【培训课件】销售渠道的设计与管理

30
MK1 15
Telesales (VI) Department stores
毛利贡献
43
25 20
MK2 10
DIY stores
Specialty retail Mail order
净利润
-5
15
MK3
5
Cash & carry markets
PC superstores
ROS
-
10 5
0
Consumer electronics
销量 价格(每个客户的平均营业额)
产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本
特定渠道的流失率
返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料
特定渠道的产品品类
特定渠道的弹性
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在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节
1
一级批发商 2
零售商
4
6
生产企业
3
二级批发商
• 价格敏感程度将逐步下降 • 单次购买量增加
• “一站式”的大宗购买 • 购买频率下降
• 追求便利 • 追求价格 • 追求价值 • 追求质量
• 食品生鲜就近购买，非食品 集中购买
• 更强调零售品牌的选择
居民小区化，城市居民密度加大
• 形成社区购物的习惯
7
对不同业态发展前景的影响
大卖场 超市
便利店 百货
• 二级商业 区主干道
• 交通主路 附近
商圈 价格(毛利)
品种
5~ • 价格最低 • 食品和非食品各50% 10千米 毛利在12% • 单品数在15000-
20000
食品超市
1000-3000 平方米
•
靠近居民区 主干道 1-2千米
•
价格适中 毛利15%
综合超市
3000-6000 平方米
•
靠近居民区 主干道
I “内部集约化"
重要课题
II “外部差异化"
III "合作伙伴关系优化"
IV “销售模式创新"
• 非核心管理职能的集中化处 理
• 削减分散的设施 • 压缩区域的管理结构 • 企业内部业务流程的优化。
如订单处理，定价 • 应用电子信息系统
• 按目标客户和销售渠道设计 销售组织
• 创建以渠道为导向的销售政 策和营销方案
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跨行业的研究表明，销售和营销的发展主要有四个总体的方向
与市场和环境变 化相关的方向
销售/营销未来优化的趋势
现在的课题
“外部差异化"
创新的方向
“合作伙伴关系优化"
与内部结构和流 程相关的方向
“内部集约化"
13
“销售模式创新"
虽然市场和行业结构不同，营销和销售的优化模式也必然有所不同，但渠道的设计与 管理是各种模式的基石
大卖场 超市
消费需求 主要选择标准
• 日常商品储 • 价格 备(每月1-2 • 品种
次)
• 质量
• 环境
• 日常消费购 • 新鲜
买 (每周1-2次)
• 品种
• 便利
• 价格
便利店
•紧急购买 (不定)
• 便利 • 质量 • 服务
资料来源：专家访谈，罗兰•贝格分析
业态特征
大卖场
面积
>6000 平方米
选址
控成本很高 • 销售组织庞大，层次多，成本高 • 销售渠道内部重叠
4
企业应该意识到：渠道本身也是具有自身的生命力的
Back-up
导入期
增 长
中国市场零售业态生命周期
成长期
成熟期
衰退期
百货商店
超级市场 专业大卖场
大卖场/仓储超市
折扣商店
便利商店
5
时间
消费者需求的特征决定了渠道本身的特征
消费者需求和业态
• 70%为21寸，30%为29 寸
• 产地 • 功能的特点
创维 12% 13%
SONY 11%
长虹
23% 康佳 18%
TCL 23%
海尔
• 是否特价
其它品牌 11%
NEC 21% 68%
长虹
8
• 功能 • 售后服务 • 生产日期
其它 24%
长虹 26%
乐华 14% 16%
TCL
20% 康佳
不同的业态都已形成了明显的经营特点，差异程度大，要求企业根据渠道特点提供有 针对性的产品与服务
渠道 n
Channel 1
确定不同渠道的销量 结果汇总
Case Case
Results Results
6. 概览模块 - 进入渠道的组合 (每个渠道的%) - 每个渠道的预期结果
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所建立的模型可以帮助我们对可能的决策进行检验，为以后的渠道组合选择提供决 策依据
Back-up
典型的问题
可定义的参数
步骤 目标
任务
1
2
设计销售的业务模式
优化渠道的组合
3
制定行动措施
建立一个集成化的销售模式
建立长期的、优化的渠道组合
实施经优化渠道组合方案
• 评价企业现有的销售结构 – 收入 – 成本 – 预测
• 按现有结构建立模型 • 设计与企业业务规划的“接
口” • 审计现有的销售渠道组合
• 模拟不同的渠道组合 – 新渠道 – 新渠道加入后的竞争格局 – 不同的渠道组合方式 – 价格策略的变化 – ...
传统的方法：“零和”
整合的方法：“双赢”
• 沟通 • 联合计划 • 合作 • 联合库存
供应商
第三物流/ 运输商
零售商
供应链 成本
供应商
第三物流/ 运输商
零售商
供应链 成本
11
在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%
10.0 零售商 6.5
全面供应链管理带来的成本降低 [零售价的百分比]
70
1998-2007
各渠道的净利润 1998-2007
关键指标 1998-2007
30
Business customers
60
25
(Key acct) Shops
50
20
Shop-in-shop Online (VI)
5
消费者
20
渠道设计的结果应该通过模拟来分析最终可能形成的业绩结果并进行比较
例子
各渠道的销售额
50
各渠道的净利润 1998
30
关键指标 1998
Business customers
45
1998
25
(Key acct) Shops
40 35
20
Shop-in-shop Online (VI)
销售额
123
供应链上各个环节
物流成本的25%
- 1.3
通用标准 - 0.7
7.5
高效补货 - 0.5
高效管理
“物流”
“信息流”
4.7
+
整体潜力
3.4%
2.5% 物流
0.9%
0.9% 营销
= 营销机会成
本的节省
整体成本降低 潜力
生产商 3.5
实行前的物流成本
资料来源：可口可乐研究集团
全面供应链管理 2.8
实行后的物流成本
• 确定在中期企业可以考虑的 不同的渠道组合方案
• 按照新确定的渠道设计渠道 方案 – 优先度 – 流程/组织 – 启动和支持计划 – 信息电子化的支持 – 物流 – 控制 – 合作条件与条款
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企业销售渠道的设计需要综合分析大量的信息并建立起分析模型
渠道组合结构的模型 – 概览
1. 基本模块 (基础: 内部业务计划)
成功的 要素
• 中、高档特点鲜明的产品 • 品牌 • 高效的供应链 • 高质量的服务
潜力
短期
中长期
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
9
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
• 对所销品牌的忠诚度低 • 产品陈列的伸缩性大 • 讨价还价的愿望强烈 • 顾客以中、低收入的消费者为
• 进入其它的销售渠道 • 与来自其它行业的企业合作
进入新的渠道
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具体的模式的采用取决于存在预期潜力的领域
可实现的成本/ 效率潜力
高
“内部集约化"
侧重点
“销售模式创新"
低 低
“合作伙伴关系 优化"
“外部差异化"
可实现的市场/ 高 销售潜力
15
B. 以战略为导向的销售渠道设计方法
16
以企业战略为导向销售渠道组合设计方法包括三个步骤
2000
2001
2002
2003
设置成本参数,固 定成本和变动成本
渠道 1
Channel 1
3. 产品组合模块 输入各渠道的产品组合
Case
Results
7. 弹性分析模块
- 输入各种组合的变化，分析对
Case
Results
不同渠道的影响
(如： 潜在冲突和协同效应/)
与渠道模块相联结
渠道 2
Channel 1
仅仅注重渠道数量而忽视渠道的质量（利用效果）
缺乏对客户（特别是核心客户）有针对性的客户关系管理系统 没有将区域市场潜力、渠道成本、产品特征等关键因素纳入渠道设计的 考虑范围 没有形成供应链管理的概念
• 销售方案不当，对销售潜力的利用 率低
• 现有渠道的销量波动幅度大 • 客户的忠诚度低 • 供应链成本据高不下 • 渠道之间价格冲突严重，管理和监
中心
1000
6
同时，消费者需求习惯的变化也导致了渠道的变化与兴衰
生生活活水水平平的的提提高高 生生活活节节奏奏的的加加快快，，追追求求工工作作外外 的的休休闲闲 主主要要消消费费群群体体多多元元化化 家家双庭庭职规规工模模家变变庭小小增，，加双职工家庭增加 消消费费者者意意识识全全球球化化
消费者需求的演化
大型百货商店(广百)
大型超市(万客隆)
专业电器店(华海)
特点
• 突出的商业地位和 形象 • 有限的产品陈列机会 • 较高的毛利要求 • 极高的售前、售中服务要求 • 顾客以中高收入消费者为主(注
重形象)
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
主，对价格敏感
• 强的市场价格控制能力 • 对经销商风险的承诺，以减少
风险为导向的服务 • 对客户的协调与管理 • 品牌的接受程度
传统上，供应商和零售商之间是冲突的关系，缺乏协作，因而整体效率很低
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
• 系统化地优化区域的销售组 织
• 强化核心客户管理 • 为第三阶段做准备
• 针对核心客户的个性化的合 作方案
• 引入业绩为导向的合作体系 • 与客户一同优化价值链
– 供应链管理 – 品类管理 • 建立多功能的工作小组
• 多媒体化的销售支持（通过 光盘、网页等）
• 开发新的销售渠道, 如： – 电子商务 – 直销
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
10
未来的趋势将会是通过厂商的密切合作来从总体上降低成本，提高效率
Leabharlann Baidu确定每年的销量
-每个目标客户群 -每个产品线
2. 控制模块 I输入敏感分析所需的参数和变量 (价格, 销量, 成本...)
General parameters Annual increase
0% 0%
与渠道模块相联结
4. 成本模块 5. 渠道模块
Channel 1 1998-2008
1998
1999
销售渠道的设计与管理
1
内容 页码
A. 中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势
3
B. 以战略为导向的销售渠道设计方法
16
2
A. 中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势
3
几乎在所有的行业中，在销售渠道方面企业的都面临着类似的挑战
目前中国企业在销售渠道方面存在的主要问题 (举例)
渠道选择和渠道建设与企业战略相脱节 对最终消费者/客户购买行为（渠道选择）的变化缺乏关注
superstores Photo superstores
资产回报率
-
-5
Resellers
0
-10
Direct sales (Tupperware) Service providers
NPV
-
-15
City carrier Channel 18
Channel 19
-20
Channel 20
各渠道的销售额
2-3千米
• 价格适中 毛利15%
• 以食品为主，经营生 鲜
• 单品数<6000
• 食品（含生鲜）占7080%，杂货20%-30%
• 单品数在6000-10000
便利店
〈150 平方米
• 处在居民区 300~ • 价格偏高 • 以应急商品为主
内，或闹市 500米 毛利 >17% • 单品数在500-
尽管存在区域的差别，但总体而言，中国的销售渠道正处在快速分化的阶段
顾客类型
产品
顾客关心 的问题
市场份额 (10月份)
大型百货商店(广百) • 以外地人为主(中、高收入)
大型超市(万客隆) • 以外地人为主(低收入)
专业电器店(华海) • 本地中、低收入者为主
• 21寸和29寸并重
• 70%以21寸为主
收入
总体成本 流失
与渠道相 关的成本
产品组合 渠道弹性
“如果我们降低售价5%，结果会是怎样的？"
“如果每年人员成本降低10%会产生怎样的 结果?"
“如果我们将客户流失率降低10%，对渠道X的 盈利会产生怎样的影响？
“如果提高给经销商的返利，会对我们的盈利 产生怎样的影响?
“如果我们调整产品组合，对渠道X的影响会 有多大?" “如果我们增加渠道X的销量10%，将会对其 它渠道产生哪些影响 %?"