郑州亚细亚案例分析
亚细亚集团_内部控制案例分析
“亚细亚集团”案例分析与思考（内部控制）郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。
到了1990年则达到1.86亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。
从1993年起亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的"仟村百货"。
亚细亚曾取得过几个"全国第一":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象"亚细亚现象"。
来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。
我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析1.控制环境失败(1)经营者品行、操守、价值观(2)董事会(3)人事政策与员工素质1.以貌取人。
2.随意用人。
3.任人唯亲。
4.排斥异己。
这就是亚细亚的人事政策。
(4)企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。
由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。
按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。
由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。
1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。
内部控制失败的案例
巨人集团－背景
4000元起家，3年间成为电脑业“巨人” 元起家， 年间成为电脑业 巨人” 年间成为电脑业“ 元起家
进军房地产业、生物工程业， 进军房地产业、生物工程业，“第二次创业 ”，2年间昙花一现 年间昙花一现
1996年财务状况恶化，挖东墙补西墙，最 年财务状况恶化，挖东墙补西墙， 年财务状况恶化 后陷入破产
第六部分 内部控制失败的案例
郑州亚细亚 － 背 景
平凡而奇特的“亚细亚现象” 平凡而奇特的“亚细亚现象”
来自全国30多个省市的近 来自全国 多个省市的近200个大中城市的 多个省市的近 个大中城市的 党政领导、 党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习 1998年8月15日，郑亚商场悄然关门 年 月 日 郑亚商场悄然关门!
郑州亚细亚 － 分析
控制环境
–管理哲学和经营风格：1992年亚细亚商场总经理在海南注册 管理哲学和经营风格： 管理哲学和经营风格 年亚细亚商场总经理在海南注册 海南亚细亚商联总公司” 了“海南亚细亚商联总公司”，亚细亚的信誉和人员被无偿 利用 –产权关系与组织结构：上市不成，虚拟的股权转让却被认定， 产权关系与组织结构： 产权关系与组织结构 上市不成，虚拟的股权转让却被认定， 埋下了一个巨大的资金隐患， 埋下了一个巨大的资金隐患，形成了产权关系的混乱局面 –董事会及职责分配：或处于瘫痪，或形同虚设，总经理成了 董事会及职责分配： 董事会及职责分配 或处于瘫痪，或形同虚设， 国王 –人事政策： 以貌取人、 随意用人、 任人唯亲 人事政策： 人事政策 以貌取人、 随意用人、
控制活动
–政策和程序名存实亡 政策和程序名存实亡
监督
–内部监督极度缺乏 内部监督极度缺乏 –内审部门缺乏独立性 内审部门缺乏独立性郑州亚细亚 － 内控失败
郑州亚细亚失败审计
管理建议书------ 郑州亚细亚内部控制一．人事政策与员工素质问题及建议----（内部控制环境）1.摒弃任人唯亲，随意用人的不良风气，在企业中形成良好的竞争机制，鼓励创新型人才竞争上岗。
亚细亚商场的报幕员不会管理，却被任命为商场总经理，不符合现代企业的用人机制，不利于企业良好风气的形成。
2.建立健全公司管理决策机制，实现公司决策的民主、公平、公正、透明。
高层管理人员被排挤，没有召开股东大会及董事会，不符合股份公司的管理规范，造成内部控制的重大缺陷。
3.实行内部激励制度，对于工作能力强的员工实行激励，鼓励管理创新机制的引进，与时俱进，适应现代公司发展的需要及市场化的竞争环境。
部门经理为私人利益形成恶性竞争，不利于企业管理能力的提高，进而影响企业的利益。
4.稳定管理层结构，大批管理人员的随意调动，会造成管理层的混乱，不利于内部控制的有效运行。
二．风险评估过程的问题及建议1.制定完整的管理经营策略，杜绝无效的盲目扩张。
亚细亚商场以4千万的自有资本进行了一场投资将近20亿的疯狂扩张，完全没有完整的经营风险评估过程，会造成资本链的脱节，不利于企业的稳定。
2.制定长短期目标，一步一总结，稳妥地建设企业，防止因急速扩张形成的种种弊端。
亚细亚不从自身的实际出发，盲目追求企业形象，不利于企业的长期稳定。
三．信息系统与沟通问题及建议1.管理层需要及时了解内部各部门及部门间的运行进展，做好各个部门间的桥梁作用，协调各部门关系，做到权责分明，沟通有效，提高工作的效率。
亚细亚商场的大量人员在郑州和海南商联交叉任职，管理人员对内部集团的性质、状况、资产分布无从了解，内部管理极其混乱。
2.及时掌握企业内外部的发展动态，企业需要与时俱进，不断获得新生力量。
亚细亚商场管理层盲目扩张，认清不了当前市场发展状况，夜郎自大。
四．控制活动及对控制活动的监督的问题及建议1.管理层结构不健全，用人机制中存在严重缺陷。
亚细亚商场领导的农民表弟竟然被任命为总经理；小保姆也被任命为财务总监等完全违背了企业的用人机制，将权力凌驾于制度之上。
亚细亚案例
郑州亚细亚发展回顾
创业之初，总经理王遂舟实施了一套让有为 之士脱颖而出的良好机制，唯才是举曾给亚细亚 带来了勃勃生机和活力。
在经营上，亚细亚贯彻了市场观念、顾客至 上观念、大服务观念、竞争观念和公关广告观念 ，构造优美的购物环境，卖什么不吆喝什么，用 人上讲求‘重人品、轻关系’，‘重才能、 轻 资历’，‘重专业、 轻平庸’,‘无情的管理、 有情的领导。
郑州亚细亚原因分析
在那个改革开放不久的时代，中国经济迅速发展，物 质日渐丰富，人们消费和需求也日渐增加，而郑州亚细亚 的衰落很大程度上是起自身内部的原因。
而其内部控制的严重缺陷是促成倒闭的主要原因之一 下面五要素角度总结分析存在的问题: 一是控制环境失败 二是风险意识不强 三是缺乏适当的控制活动 四是内部监督缺乏
郑州亚细亚原因分析
在人事政策及员工素质方面，亚细亚集团也是 一片混乱：在快速扩张时期，管理人员严重不足， 新青年经过短期培训后，甚至以貌取人，安排五官 端正、口齿清楚的当经理或处长，其他人员则当营 业员。不懂管理不会看账但被任命为总经理或财务 总监的事情也时有发生。而新旧董事长长期股权纷 争致使集团最高决策机构、监督机构陷入瘫痪，也 反映了其混乱的产权关系。
谢谢！
郑州亚细亚案例教训
(四)堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和 纠正各种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的安全完 整；
(五)规范单位会计行为，保证会计资料的真实 、完整，强化会计信息反馈，同时确保企业内部审 计职能的独立性和地位，充分发挥内部审计的监督 功能；
(六)确保国家有关法律法规和单位内部规章制 度的贯彻执行。
亚细亚倒闭 的展回顾
郑州亚细亚商场案例
启示：
尽管亚细亚集团内部控制的五个要素皆存在问题，从而导致了企业的倒闭，但这 也只是我国企业的一个个案，这种现象颇具普遍性。目前世界经济发展的国际化 和一体化，使我国的销售业越来越受到严峻的挑战。若以亚细亚集团当年的经营 管理状况去应对竞争和挑战，其结果不难预料。因此，如何提高自身的竞争力， 建立健全内部控制，提高内部控制的效率和效果成为参与竞争的前提条件。
（二）建立合理的企业组织结构
完善的企业组织结构是确保企业健康发展的前提条 件，在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、 信念、实践的体系或模式，这些共有的价值观和模 式在很大程度上决定了员工的看法及对周围世界的 反应。因此，企业不仅要有特有的企业文化，还必 须通过严格的规章制度来促进良好的、适应市场经 济发展模式的形成和建立，做到组织内部各司其职， 责任明确，并且要严格执行，从而营造良好的内部 控制环境，促进企业内部控制的有效运行。
首先郑亚商场本身存在着很多内 部经营管理方面混乱的问题，使 得连锁经营的根基不牢；第二， 任何企业的资源都是有限的，郑 亚商场当时无论是资金方面，还 是人力方面都不具备连开十几家 店的实力。而且，又不想与其他 企业合作，不搞“自由连锁”， 也不搞“合同连锁”，一旦遇到 风险，企业的应对能力极差
（四）.信息沟通不畅
重点分析
战略首先是做正确的事 缺乏可行性调研
“连锁经营”这样一个当时中国的新生事物，王遂 舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是蔑视理 论，“跟着感觉走”。 忽视了连锁经营的内在要求， 把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质 量，对于发展连锁经营应遵循的基本原则丝毫不清 楚。
战略是企业在自身资源与优势的条件下做出的企业的长远发展规划 自我认识不足
第四，忽视企业的发展不等同于规模的扩张,在没有 认清发展形式的情况下，盲目扩大企业规模，贪大 图快，最后给企业发展带来了严重的危机。
案例：亚细亚
二、亚细亚的兴起
• 1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国
• 它是国内首家在中央电视台做广告的
商场。一篇‚中原之行哪里去——郑 州‘亚细亚’‛，使无数从未到过郑 州的人，都已见识了亚细亚商场那清 新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾 小姐。一位天津小学生给亚细亚商场 总经理写信说：老师布置作文题《我 的理想》，班里很多同学写的都是： ‚到‘亚细亚’，当营业员!”
• 据一位知情者告知，南阳亚细亚一开
业就亏损经营；广州仟村百货停业； 西安仟村未开业就销声匿迹……债务、 官司缠身。 • 由于为省内参股企业与外地‚仟村百 货‛供货的资金不能及时回收，郑州 中心店承担了事实上的压力，仅拖欠 贷款就达7000多万元，其中，郑亚拖 欠贷款达4000万元之多。郑亚举步维 艰。
三、盲目扩张的恶果
• 1993年，为运作股票上市，亚细亚商场改
组为亚细亚集团，与此同时，推出了一个 庞大的连锁经营体系构想：准备在几年中 跨出‚河南18地市———全国省会城市— ——世界‛三大步。按此思路，即要在河 南全境18个地方、全国省会以上城市、世 界上举办过奥运会的城市，建‚亚细亚‛ 连锁店。但不幸的是，由于集团内部高层 人士意见不一，‚上市‛计划流产，这意 味着亚细亚扩张的资金支撑体系计划搁浅。
• 后备干部缺乏，用人不当。亚细亚大举
扩张，郑亚商场也源源不断向其输送大 批业务骨干。1995年底，广州、上海等 地‚仟村‛要开业，亚细亚领导只好从 西安招回数百名青年，短期培训后，老 总对着花名册，凭五官、口齿委以重任。 派往开封亚细亚任经理一职的，竟是从 未从事过商业的郑亚歌舞团的一名年轻 报幕员，不懂成本如何控制，不懂财务 如何管理，运作不足两年，赔了7000万 元关门。
企业内部控制应用分析——以郑州亚细亚集团为例
2020年第01期ECONOMIC RESEARCH GUIDE总第423期Serial No．423No．01，2020经济研究导刊引言在市场经济条件下，企业管理把加强控制、防控风险、稳定可持续发展当作重点来发展。
在一些管控失败的案例面前，特别是历经了经济危机后，人们更加深刻地认识到企业健康安全的重要性。
经济越是发展，管理就越需要被重视，对于企业内部控制也更需要被加强。
内部控制是企业内部采取的组织、计划、纠偏和控制的一系列方法和措施的总称，其目的是为了帮助企业实现经营目标，保护财产安全完整，保证会计信息的正确性和可靠性，提高经营活动的效率和效果。
内部控制不仅可以为企业进行有效管理、实现其经营目标提供必要的帮助和支持，对于企业应对风险也有一定的积极作用。
一、企业内部控制研究思路（一）企业内部控制要素分析1.内部环境。
内部环境是企业内部控制的首要因素，在企业内部控制建立与执行的过程中对其他内部因素起着制约作用。
一般来讲，治理结构、设置机构与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等方面被视为企业实施内部控制的最重要的基础。
企业要为创新企业机制创造更好的条件，就应从营造企业内部环境、使内部机制得到改善方面入手。
2.风险评估。
风险评估就是通过量化测评企业中某一事物所带来的影响或损失，采取应对措施的一个过程。
一般来说，风险评估是由以下三个步骤构成：辨识风险、分析风险、评价风险。
企业通过评估存在的风险，能够更好地了解风险、把握风险，也能够为目标规划的合理性和计划的可行性提供保证，从而选择合理的风险对策，及时做出防范措施。
3.控制活动。
控制活动的实施是为了确保管理者的政策及程序被贯彻执行，而控制的关键就在于行动。
企业在实施控制活动时应结合风险评估的结果，而且必须通过各种形式的控制方法以及运用相应的控制措施把风险控制在可承受的范围之内。
控制活动是一个由方法、程序、措施构成的有机系统，也是一个动态的过程。
只要有企业的管理活动就存在控制活动，企业不仅可以通过实施控制活动来维持正常运营，也可以采取纠正偏差的方式来改变其他活动。
亚细亚案例的分析
2.风险意识不强 风险意识不强
环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果 的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢?原郑亚集 团总经理王xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有 四条涉及到对风险的认识和把握问题。第一是对市场认识不 足，对形势认识不足。在我们前进的过程中，不但遇到了国 内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造 成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就 被冲得体无完肤。第二是过于自信、乐观、想当然，其结果 是骄兵必败，第三是面对零售业艰难的状况，我们的应变能 力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。第 四是抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。这几个教训说明， 在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管 理机制，因此抗险能力极低。
问题还在于我国很多企业还未意识到内部控制的重要性对内部控制还存有很多误解以为内部控制就是十堆堆的手册文件和制度或者认为内部控制就是内部成本控制内部资产安全性控制等甚至对企业内部控制根本没有概念
亚细亚案例的分析
组员：刘莉 刘婉 何璨 杨清清 杜雪 安炜莎 胡丹 付敏
（一）内部控制的五大要素
1.控制环境 2.风险评估过程 3.信息系统与沟通 4.控制活动 5.对控制的监督
4.信息沟通不顺畅 信息沟通不顺畅
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控 制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之 内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工 顺利且行其职责。在郑亚集团内部，信息沟通系统 几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二 不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方 面的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金 被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，t息 系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层 管理人员的话筒，信息随其意愿而变。
“亚细亚”的失败案例——内部控制分析
案例：“亚细亚”的失败——内部控制分析亚细亚商场1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
从1993年起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全自各地的“仟村百货”。
亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐．电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“细亚现象”。
一时间．"亚细亚现象、"亚细亚冲击波，包括"中原之行哪里去"的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑．像阳光一样辐射全国各地，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。
党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察，给予很高的评价。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说纷纭。
l.控制环境（1）经营者品行、价值观1992年11月，亚细亚商场总经理王x x就在海南注册了"海南亚细亚商联总公司"，（简称"海南商联"），法人代表是王x x本人。
郑亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司；并在郑亚集团董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定"董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费"。
于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。
总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。
王x x既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。
海南商联是王x x等几个人自已开办的，郑亚集团设有投资，结果是亚细亚的信誉被海南商联所利用，亚细亚的人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联所占有，而这一切都是无偿的。
郑州亚细亚失败案例
郑州亚细亚失败案例看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行,于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中“壮烈牺牲”的……自以为是型出师未捷身先死在20世纪90年代的中国商业史上，“亚细亚”是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步“试水”失败的典型案例。
90年代初，诞生不久的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到后来“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。
你怎么做我就怎么来郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。
亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。
沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登“光荣榜”，而且“打击队”每周都去各店面突袭检查是不是做得很好;他们的领导人山姆•沃顿时常会站起来大吼:“谁是全国第一家,”当然，每个人都吼着答:“沃尔玛公司～”噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会,～于是，郑州亚细亚每天也搞“司训”、唱“店歌”，成立“法纪队”搞检查……但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。
找错模仿对象在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于1997年8月17日提出公司更生法申请，实际宣布破产。
亚细亚集团_内部控制案例分析
“亚细亚集团”案例分析与思考（内部控制）郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。
到了1990年则达到1.86亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。
从1993年起亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的"仟村百货"。
亚细亚曾取得过几个"全国第一":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象"亚细亚现象"。
来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。
我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析1.控制环境失败(1)经营者品行、操守、价值观(2)董事会(3)人事政策与员工素质1.以貌取人。
2.随意用人。
3.任人唯亲。
4.排斥异己。
这就是亚细亚的人事政策。
(4)企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。
由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。
按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。
由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。
1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。
内部控制失败案例-郑州亚细亚案例分析
• 郑亚集团设有一个"货物配送中心"，其职能是为郑亚商场本
店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的 是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配 送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高 出许多，甚至高于自由市场上的零售价!"货物配送中心"实际上 成了一个大黑洞。
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三、带给我们的启示
• 亚细亚集团内部控制的五个要素皆存在问题，从而导致了 企业的倒闭，尽管这是我国企业的一个个案，但这种现象 却颇具普遍性。
• 目前世界经济发展的国际化和一体化，使我国的销售业越 来越受到严峻的挑战。若以亚细亚集团当年的经营管理状 况去应对竞争和挑战，其结果不难预料。因此，如何提高 自身的竞争力，建立健全内部控制，提高内部控制的效率 和效果成为参与竞争的前提条件。
• 当年的亚细亚集团以其在经营和管理上的创新创造了一个 平凡而奇特的现象“亚细亚现象”。来自全国30多个省市 的近200个大中城市的党政领导，商界要员前来亚细亚参 观学习。
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发展简介
• 1、1989年，河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同 出资200万元设立郑州亚细亚商场股份制企业。
郑州亚细亚案例分析
内部控制失败案例
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目录
1、亚细亚公司简介 2、公司内控存在的问题分析
3、给我们的启示
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公司简介
亚细亚经典商战
郑州亚细亚——轰动全国的“中原商战”传奇来源：第一赢销网在上世纪整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页，在九十代初，中国市场经济刚刚开始不久，商界明星还缺乏的时候，刚刚诞生的“郑州亚细亚”就掀起了一场全国商界瞩目的郑州“中原商战”！成为轰动一时的亚细亚现象！中原商战前传考古证明，“商”即发源于郑，说明在河南是中国商业的发源地！但古有徽商、晋商、鲁商，他们以独特的经营智慧他们所在的年代里，影响或当时社会的进步。
而所谓的民族发祥地的河南却鲜见豫商之说！然而上世纪九十年代初，一场即将轰动全国“中原商战”即将出现！郑州，这座具有几千年文明史的古城作为商都而出名。
然而，1985年以前，郑州市较好的商场也仅只有一座四层的郑州市百货大楼一家。
1985年，位于郑州东部、全市最大、五层高的紫荆山百货大楼隆重开业，使得地处大西郊的郑州人搭老远的车来这里购物游逛。
这让郑州市看到了商业的希望，于是郑州市决定在二七塔周围建几座新型的商厦，一是方便群众购物，二是改变郑州市容。
当时的设计师们也许没有料到，正是这一决定，成了日后中原爆发商战的导火索。
这时，一家与其它几家商场性质不同郑州亚细亚也期诞生了（同期其它几家都是国营，郑州亚细亚是集体性质），也许一开始就有些格格不入，注定了郑州亚细亚必将掀起一场风暴！郑州亚细亚由两家投资者共同出资200万元建成的股份制企业，一家是建造该楼的中原不动产总公司，另一家是贷款给它建楼的河南省建行租赁公司，其中，中原不动产公司98万元，占49%的股份，租赁公司102万元，占51%的股份。
郑州亚细亚商场建成后，中原不动产原打搞摊位出租，但因租出率过低才决定改为自营。
“中原”总经理晋野找到退伍军人出身、时任商城大厦副总经理的王遂舟，将商场的经营全权托付给他，自己保证不横加干预。
另一家“股东”——河南租赁公司则是只要商场能保证按时付息、还贷，并且还有钱赚就行(它做的就是这样的生意)。
内部控制失败案例-郑州亚细亚案例分析共32页文档
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与自己知道。——苏联
工商管理案例分析——郑州亚细亚
郑州“商界航母”的沉没，陨落的“野太阳”——从管理解析郑州亚细亚失败的原因20世纪90年代初，刚刚诞生的亚细亚，即挑起了一场令全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以集体对国营的豪放，以“野路子”对正统的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
它是国内首家在中央电视台做广告的商场。
一句“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀美热情的迎宾小姐。
一位天津小学生给商场总经理写信说，老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚当营业员!”亚细亚对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。
在全国商界空缺明星的20世纪90年代初期，郑州亚细亚当仁不让地补上了这个位置。
全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到亚细亚访问、取经。
它的所作所为被媒体称做“亚细亚现象”，有关的报道连篇累牍，此起彼伏。
毫无疑问，亚细亚在营销方面所表现出来的成功是毋庸置疑的。
从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。
如同它的LOGO一般（亚细亚LOGO是一轮喷薄而出的太阳），亚细亚一出生便爆发出巨大的生命力。
走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么的井井有条，那么的清新宽敞。
王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水叮咚，平添了无限乐趣。
商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。
最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。
中国人第一次体会到了“顾客就是上帝”的感觉。
开张前夕，王遂舟在郑州各报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去———亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去———郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。
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刘姣 吴凯莉 夏红琼
目录
亚细亚简介
公司衰败的 分析
D
亚细亚大事记
1989& 1990
1991
1992
1993
郑州亚细亚零售商场 王遂舟在海口 正式开业， 由王遂舟 市开办海南亚
出任商场总经理，当 细亚大酒店，
年年底销售额达到 经营十个月倒 9000万元。销售额达 闭 1.86亿元，名列全国 大型商场第35位， 1990年-1993年，营 业额每年均以30%以 上的速度递增。
中央电视台到郑州以 王遂舟亲自带队， 亚细亚为主线拍了一 带领亚细亚冲出河 部纪录片《商战》。 南，在各地建立大 同年郑州亚细亚名声 型连锁商场，走上 达到顶峰，亚细亚总 连锁经营之路。 经理王遂舟获得了年 度全国十大杰出青年 殊荣，被选为第八届 全国人大代表
亚细亚大事记
1994
1996
1997& 1998
企业的发展不等同于规模的 扩张；
坚持互利共赢；
SWOT分析
管理体系相当严格 经营理念超前 创造多个第一
S
开销无节制 财务管理制度不健全 审计不全面 人员配备不当
W
不同于传统商界的新形象
O
邓小平的南方谈话，促进
亚细亚的改革和发展
中国的经济发展水平不够
T
大型商场失去了往日特权
体制不够完善
市场消费需求不足
1999& 2000
南阳亚细亚商 厦最早开业， 其销售额却日 渐下滑。同年 其他分店也纷 纷亏损，10个 月亏损1234万 元。
广州上海北京等 王遂舟辞职， 地的分店相继营 成都广州上海 业，但销售额迅 等地的仟村百 速下滑过了警戒 货相继停业。 线。同年，亚细 郑州亚细亚集 亚五彩广场开业， 团首度对外宣 业绩惨淡，11月， 布集团总负债 天津亚细亚商厦 6.15亿元。 倒闭。
企业框架
02
01
企业最高决策机构 和监督机构形同虚
设；
经营管理无章法
03
无合理权责关系， 盲目按个人意志行
使权力；
经营理念
1 “重名声，轻实效”、华而不实的经营理念；
对顾客无限谦让，微笑待之，对供应商 百般盘剥，长期拖款，缺乏共兴共荣的 2 经营意识，导致基础关系薄弱；
人事管理
未建立起其他人事管理制度
THANKS
北京仟村超市停业， 亚细亚五彩广场 仅“复业”一个多 月。2000年7月， 亚细亚五彩广场 宣告破产，同时 郑州亚细亚宣布 面向全国重新招 商。
主要人物简介
王遂舟
1988年，原被内定为郑州市工商局铁 路分局副局长的王遂舟从空军转业，被 某公司相中，出任正在筹建中的亚细亚 百货商场的总经理，用198天完成整个 商场的开业筹备期。王遂舟采用全新的 发展经营战略，使亚细亚商场的名声在 1992年前后达到辉煌的顶峰，获得了 年度全国十大杰出青年殊荣，被选为第 八届全国人大代表，成为中国第一个著 名的“职业经理人”。
缺乏制度化、规范化的人事管理 没有晋升依据 没有人事考核 人事管理毫无章法
重点分析：战略决策
缺乏可行性调研
“连锁经营”这样一个当时中国的新生事物，王 遂舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是蔑 视理论，“跟着感觉走”。忽视了连锁经营的内 在要求，把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张， 重数量轻质量，对于发展连锁经营应遵循的基本 原则丝毫不清楚。
自我认识不足
01
02
郑州亚细亚商场本身就不 是一个健康体，存在着很 多内部经营管理方面混乱 的问题，使得连锁经营的 根基不牢；
任何企业的资源都是有限 的，郑亚商场当时无论是 资金方面，还是人力方面 都不具备连开十几家店的 实力
重点分析：经营管理
企业最基本的目标是其可持 续发展的前提是利润； 攘外必先安内；
在建中的亚细亚商场
建成的亚细亚商场
成
衰
功
败
企
业
衰
败
战略决策
原
企业框架
因
分
经营理念
人事管理
析
战略决策
1 贸然经营连锁商业，缺少职业化系统化的训练 2 缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识，把连锁经 营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质量
3 企业发展贪大图快
企业框架
01 企业最高决策机构和监督机构形同虚设； 02 经营管理无章法 03 无合理权责关系， 盲目按个人意志行使权力；