人力资源量化分析报告

人力资源量化分析

－支持人力资源战略转型与科学规划的坚强后盾

摘要：在全球激烈竞争的背景下，企业的持久核心竞争优势归根结底是人力资源特别是人力资本的竞争。如何将人力资源从成本转变为资本，如何开发、保持并传承企业优势人力资源，是企业进行人力资源战略转型和科学进行人力资源规划需要重点思考的问题。对于人力资源现状的分析，传统的定性分析给企业带来的价值越来越少，而人力资源的量化分析将用铁证如山般的事实数据来作为制定人力资源战略和规划的坚强后盾，推动人力资源的角色转变，为企业开发优势的人力资本，创造更大的价值。本文基于此，从人力资源的业务指标、运营指标和金额侧分析指标三个角度构建量化模型，并运用模型对人力资源规划进行了分析。

关键词：人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划

当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解的时候，怎么去谈人力资源的规划？怎么去制定科学合理的人力资源规划？怎么去谈“人尽其才，才尽其用”？正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合等。

人们常说：“好的开头是成功的一半”，作为人力资源战略和规划也是一样，在制定战略和规划之前，我们需要有充足的准备，而且这些准备是有根有据，豪不动摇的。作为人力资源战略转型和科学规划的坚强后盾，人力资源的量化分析为企业制定人力资源战略和规划提供了科学的数据事实，而基于此的人力资源现状分析将更具准确性和说服力。

“现代管理之父”彼得．德鲁克说过：“只有可测量的才能够被有效管理”（You can’t managewhat you don’t measure ）。外部经济衰退和部战略需求让人力资源管理不得不面对战略转型的机遇与挑战，然而在这个过程中，专业的HR管理者面临着一些困惑，对制定科学的人力资源战略和合理的规划都有很多的盲点和障碍：

1、作为CEO的战略伙伴，缺乏战略沟通的语言。

在一些组织结构比较健全的公司里面，我们经常可以看到，当CEO召集下属开会的时候，虽然公司人力资源部门的领导（一般来说是CHO）也获得了一个席位，但是在讨论的时候，我们遇到了很多尴尬。比如财务或销售等部门领导会拿很多专业、实用、说服性强的数据、图表等来说话，而我们的人力资源领导除了汇报人事安排、事务性工作或一些毫无价值的数字（比如：员工数量、人事费用等）外，几乎很难提出跟企业的战略规划和执行有关的、能引起CEO感兴趣的人力资源决策建议。更由于缺乏规划预测的能力，很多的时候我们都无法摆脱事后“救火”的困境。所以，在中国的很多企业里，人力资源部门的力量还处于薄弱之中，重视程度也不是很高。

2、作为直线经理的业务伙伴，却因为资源配置问题变成博弈对手。

在很多的企业里，由于一线经理对人力资源管理理念的缺失，他们往往为了完成自己的业绩，争取奖金，会争取更多的人员编制与人事费用，却把成本问题抛到了脑后。而且由于缺乏量化人力资源管理的技术，使一线经理与人力资源部门的合作性的沟通变为妥协于折中的谈判，而缺乏科学指标数据指导的博弈结果，会导致总体预算超标，HR部门因不能满足业务部门的需求而成为众矢之的。

3、作为专业的HR管理者，却无法对自身的工作绩效进行评价。

在国很多企业的人力资源部门，由于缺乏系统的思维以及量化的评价指标，HR管理者的很多工作效率（比如招聘、培训、薪酬、绩效等）都不能准确的评价。总有一种“似是而非”、“犹抱琵琶半遮面”的感觉。很多时候我们不能精确定位问题的所在，也无法找到解决问题的有效方法，处在一种“心有余而力不足”的状态。

由此可见，作为CEO的战略伙伴，人力资源管理者应该从过去依靠经验与感觉的决策方式向“用数据说话，基于事实”的决策方式转变，以获得战略对话的权利；作为直线经理的业务伙伴，需要建立科学的人力资源规划模型，以避免因资源问题而与直线经理的博弈；作为HR专家，需要建立一套系统的、可量化的HR绩效评价体系，来提高我们的工作效率，充分展现HR的价值。

要实现量化的人力资源管理，需要根据不同的角色建立不通过的模型。下面将从HR业务指标层面、HR运营指标层面和HR决策分析层面来介绍三个人力资源的量化模型：

1、HR业务指标模型

HR业务指标模型是与人力资源各项具体的职能直接相关的分析指标，这些指标可以分析专业人力资源管理人员的工作效益。具体如下表1所示：

表1 ：HR业务指标—HR专业管理者关注的指标

此表运用五因素分析法，从成本、时间、数量、质量、满意度五个方面选取指标来分析。对于专业人力资源管理者有效准确地评价自己的工作有很大作用。而对于人力资源现状的分析，也可以从表里的这些指标来进行选取，此表为制定科学的人力资源规划提供了依据。

2、HR运营指标模型

HR运营指标是与人力资源战略规划与实施直接相关的指标，最终用户是人力资源部门领导及HR规划团队，他们主要关注的是人力资源运作系统是否有能力地支持企业战略，以及人力资源各职能的效率与质量是否能有力地支持人力资源运作系统的高效运转等问题。具体如下表2：

表2：HR运营指标示例

由于HR运营指标重点反映的是HR的体系能力，因此我们从人力资源管理的全局出发，对人力资源的获取、使用、开发、保留等维度选取对人力资源部领导和人力资源规划有价值的指标。这些指标既能反映人力资源管理的结果（如人才流失率），还要重点反映人力资源管理体系的能力。比如在分析“培训工作是否体现了对员工绩效的影响”时，我们可以通过分析不同绩效人群的平均培训时数、平均培训费用等指标之间的相关性，来从一个侧面反映培训工作的有效性。

3、HR决策分析指标模型

对于高层的领导者（比如CEO）来说，他们往往关注的不是影响企业发展的单个指标，而是综合、定性的战略问题，这就需要我们通过一系列相互关联的指标来提供决策支持，从而确定要解决的问题（定性），然后提取主要分析指标及相关联的指标（定量），进行分析和决策。

在提取决策分析指标前，我们可以先回顾一下绩效考核里平衡计分卡的概念。平衡计分