全球经济一体化及市场竞争特征◆“纵向一体化”管理模式的弊端◆横向一体化（horizontal integration)思想◆供应链的定义◆在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，它可以是制造型企业，也可以是零售型企业◆供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.◆供应链的主要特征◆供应链管理的概念◆推动式和拉动式供应链第二章供应链管理基础理论◆供应链管理主要涉及六个主要领域◆供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。
◆供应链管理基本职能领域和辅助职能领域◆供应链管理与传统管理模式的区别◆供应链的类型：稳定型和动态型；平衡型和失衡型；效率型和响应型；敏捷性供应链◆根据产品的客户需求模式将产品分类：功能性产品、创新性产品◆“推—拉”结合的供应链：戴尔计算机第三章供应链的构建与优化◆供应链构建的设计原则◆贯彻供应链拓扑结构的三种形式◆子网模型对企业集团是很好的描述◆供应链网络的结构特征第四章供应链运作的协调管理◆牛鞭效应，即需求变异放大现象◆供应链中需求变异放大产生的原因是什么？◆缓解牛鞭效应的方法第五章供应链合作伙伴选择与评价◆供应链合作伙伴关系◆根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴的分类◆选择合作伙伴时考虑的主要因素,我国选择合作伙伴的主要标准◆合作伙伴选择的常用方法◆客户关系管理的理解第六章供应链物流管理◆物流的概念◆物流管理在供应链管理中的作用◆供应链环境下物流管理的特点◆物流业务外包的优势◆第三方物流的概念◆在供应链管理中，通过第三方物流可以使得供应链管理的利益第七章供应链管理环境下的库存控制◆库存的概念◆单周期需求的概念◆四种库存补给策略◆传统库存控制的特点◆VMI的概念◆VMI实施中应坚持的原则◆VMI的形式有哪几种?◆联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式◆联合库存管理的概念◆联合库存管理的优点◆联合库存管理的实施方法◆供应链的库存成本结构◆多级库存控制的方法◆敏捷制造是一种基于时间优化的多级库存控制策略第八章供应链管理环境下的采购管理◆在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准◆传统采购模式存在的问题◆传统采购与供应链管理模式下采购的区别◆准时化采购的特点◆准时采购的基本原则◆双赢关系对于采购中供需双方的作用表现◆试述全球采购对中国企业的影响第九章供应链管理环境下的生产计划与控制◆CPFR的概念◆简述CPFR实施中的关键因素◆实现延迟化策略的关键技术是模块化第十章供应链管理下的企业组织设置与运行管理◆BPR的概念第十一章供应链管理绩效评价◆供应链绩效评价的原则◆SCOR从三个方面进行评价◆平衡计分卡的概念◆平衡计分法的四个主要特征第十二章供应链管理与信息技术◆供应链可视性的概念第十三章供应链风险管理◆供应链风险的概念◆供应链风险管理的主要目标◆供应链风险的特点运营供应链管理例题一、单项选择题1。
供应链考试重点
供应链考试重点第一章供应链管理思想的产生及基础1.什么是供应链通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原料开始，到制成中间产品，再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、运输商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式就是供应链。
2.供应链的特点复杂性：供应链由多个甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂。
动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变化或是消费需求的变化，供应链的组成在不断变化，这是供应链具有明显的动态性。
面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。
3.供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应式供应链推动式供应链和拉动式供应链4.SCM的含义及倡导的理念供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任何一个企业看作为这个虚拟同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
只补过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
倡导的理念：从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向客户管理从企业间交易性管理转向关系性管理五物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从石油资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理5.推动式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户，分销商与永福处于被动地位，各企业间的集成度较低，通常采用提高安全库存的方法来应付需求变动，因此，整个供应链生库存水平比较高，对需求响应能力差。
但对供应链上企业要求低，容易实现。
牵引式牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链集成度高，信息交换充分，可根据用户需求提供定制服务，整个供应链系统库存很低，但它对供应链上企业要求很。
物流与供应链管理-第4章
• 天天低价 • 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 缓解曲棍球棒现象的方法
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 提高供应链企业对需求信息的共享性
• 科学确定定价策略
• 提高营运管理水平，缩短提前期 • 提高供应能力的透明度（联合库存管理）
第二节 提高供应链协调性的方法
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象对公司运营的影响
公司的库存费用比需求均衡时高很多； 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、 车辆在期初闲臵，而在期末拼命加班也处理不完； 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务 水平显著降低； 对于运用MTO和JIT生产方式的公司，甚至会影响到 部分经销商对某些产品的正常需求，导致部分终端 客户流失。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象
• 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 (Hockey-Stick)现象。 • 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利， 在期初生产和物流能力被闲臵，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中的“需求变异放大”现象
需求变异加速放大的原因
3、大批量订购 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供 的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品。当大批 量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的 需求。
供应链运作的协调管理
– 在6.带带有有期期权的权数的量数柔性量契柔约性(fle契xib约ility quantity contract
with option)模式下,零售商承诺在未来各期购买一定数 量的产品,同时它还向供应商购买了一个期权。这种期 权允许零售商在未来以规定的价格购买一定数量的产 品,从而获得了调整未来订单数量的权利。
2. 基于供应契约的激励机制 – 回购（Buyback）契约 制造商为说服零售商定购更多数量的产品，采取如下对策 制造商以批发价w向零售商出货，同时向零售商承诺，将以某
一价格b(B<w)回购零售商期末所有未销售的商品。 零售商会因此而定购更多的商品
如上例，如果零售商以批发价122元/件增加了订货量而没有销售出去的 话，制造商会以78元/件的价格将未销售出去的产品回收。通过计算， 零售商的订货量增加到876件，零售商的收益为56 256元；制造商的收 益为66 483 元；整个供应链的收益为121 739元。于是实现了供应链的 协调。
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第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
2．“曲棍球棒” 现象（hockey-stick）
在销售中的危害
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
3．“双重边际效应” 现象（double marginalization）
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
现象描述
• 基本思想:当供应链的各节点企 业只根据来自其相邻的下级企 业的需求信息进行生产或供应 决策时，需求信息的不真实性 会沿着供应链逆流而上，使订 货量产生了逐级放大的现象， 到达源头供应商时，其获得的 需求信息和实际消费市场中的 顾客需求信息发生了很大的偏 差，需求变异将实际需求量放 大了。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
产生原因 （2）产品定价销售策略导致订单规模的变动性
• 批量折扣极有可能扩大供应链内订单的批量规模，进而引起供 应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。
• 由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。如果库存成本 小于因价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意领先多买， 这样订货就不能真实反映需求的变化，从而产生“需求变异放 大”现象。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链”现象
现象描述
• 需求变异放大效应最先由宝洁公司(P &G)发 现。宝洁公司在一次考察该公司 最畅销的产 品——一次性尿布的订货规律时，发现零售 商销售的波动性并不大，但当他们考察分销 中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动 性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察 宝洁公司向其供应商（如3M公司）的订货时 ，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公 司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印 机的销售状况时也曾发现这一现象。
现象描述
双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收 益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于 其生产边际成本的现象。
由于供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链中 的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供 应链中其他成员的边际效益。只要供应链利益在不同成员 之间分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获 利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是 供应链成员不合作的结果。
1．供应链中的“需求变异放大”现象
产生原因 （1）需求预测修正
需求预测修正：指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作 为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正 逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于 是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计 后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商 下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有 夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投 产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一 层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。
• 在实验中，有四个参与者形成一个供
•
斯特曼把这种现象解释为 供应链成员的系统性非理 性行为的结果，或称为“
应链，各自独立进行库存决策而不与 其他成员进行协商，决策仅依赖其毗 邻成员的订货信息。
反馈误解”。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。
产生原因
（3）分摊订货成本
如：订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保
险费以及装卸费等。
• 由于订货成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供批 量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品以分摊订货 成本。当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单 的变动性就会在供应链内放大，使订单量的变动比需求量 的变动更加不稳定。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
产生原因 （5）短缺博弈
• 高需求产品在供应链内往往处于短缺供应状态。这样，制造商 就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。
• 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供 应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法 就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的 配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时， 订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最 终导致“牛鞭效应”。
产生原因
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需 求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原 因归纳为4个方面：
（1）需求预测修正 （2）产品定价销售策略导致订单规模的变动性 （3）分摊订货成本 （4）补货供给期延长
（5）短缺博弈
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
• 造成长鞭效应的系统原因：订货周期、供应链的层次结构
• 造成长鞭效应的非系统原因：经营中供应链各成员的有限理性 或非理性行为。
• 理性或非理性行为：需求信息处理方式、批货订货决策、订货 方式、短缺博弈等。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
2．“曲棍球棒” 现象（hockey-stick）
二、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求 变异放大”现象
现象描述 产生原因
2．“曲棍球棒” 现象 3．双重边际效应
现象描述 产生原因 在销售中的危害
现象描述 产生原因
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
原因总结
由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游 的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储 货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无 和转运调拨，只能各自持有高额库存，从而导 致“长鞭效应” 。
供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有 效机制
第二四节章提供高应供链应运链协作调的性协的调方管法理
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期 提高供应能力的透明度 建立战略性合作伙伴关系
第四章 供应链运作的协调管理
在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发 生着频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的 运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。
对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链 的管理只能通过共享利益来调控。
供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作决策。
财务的关账。实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次， 导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常 繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行 财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用 发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要 客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加 剧销售量的曲棍球棒效应。
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
现象描述
• 1958年，弗雷斯特通过对一个具有四 个环节的渠道研究，发现各自的决策 行为导致需求信息被扭曲和放大了；
• 在库存管理研究中，斯特曼在1989年 通过一个“啤酒分销游戏”验证了这 种现象。
一、供应链激励问题的提出
• 传统供应链合作机制存在的问题
以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员协调 各种决策的基本手段。
第四章供应链运作的协调管理
第一节 供应链协调问题的提出 第二节 提高供应链协调性的方法 第三节 供应链的激励问题 第四节 供应契约
学习目标
学习完本章后，你将能够： 1．供应链运作中的不协调现象都有哪些表现？ 2．供应链企业运作协调性有哪些好处？ 3．引起“长鞭效应” 的原因有哪些？ 4．如何缓解供应链上的“长鞭效应”？ 5. 供应链管理环境下导致曲棍球棒现象的原因以及解决
现象描述
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量 很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且 在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求 曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为 “曲棍球棒”(Hockey-Stick)现象.
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
第二四节章提供高应供链应运链协作调的性协的调方管法理
二、缓解“曲棍球棒”现象的方法