营销渠道冲突类别_原因及其解决方法

!" 在两个或两个以上的渠道成员之间进行人 员互换。例如，生产商的经理在经销商那里工作一 段时间，经销商的经理在生产商的经销商政策部门 工作一段时间。这样一来，当他们回到各自的工作 岗位之后， 彼此之间有了更好的了解和沟通， 更容易 从对方的角度考虑问题。 鼓励在贸易协会 #" 发挥行业协会的协调作用， 内部或贸易协会成员之间建立成员关系。例如，冲
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《 江苏商论 》 !""!# $
,-./012/0,-3425 政工之友
深入学习“ 三个代表” 重要思想 切实加强和改进企业党建工作
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江泽民总书记提出的 “ 三个代表 ” 重要思想， 是 我们党的立党之本、 执政之基、 力量之源， 是加强和 改进党的建设、推进我国社会主义制度自我完善和 发展的强大理论武器，是对马克思主义建党学说的 新发展，是对各级党组织和广大党员的新要求。为 了把江总书记 “ 三个代表 ”重要思想真正落实到基 层， 近年来， 我们金桥实业总公司党委面对新形势、 新任务、新挑战，认真学习和贯彻落实 “ 三个代表 ” 重要思想，紧紧围绕经济建设中心，加强和改进企 业党建工作，有效地发挥了党组织的政治核心作 用，保证和促进了企业的改革和发展，并取得了两 公司完成营业收 个文明建设的优异成绩。 ())$ 年， 入 *#(* 万 元 ， 比 上 年 增 长 #% $’+ ； 市 场 交 易 额 比上年增长 #% &’+ ， 超额完成了市商贸 !*% ’’ 亿元， 局下达的各项经济指标。职工人均年收入比上年增 长 &% *+ 。职工教育和各类培训的参训率也高于上 级规定的指标。全年安全生产无重大事故。公司连 续三届被评为省、 市文明单位。())$ 年公司党委被 评为市财贸系统和市商贸局先进基层党组织。 一、 加强企业领导班于思想政治建设 公司党 委把加强 领导班 子建设 和提高领 导班 子成员素质放在十分重要的位置上。一是抓好党委 中心组学习，提高领导干部的理论水平。公司党委 坚持把领导干部的理论学习作为党委工作的头等 大事来抓，并以此带动全公司党员、干部的理论学 习。 不论工作多么繁忙， 始终坚持学习制度。 在安排 好集体学习的同时，抓好个人自学。每个中心组成 员联系自己的思想实际和工作实践，积极撰写学习 笔记。为配合学习，我们每年还请大学和省市委党 校教授给干部作辅导报告。通过学习，领导班子及 成员的理论水平和抓大事的决策能力有了明显提 高。二是开展 “ 三个代表 ” 学教活动， 提高领导班子 的思想政治素质。去年四季度，我们参加了全市国 有大中型企业 “ 三个代表” 的学教活动。在活动中， 我们虚心听取来自公司各方面的意见，在此基础上 认真查摆和解剖班子及个人在理论学习、 改革发展、 工作作风、 党的建设等方面存在的突出问题， 分析产 生的原因， 制定了具体整改措施 !# 条， 同时狠抓落 实。通过 “ 三个代表” 学教活动， 进一步提高了领导 班子及成员的思想政治素质，增强了实践 “ 三个代 表” 的自觉性。三是加强廉政教育， 提高领导干部的 拒腐防变能力。公司党委专门下发学习计划，组织 学习有关法律法规和文件材料， 组织收看电视录像， 严格执行党风廉政建设责任制，制定和重申领导干 部廉洁自律的有关规定，强化内部监督机制。通过 廉政教育， 提高了领导干部的廉洁自律意识， 并自觉 地把自己置于群众的监督之中， 为广大干部、 职工作 出了表率。 二、 加强干部队伍建设 “ 江总书记指出： 贯彻 ‘ 三个代表 ’ 要求， 必须全 面贯彻干部队伍革命化、 年轻化、 知识化、 专业化的 方针和德才兼备的原则， 深化干部人事制度改革， 努 力建设一支高素质的、 能够担当重任、 经得起风浪考 验的干部队伍。 ”这一精辟论述为我们做好干部工 作指明了方向。近年来， 我们坚持党管干部的原则， 不断强化干部队伍建设。 一是各级班子认真贯彻民
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营销渠道冲突类别、 原因及其解决方法
!王朝辉
在当今世界的经济生活中，绝大多数生产商并 不是直接将自己的产品销售给最终用户。生产商大 多都要和市场营销中介机构一起，才能将其产品提 供给消费者， 这些市场营销中介机构， 如零售商、 批 发商及分销代理机构等共同组成市场营销渠道。但 是， 在大多数情况下， 无论营销渠道设计如何精良， 管理如何先进，各种形式的营销渠道都会存在冲 突，需要渠道成员不断提出各方都满意的方案解决 渠道的冲突。 一、 渠道冲突的类别 根据产生冲突的原因和结果，营销渠道冲突具 有多种不同类型。 垂直渠道冲突。在市场营销中， 由制造商、 批发 商甚至零售商联合成一个不同层次的垂直统一体， 实现专业化管理和集中控制，这类渠道引发的冲突 叫做垂直渠道冲突，渠道中制造商与经销商争夺市 场权利成为冲突的主题。 水平渠道冲突。这一冲突是某渠道内同一层次 的成员之间的冲突。例如，广东佛山一些陶瓷产品 的特许经销商太多， 距离又太近， 以至相互竞价， 压 低了它们的利润。 多渠道冲突。在过去，大多数公司只通过一条 渠道进入一个市场，今天，随着细分市场和潜在渠 道的增加，越来越多的公司采用多渠道营销系统， 制造商建立两条或两条以上的渠道向同一市场出 售其产品，称为多渠道营销系统。例如， !"# 直到 $%&$ 年还只用自己的销售部门推销其所有的产品， 但当其产品中增加微机后，在不到 $’ 年的时间里， 包括经销商、 邮购、 电话市 它增加了 $& 条营销渠道， 场营销等。由于增加了销售渠道，使各销售渠道之 间为争夺客户而产生矛盾，当一条渠道的成员销售 额较大，而利润较少时，多渠道冲突将变得更加激 烈。 二、 渠道冲突的起因 渠道冲突的起因主要来源于利益驱动。有不少 生产公司采取区域股份销售公司的渠道模式，这是 一种高度集约化的模式，它在很大程度上将销售公 司视为其工厂职能的简单延伸。而不少销售公司所 采取的则是以规模优势从厂商处换取利益的模式。 前者是在最大限度地保护经销商利润的同时，削弱 了地区销售公司本身面向利润的动力源泉，而后者 则是以规模换利润。当二者的利益受到损害时，冲 突也就随之发生。 有时候 冲突 来自于 不明 确的目 标和 权力 。例 如，有的企业利用自己的销售人员把产品销售给大 客户，同时，它的特许经销商也在努力向大客户推 销。这种地区划分权、 销售信用的不明确和失落， 也 是产生冲突的原因。类似的，服装制造商开设自己 的商店会招致经营其服装的百货商场的不满；电视 机生产商决定通过大型综合商场出售其产品时会引 起专业电视器材商场的不满。 冲突也可能来自于对预期的不同认识。例如， 制造商预测近期经济形势比较乐观，希望经销商经 营高档产品，但经销商对经济预期并不乐观。这种 认识上的分歧导致营销方式的不同，使营销结果产 生偏差， 引起制造商和生产商之间的冲突。 冲突还 可能 来源于 经销 商对生 产商 的过 度依 赖，生产商对经销商的过度依赖。例如，汽车销售 中，特许经销商的经营状况受生产商的产品设计和 定价策略的直接影响，食品制造商受销售商销售规 模和手段的制约等等， 这就可能发生冲突。 三、 渠道冲突的管理 市场终极目标的不可调和性，使得营销渠道的 冲突在自身内部协调解决似乎变为不可能。这种冲 突只会是两败俱伤 ( 冲突各方应充分认识到这一点， 冤家宜解不宜结， 况且 “ 商场上只有永远的利益， 没 有永远的敌人 ” 。此时，态度成了决定一切的关键， 通过谈判， 进行渠道分隔， 彻底消除冲突。但许多渠 道冲突是因为功能失调引起的，问题在于如何管理 并通过管理来解决冲突。下面是几种有效的方法： 有时 $) 最重要的解决方法就是确立超级目标。 渠道成员发现它们有共同的目标，如生存、市场份 额、 高品质、 消费者满意度， 这种情况通常发生在渠 道面临外来威胁时， 比如出现了强有力的竞争渠道、 立法的改变或消费者需求的改变。紧密配合则能够 战胜威胁，这也可能使各渠道成员明白紧密合作追 求共同的最终目标的价值。 这里的合作指的是一个组织为赢得另 *) 合作。 一个组织的领导者的支持所作的努力，包括邀请他 们参加咨询会议、 甚至董事会等等， 使他们感受到自 己的建议被重视、被倾听。合作中双方都有必要将 自身利益、 计划、 政策进行折衷。
! 作者单位： 广东商学院经贸学院 "
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突中应充分发挥中国家电协会等行业协会的参与谈 判、 调停作用， 协调双方的利益， 避免冲突的升级。 参考资料：
美〕 菲利普・科特勒， 洪瑞云等， 市场营销管理， 中国人民 $% 〔 大学出版社， $&&’ 年 格力被苏宁 ‘ 祭旗 ’事件 ” ，($ 世纪经济报道， (% 许扬帆，“ ())( 年 $ 月 (* 日