中小软件公司管理模式
公司软件产口管理制度
公司软件产口管理制度一、目的和范围本制度旨在规范公司内部软件开发、采购、使用和维护等各个环节，确保软件产品的合规性、安全性和有效性。
适用于公司所有涉及软件产品管理的活动。
二、管理职责1. 技术部门负责软件产品的研发、测试、部署和维护工作。
2. 采购部门负责软件产品的采购和供应商管理。
3. 安全部门负责软件产品的安全性评估和监控。
4. 法务部门负责软件产品的合规性审查。
5. 各业务部门负责提出软件产品需求和使用反馈。
三、软件开发与采购1. 软件开发需遵循行业标准和公司规定的开发流程。
2. 软件采购前需进行市场调研，评估多个供应商的产品性能、价格和服务。
3. 对于关键软件产品，应签订详细的服务级别协议（SLA）。
四、软件部署与验收1. 软件部署前需进行全面的系统兼容性测试和性能测试。
2. 部署过程中应确保数据的安全性和完整性。
3. 部署完成后，需进行用户培训和文档交接。
4. 完成部署后，应组织相关人员进行验收测试，确保软件满足预定的功能和性能要求。
五、软件维护与升级1. 定期对软件进行性能监控和维护，确保其稳定运行。
2. 对于发现的软件问题，应及时记录并通知技术部门处理。
3. 软件升级前需评估新版本的性能改进和可能带来的影响。
4. 升级过程中应备份关键数据，防止数据丢失。
六、安全管理1. 定期进行软件安全漏洞扫描和风险评估。
2. 对于发现的安全问题，应立即采取措施进行修复。
3. 加强员工的安全意识培训，防止因操作不当导致安全问题。
七、合规性与法律事务1. 确保软件产品遵守相关法律法规和行业标准。
2. 对于涉及知识产权的软件，应妥善处理版权和使用许可问题。
3. 在合同中明确各方的权利和义务，防范法律风险。
八、监督与评价1. 建立软件产品管理的监督机制，定期检查制度的执行情况。
2. 对软件产品的使用效果进行评价，不断优化管理制度。
3. 鼓励员工提出改进建议，持续提升软件产品的管理水平。
战略管理视角下的中小企业管理创新研究
战略管理视角下的中小企业管理创新研究刘桢（河南经贸职业学院）摘要：在世界经济一体化发展背景下，中小型企业必须在竞争愈加激烈的市场环境中，考虑到自身在市场中的定位。
为了能使企业持续长久地发展，应该根据市场发展态势完成产业转型升级。
中小型企业对我国经济发展有不小的贡献，在其带来巨大经济效益的同时，发现其存在缺乏长远的战略目标、没有系统的管理体系、缺乏长远发展的保障机制等问题。
关键词：战略管理；中小企业；管理创新引言随着我国经济体制改革的进行，中小企业获得了良好的发展契机，并在国家整体实力不断增强的同时获得了大量的机会，中小型企业数量呈逐渐递增的趋势，同时企业以经营模式灵活、规模小、创新理念突出等众多优势，成为推动我国经济发展的中流砥柱，但是在世界经济一体化发展的趋势下，市场竞争变得日益激烈，中小型企业在此过程中存在缺乏长远的战略目标、没有系统的管理体系、缺乏长远发展的保障机制等问题，如果不能解决此类问题，对于企业长久发展将会形成极大的冲击。
一、中小型企业在发展期间拥有长远战略眼光的意义目前我国中小企业如雨后春笋迅猛地发展，但是由于中小企业管理者企业战略思维不足，只能兼顾眼前的利益，无法从长远角度对企业工作进行规划，短期的战略作战模式只能为企业带来短期的经济效益，对企业长久发展起不到良好的推动作用。
在全球经济一体化发展过程中，市场经济的内在驱动力发生改变，中小企业为能在此背景下长久发展，必须从战略视角下思考企业未来发展，在知识经济时代，人才对于企业发展拥有非常重要的作用，应该考虑到企业需要向信息化、网络化方向推进的迫切需求，同时中小企业将会在未来面对信息革命、技术革命的挑战。
因此，企业必须在当下根据国家提出的供给侧改革要求，了解自身的优势，改变供给关系，优化内部产业结构，建立现代管控制度，在改革过程中考虑到多样化人文环境以及多元产权关系对企业发展形成的制约，需要从企业可持续发展层面对企业未来工作进行定位，并完成战略性部署。
软件企业的大规模定制之路——基于管理模式的视角
图１ 软件行业大规模定制 的三个层次 表 １软件行业大规模定制 的三个层次及其管理内容
管理 按需开发式 ‘ 复用文化 有机组织 客户关系管理 再开发式 参数式 以过程为中心 需求管理 迭代式管理 模块化组织
分 权 化管 理
微软公司作为软件业 内的楷模和标杆， 是理想 的研究对象。下文将 以微软公 司和微软出 品的文字编辑软件 Ｗｏ ０ ７ ｒ ２０ 作为 主要 实例 ， ｄ 探 讨这三个层次及其管理 内容。 ． ２参数式定制 ． ２１概述 ． 参数式定制是 三个层次中的第一个层次 。参数式定制层次下 的软 件允许用户通过重新配置参数来改变软件 的运行方式。例如， 许多软件 具有 “ 换肤 ” 能 ， 许用 户通 过参数设 置 切换 软件 的外 观 ； Ｗｏｄ 功 允 在 ｒ ２０ ０ ７中 ， 用户 可以自定义快速访 问工具栏 ， 将常用功能按钮集 中在软件 界面的醒 目 位置 。以上实例的特点是软件固有的功能数量和性质都没 有发生变化 ， 但软件向用户提供功能 的方式改变了。 现有 的大多数软件还属于较低程度的参 数定制化 ，这些软件允许 用户更改运行模式的程度 和范围比较有 限。一个理 想的参 数式定 制软 件应该允许用户任意地裁剪和重组软件的功能。 例如 ， 用户可 以随意更
现难度较小 ，软件企业在技术和管理方面不需要做出很大的变革就可 以进入该层次 。 ２２模 块 化 组 织 ． 为 了高质量地实施大规模定制的第一个层次 ，模块 化组织 必不可 少。 模块化组织结构可以保证模块化设计技术的成功应用 ， 而后者是软 件开发 中频繁使用的技术思想。模 块化组织在促进模块 化设计 与开发 的同时 ， 也有利于成本的降低。根据微 软的成功经验 ， 化组织 的建 模块 设有三个要点 ： （） １创建人员精简但 功能独立 的职能交叉小组 职能交叉小组是 一个包括多领域 专家的专业 团队，是模块化组织 中最基本的组成部分 。 人员精简” “ 要求每个小组应该尽可能小巧。 过于 臃肿的小组由于内部关 系复杂 、 人员职能重叠 ， 因此不太可能成为高效 率的团队。 功能独立 ” “ 要求小组是一个完 整的子系统 ， 可以独 自 完成软 件某项 功能的开发 。 微 软的职能交叉小 组涵盖了产品策划 、 序管理 、 程 开发 、 测试 等多 种职能。微软的专家小组具有很强的独立性 ， 同时又可以与其他小组相 互配合 ， 组合成一个大组进行软件的协作开发［ ２ １ 。 （） ２使项 目结构与产品结构相对应 负责完成软件开发任务的项 目组是 由若干职能交叉小组组合而成 的。项 目结构应该尽可能反映产品结构的特点日 即项 目结构的模块化 ， 是 与产 品结构的模块化相对应 的。 这种匹配方法使得各小组责任明确 ， 有利于项 目组的管理 ， 使得产 品的模块化设计能够得到实际的执行。 （） ３ 建立小组之间的共享机制 小组的独立性可能造成重复劳动的产生。 一般情况下 ， 软件的不 同 子功能之间可能存 在某种共 同的特性 。缺乏共享机制 的小组将各 自 独 立开发这些共同特性 ， 造成 了重复劳动 ， 导致 软件生产率降低 。微软 的 做法是组建共同操作性小组［ 通过共同操作性小组协调职能交叉小组 ２ １ 。 之间的关系 ， 促进小组之 间的资源共享。 ２３分权化管理 － 准备实施大规模定制 的软件企业将 面对众多充满不确定性的个性 化需求。 在这种情况下 ， 主要用于解决确定性问题的集权式管理方法的 实际效果 可能很差 。 比较而言， 相 分权化管理方法解决 复杂 问题的成功 率更 大１ ３ １ 。 每个 职能交叉小组对 自己负责的软件模块有着最直 接的认识 ， 因 此小组成员是模块 内部的最佳决策者 。 另外 ， 应该注意到软件企业的员 工属 于典 型的知识性员工 ，分权化管理有利于发挥 知识性人 才的创造 力。 有研究表明 ， 分权程度较高 的小组具有更 高的士气和工作满意度 【 高 的生 产率 微软的小组拥有两种 主要权力 ， 以确保小组成员的 自主性。 第一种 权力是小组专家可以 自行定义其技术专长 。微软没有严格限制小组成 员的职能划分，这使得小组 内部可 以根据任务 的实际情况进行灵活 的 分工。 第二种权力是每个小组成员都 可以为 自己的任务估计进度 ， 而不 是单向地 接受上级指派 的任务进度。微软通过 固定产品的出品 日来控 制项 目的总体进度 。 在接受统一出品 日的前提下 ， 小组都可 以根据 每个 实际情况 自行估算小组 内部的进度日 。
浅议我国中小企业ERP的实施
还 是 民营企 业 ， 存认 识上 都 会有一 个逐 渐
接 受 和理 解 的过 程 。
【 文章 摘 要 】 本 文 分析 了我 国 中 小 企业 实施 Ｅ， Ｒ Ｐ 的现 状 ，阐 述 实施 Ｅ Ｐ过 程 存 在 的主 要 ｇ 问题 ，提 出 了解 决 问题 的 几点 对 策 。 【 关键 词 】
使用。
（ ）信 息化 的基 础 建设 薄 弱 二 信息 化的 基 础建 设 对于 成 功实 施 Ｅ ＲＰ 是 非常 重 要 的 ， 而我 围 、信息 化 的基础 建 『 设 却 很薄 弱 。 中国化 工信息 巾心伞 同 化上 据 大 、信息 网渊 表 明：虽有 超过 ７％的 ０ 业 已经或 正住 建设 ，ｆ息 网络 系 统 ， Ｈ ｌ￣ ｋ－ ｌ是 并不 乐观的数 字也 显示绝 人部 分化工 企业 信 息 化 应用还 不 及 ， 业 人均 络信 息点 个 企 数 严重 小 足 ， 算机 信息 系统 基础 建 设土 要 计 集 中在 生 产控 制 、财 务系统 ；化工企 业在 网 络基础建设、 应用系统开发及维护等方面的 年 投 入还 不 足固定 资 产总 值的 ００％，只 占 ．７ 企 业年 销 售总 额 的 ００ ％， 与 国 外发达 同 ．９ 这 家企业 信息 化建 设投资 的统计 数字有 相 当人
的差 距 。
（ ）Ｅ Ｐ 件产 品选 型不 当 三 Ｒ软 Ｅ ＲＰ是 市场 经 济 的产 物 ，是 在 西方 发
６ 、现 场指 导 ，跟踪 服 务。Ｅ 日『 ＲＩ项 Ｆ ｕ ｅ Ｐａ ｎ ｇ足在 物料 需 求计 划 ＭＲ 式运行 ， ℃ Ｓ ｌｎ ｉ ） ｎ Ｐ 标志着新的业务流程和用计算机代 （ ｔｒ ｌ Ｒ ｑ ｉ ｍｅ ｔＰ ａ ｉ ｇ 和制 造 替手 工 处理 各项 业务 的开 始 。 ＿保 证 啡 一 Ｍａｅ ｉ ｅ ｕｒ ｎ ｌ ｎ ｎ ） ａ ｅ ｎ 为ｒ 资源 计划 ＭＲ Ⅱ Ｍａ ｕａｔ ｎ ｅｏ ｒｅ 个环节都能在规定的时 运用新的手段、 Ｐ （ ｎ ｆｃ ｍ￣ ｇ Ｒ ｓｕ ｃ ｓ 遵 Ｐａ ｎｎ ） ｌｎ ｉｇ的基 础 上 发展 而 来的 面 向供应 链 循新的流程完成任务 ， 目组一方面每 日利 项 的管 理 系统 。 Ｒ 系统 是一 个 相互 协 同作 、 Ｅ Ｐ 用 络系统监控系统的运行情况 ， 发现问题 的综 合集 成 系统 ，主 要包 括 财务 、制造 、分 及 时纠正 。 另一方 面组 织 项 日组 人员现 场 指 销 、喷量 、采 购 、人 力资 源 管 等 子 系统 ， 导 ，跟 踪服 务 ，哪里是 关 键 ，哪罩 就 有项 目 把 市场预 测 、物 资采 购 、产 品设 计 、生 产 、 实施 人 员。 财务、销售、工程技术等各个管理环节进行 体化管理 。 财务系统 内部各模块不仅做到 三 、中小企业 Ｅ Ｐ实施障碍 分析 Ｒ 充分集 成 ，而且与 供应 链 、生 产 制造 、产品 （ 一）管理模式混乱 销售等各系统之问实现高度的数据共亨和系 目前我 国 中小 企 业 的 管理 模 式正 处 于 统 无缝 集成 。 使 得企 业各 项活 动 的财 务信 探 索 时期 ， 括 日本 的 、美 圜 的 、韩 国的企 这 包 息 能及 时 、准确 地得 到反 馈 ， 现企 业 的资 业管理模式部有 ， 实 尤其是计划经济时代的管 金 流 、物 流和信 息 流 高度 统一 。 理 模 式 根 深 蒂 固 ，企 业 管理 决策 层 高 高 在 （ 二）Ｅ Ｐ Ｒ 的实施过程 上， 层级 的 主管 部 门设置 非 常不 利丁 信息 的 １成立 项 目组 。 项 目组 由总 经理 助 、 反 馈 ， ． 也不适 应 企业 进 行较 为快施 过 程 Ｒ 的
基于DevOps的软件开发管理模式
本栏目责任编辑：梁书计算机工程应用技术基于DevOps 的软件开发管理模式高丽娟（中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司，天津300452）摘要：DevOps 是继敏捷研发后的又一个先进的研发理念，通过整合开发和运维，有效解决了敏捷研发中软件开发与运维之间的鸿沟，提升了软件开发效率和交付质量。
文章首先分析了DevOps 概念、优势和应用现状，接着研究了基于DevOps 的软件开发流程，最后以某公司安全软件开发为例，对基于DevOps 的软件开发管理模式进行深入探讨，以供参考和借鉴。
关键词：DevOps ；软件开发；管理模式中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2021)04-0258-03开放科学（资源服务）标识码（OSID ）：随着信息化网络时代的到来，海量的数据信息出现在人们的视野中，这给企业业务工作创新提出了更高的要求。
企业要想在这样的背景下获得稳定发展，必须借助高质量的软件开发，实现业务方面的创新应用。
对于现代化企业，特别是互联网企业而言，需要将有价值的信息快速准确地传递给用户，以便于用户做出及时的反馈，进而对产品进行修改和优化。
而对于这一过程的实现，必须要求开发团队与测试、运维团队相互配合，改变以往相互割裂的情况，这正是DevOps 理念的核心所在，可见运用DevOps 理念进行企业软件开发管理已经成为当前的一大趋势，这对于提升软件交付质量有着积极作用。
1DevOps 相关概述研究1.1DevOps 的概念DevOps 是集自动化、持续监控以及共享等元素于一身，将软件开发、运维以及测试紧密联系到一起，是三个部门进行沟通协作的重要方法和依据。
DevOps 最早出现在欧洲，主要以解决传统IT 在运维方面的问题而出现的，相关专家总结出一个能力环结构，以此更好的解释DevOps 内涵，详细如图1所示。
图1DevOps 概念图DevOps 的出现，让软件开发团队可以用同样的方式对开发、生产以及测试等环境进行有效操控，同时可以在任意情况下将数据包部署到相应环境中。
互联网软件公司规章制度
互联网软件公司规章制度
《互联网软件公司规章制度》
一、总则
1. 为了规范公司员工的行为，营造良好的工作环境，保障公司的正常运营，制定本规章制度。
2. 本规章制度适用于公司全体员工，包括内部员工和外部合作伙伴。
二、员工行为规范
1. 员工应遵守公司的工作纪律，认真履行岗位职责，不得迟到早退，不得擅离职守。
2. 员工不得利用公司资源开展任何形式的私人活动，不得擅自将公司的信息和资料外泄或用于个人谋利。
3. 员工在工作期间应保持良好的工作状态，不得在工作岗位上玩手机、上网等影响工作效率的行为。
三、信息安全规定
1. 员工应妥善保管公司的机密信息和资料，不得擅自将公司的机密信息泄露给外界。
2. 员工不得利用公司网络资源进行非法活动，不得访问、传播
或制作违法信息内容。
3. 员工不得利用公司的名义从事任何形式的网络诈骗、网络欺诈等违法活动。
四、福利待遇规定
1. 公司将为员工购买社会保险和商业保险，保障员工的基本生活和工作安全。
2. 公司将为员工提供适当的培训和职业发展机会，鼓励员工不断提升自己的专业技能和知识水平。
3. 公司将定期开展员工福利活动，增强员工团队合作意识和集体荣誉感。
五、违纪处理规定
1. 员工如有违反本规章制度的行为，一经发现将给予相应的处罚。
2. 员工如果构成违法行为，公司将依法报案，并给予相应的处罚并解除其劳动合同。
3. 员工如有与公司利益背道而驰的行为，公司有权做出相应的处理，包括解除劳动合同等。
以上为互联网软件公司规章制度的部分内容，员工应严格遵守公司的规定，共同为公司的发展和利益而努力奋斗。
中小企业的网络解决方案
中小企业的网络解决方案引言概述：随着信息技术的飞速发展，中小企业也逐渐意识到网络在业务发展中的重要性。
然而，由于资源和资金的限制，中小企业在网络建设方面面临一些挑战。
本文将介绍中小企业的网络解决方案，帮助企业克服这些挑战，提升网络效率和安全性。
一、网络基础设施1.1 网络设备：中小企业应选择适合规模和需求的网络设备，如路由器、交换机等。
这些设备应具备高性能、稳定性和可扩展性，以满足企业日益增长的网络流量需求。
1.2 网络拓扑：根据企业的规模和需求，选择适合的网络拓扑结构，如星型、环型或者混合型。
合理的拓扑结构能够提高网络的可靠性和可管理性。
1.3 网络布线：中小企业应合理规划网络布线，确保网络连接的稳定性和安全性。
采用合适的布线方式，如铜缆、光纤等，以满足企业的网络传输需求。
二、网络安全2.1 防火墙：中小企业应配置防火墙来保护内部网络免受恶意攻击和未经授权的访问。
防火墙能够监控和过滤网络流量，提供网络安全保护。
2.2 权限管理：建立严格的权限管理机制，限制员工对敏感数据和系统的访问权限。
通过分配不同的权限级别，确保只有授权人员才能访问关键信息。
2.3 定期更新：中小企业应定期更新网络设备和软件的安全补丁，以修复已知漏洞。
及时更新可以有效防止黑客利用已知漏洞进行攻击。
三、网络性能优化3.1 带宽管理：中小企业应根据实际需求合理规划带宽，避免出现网络拥堵和性能瓶颈。
通过带宽管理工具，优化网络流量分配，提高网络传输效率。
3.2 网络监控：建立网络监控系统，实时监测网络设备和流量，及时发现和解决网络故障。
网络监控可以提高网络的可用性和稳定性。
3.3 优化应用程序：中小企业应优化关键业务应用程序，提高其性能和响应速度。
通过合理配置硬件和软件，优化网络应用，提升用户体验。
四、云计算解决方案4.1 虚拟化技术：中小企业可以采用虚拟化技术，将多台服务器虚拟化为一台物理服务器，提高资源利用率和灵活性。
虚拟化技术能够降低企业的IT成本。
梳理好管理模式的作用和意义
很多企业在现场评审时，经常说的一句话：我们质量工作都做了，就是不知道如何表述出来。
其实，这句话本身就说明企业的管理成熟度还不高，不清楚自己是如何成功的，其成功可能是偶然，或是机缘巧合赶上或抓住了时代的风口；如果企业不明白成功和充分利用成功背后自身的核心竞争优势，失败将会是大概率的事件。
自评报告写不好，现场评审陈述逻辑不清晰，说明企业管理还在初级阶段，很多做法更多的是基于本能，或多年的经验的摸索，缺乏先进管理理念和工具方法的指导。
这些企业管理成熟度一定不高，这些所谓“经验”尚没有能够推广应用的价值。
导入卓越绩效模式争创质量奖就是要不断引入先进的管理理念、运用科学工具方法来提升管理。
同时，运用管理知识，对过往成功的经验和心得进行梳理提炼，真正明确自身成功的背后逻辑和企业的核心能力在哪里，这样才能在不断巩固成果的基础上，找出企业改进和提升方向。
质量奖申报过程很大程度上讲就是企业管理模式提炼的过程。
我国许多企业这些年只顾快速发展，很少有机会对自身进行全面诊断和总结。
导入卓越绩效模式、编写自评报告、提炼管理模式就是一个很好的契机，促使企业对管理现状进行一个全面体检，对以往的经验进行一个系统梳理，为今后可持续发展奠定坚实基础。
一、政府质量奖要对管理模式进行评价只有在管理上有特色的企业、并且能够提炼出自己管理模式的企业，才能够形成真正的、持久的核心竞争力。
管理模式的筛选和评价，可以真正比较企业的管理思想，可以真正比较出企业管理之间的差异和水平。
只有那些具有一定科学性、实践性、具有推广价值的管理模式，才能成为真正树立起标杆。
梳理好管理模式的作用和意义清华大学教授、质量与可靠性研究院副院长 吴甦质量奖是一种标杆奖，通过政府质量奖的设立，鼓励组织结合自身实践探索适合本土企业现状的有效方法和模式，从政府层面系统地挖掘真正的标杆组织，通过提炼标杆企业的优秀做法，供其他企业学习和借鉴，引领企业整体质量水平提升。
中国质量奖旨在推广科学质量管理制度、模式和方法，促进质量管理创新，传播先进质量理念，激励引导全社会不断提升质量，建设质量强国。
T6-企业管理软件V6.3发版说明
T6-企业管理软件V6.3发版说明一、产品概述T6-企业管理软件以“规范流程提升效益”为核心理念，面向中小型成长企业，实现了主要业务过程的全面管理，突出了对关键流程的控制，体现了事前计划、事中控制、事后分析的系统管理思想，是普遍适应中国企业管理基础和业务特征以及企业快速增长需求的全面解决方案。
T6-企业管理软件适应中国快速发展企业的管理需求T6-企业管理软件, 以中小企业应用为主，是适应中国处于快速发展企业的管理软件。
T6产品，历经多年的积累和发展，拥有大量的客户基础，在总结客户的应用经验、吸取国内外先进管理理念、逐步融合先进企业管理实践的基础上，全面提供了具有普遍适应性的ERP软件。
T6-企业管理软件，其特点可被归纳为：夯实精细管理的基础，支持规范业务的运行。
T6-企业管理软件，在深刻理解企业成长发展过程的基础上（如表1所示），构筑了成熟、高效的产品体系，形成了快速交付实施、低成本部署的业务模式。
表1 企业成长发展历程与管理需求特点概括T6-企业管理软件，以财务管理为企业的目标核心，以业务管理为企业的行为核心，突破了平行思考的串行的价值链结构，提出了基于立体价值链结构的产品体系部署原理，适应了中国企业在初期成长和发展壮大阶段对于企业管理需求的不同特点。
T6-企业管理软件产品功能结构—企业管理关键应用部署T6-企业管理软件，是中国首创的中小企业管理模型化解决方案，它突破了传统ERP软件实施周期长、实施成本高等应用的桎梏。
通过“角色驱动、流程导航”的产品设计思想，面向核心业务流程的应用与集成，真正关注和解决了中国小企业信息化的难题，开创了中国管理软件的新思路。
角色驱动、合理分配根据不同行业和管理领域的需求，预置了关键角色。
角色的合理分配与权限控制，使业务流程更加合理，为企业带来角色新体验的同时，更提高了企业的运作效率。
核心业务、集成应用T6按不同的业务需求灵活组合应用方案，连接企业内部的核心业务流程，使之成为一个统一的整体。
10种可借鉴的外国管理模式
10种可供借鉴的外企企业管理模板向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。
学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
中小企业成功实施ERP的策略——基于福建省中小企业ERP实施状况的调查
资金支持是项 目开发实施维护的基础 Ｅ Ｒ Ｐ 是一项庞大 而复杂 的 工程 ． 因此需要企业具备有一定的经济基础 ． 做出相应的资金投入 但 是对于中小企业来说 ． 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 系统动辄几 十万 、 上百万甚至上千万 资金 ． 相对来说还是 比较困难的。 可是从 中长期效益来看 ， Ｅ Ｒ Ｐ 最终能 够成为辅助企业盈利的利器。为了将来收获更大效益 ， 还处于生存 阶 段的企业 应该 通过各 种渠道 ． 获得持续 不断的资金支 持 （ ２ ） 管理基础 企业在实施 Ｅ Ｒ Ｐ之前就必须先做好基础管理工作 例如 ． 我们接 触到的某小型企业 ． 属于刚成立不久 的成长型 企业 ． 管理基 础 尚很薄 弱． 整个企业管理秩序混乱 。在这 种情况下 ， 他们并不急 于上 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统。 我们 了解到 ． 该企业正在进行 内部管理改革 ， 将企业经营活动的流 程整合起 来 ， 每个 部门相互 了解 ， 相互 合作 ， 避 免内部 斗争和责任的互 相推诿 。同时 ， 制定 规范化的管理制度 。 企 业 管理井井 有条 ．管理 基础夯 实 ．便是 Ｅ Ｒ Ｐ成功应 用 的前 提。
＿
３ ４ ２ ４ ． ｈ ｔ ｍ［ ＯＬ ］ ．
［ ２ ］ 朱江 ， 韦海英 ， 编． 企业资源计； ￣ Ｊ （ Ｅ Ｒ Ｐ ） ［ Ｍ Ｉ ． 广东省出版集团 ， ２ ０ ０ ６ ． ［ ３ ］ 杨建华． 企业 资源计划 （ Ｅ Ｒ Ｐ ） 原理及应用［ Ｍ１ ｌ 电子工业出版社 ， ２ ０ １ １ ． ［ ４ ］ 韩伯棠 ， 张平淡． 企业管理控制系统【 Ｍ１ ． 高等教育出版社 ， ２ ０ １ １ ． ［ ５ ］ 王庆喜． 中小企业资源 与竞 争优势 ： 基于浙江实证研究ｆ Ｍ 】 ． 经济科学 出版社 ，
软件公司战略方案
软件公司战略方案前言软件行业是当今社会最具有发展潜力和前景的行业之一，越来越多的公司和个人开始关注和投身于这个领域。
在这种竞争日益激烈的市场环境下，软件公司不得不面临更为严峻的挑战和压力。
因此，制定一份科学的战略方案是每家软件公司需要优先考虑和谨慎执行的重要任务。
本文将以某一软件公司为例，从战略方向、市场定位、资源配置等方面，深入分析并提出合理的软件公司战略方案。
战略方向软件公司在制定企业战略方向时，应该从多方面进行考虑，分析产业发展趋势、市场现状、竞争格局、企业资源等因素。
在这个公司的情况下，可以选择以下三种不同的战略方向：1. 垂直整合战略垂直整合战略是指通过收购、兼并、业务增长等方式，将供应链不同环节的企业进行相互整合，形成产业垂直链，从而获得更大的市场份额和更多的低成本优势。
针对本公司的情况，该软件公司可以利用现有渠道优势，收购或兼并一些软件公司，为公司业务拓展带来更多的资源和技术优势，发掘新的市场机会。
2. 差异化战略差异化战略是通过技术研究、品牌建设等手段，对产品进行改进和升级，使其在市场上有更强的竞争力和盈利潜力。
该软件公司可以选择利用技术创新，推出具有特点的软件产品。
同时通过加强品牌建设，培养品牌忠诚度，增强品牌的竞争力和市场认知度。
3. 成本领先战略成本领先战略是指在生产制造过程中，通过更为科学、高效、低成本的管理模式及生产工艺，实现对成本的控制和降低，并以此为基础实现优化资源配置、规划产业链条的目标。
对于该软件公司来说，可以通过提高生产效率、研发成本等途径降低成本，再凭借其在市场上的竞争力，占领更多的市场份额。
市场定位除了战略方向的选择，公司的市场定位也是关键之一。
对于软件公司而言，其市场定位应该体现在产品定位、营销渠道、客户习惯等方面。
基于该公司的特点，它可以选择一下两种不同的市场定位：1. 重点针对高端用户该公司可以选择立足高端用户群体，投入大量的技术研发和市场营销资源，让产品在一些特定领域中处于领先地位，以吸引高端用户、树立品牌形象。
中小企业信息化建设存在的问题及对策
中小企业信息化建设存在的问题及对策面对经济全球化的竞争环境，信息化已经成为中小企业生存发展的必然要求。
以信息化助推中小企业发展，应用信息技术推动业务创新与管理创新，提高中小企业信息化水平，对提高中小企业的管理水平、生产能力和市场竞争力，有着极其重要的作用。
一、中小企业信息化建设的现状及问题进入21世纪以来，我国中小企业信息化建设取得了一些成就，有了一定的基础，也具备加快推进的条件。
但信息化建设过程中，还存在以下问题。
1、信息化建设缺少整体规划由于企业信息化是一个不断改进、逐步提高的过程。
因此，企业在信息化建设之前必须进行系统的规划。
但多数中小企业没有成立专门的机构，对信息化建设缺乏统一指挥和领导，各部门自行其是，本位主义严重，造成企业内部的信息不对称，不畅通。
主要表现在以下几个方面：软件使用杂乱，偏重于个人喜好；各部门独自建设各自的管理系统，信息孤岛比较多；网络和信息安全考虑较少，存在很大的安全隐患。
2、思想观念陈旧，片面认识企业信息化对中小企业信息化的正确理解和认识直接关系到信息化建设的成败。
许多中小企业认为信息化仅仅是技术问题，等同于技术改造，组建网络，建立网站就行了。
没有深刻意识到信息化建设是一个系统的、复杂的工程，其不仅仅是单纯在企业中运用信息技术，更重要的是要对企业资源要素进行重组，以建立一套符合信息化要求的经营管理体制。
3、信息化高级人才缺乏人才缺乏与人才流动大也是中小企业面临的问题。
从现有统计来看，中小企业每百人中，信息技术人员还不到一人，其中既懂IT技术又懂业务流程和企业管理的复合型专业人才更加紧缺。
这主要是受传统就业观念等因素的影响，许多技术人才不愿意到中小企业工作，加之中小企业用人机制本身缺乏吸引力，导致这部分人才奇缺。
4、企业管理模式的制约多数中小企业离不开家族式的管理阴影，存在着管理混乱、制度不健全、管理方式落后、管理规范性较差等状况。
企业信息化必将推动企业实行全面、彻底的改革，从观念更新到业务流程重组、组织重组等，企业上下一时很难适应新的工作方式，因而阻力较大。
金蝶kis标准版多站点
金蝶kis标准版多站点金蝶KIS标准版多站点。
金蝶KIS标准版多站点是金蝶公司推出的一款适用于中小型企业管理的软件产品，它具有多站点管理的特点，可以帮助企业实现总部与分支机构之间的数据共享和协同办公。
本文将从多站点管理的概念、功能特点、使用方法和优势等方面进行介绍，以帮助用户更好地了解和使用金蝶KIS标准版多站点功能。
一、多站点管理的概念。
多站点管理是指企业在多个地点或多个分支机构之间进行管理和协同工作的一种管理模式。
在传统的管理模式下，各个分支机构往往是独立运作的，数据难以共享，协同工作效率低下。
而多站点管理模式下，通过软件系统的支持，可以实现各个分支机构之间的实时数据共享和协同办公，提高工作效率，降低管理成本。
二、金蝶KIS标准版多站点的功能特点。
1. 实时数据共享，金蝶KIS标准版多站点可以实现总部与分支机构之间的实时数据共享，包括销售订单、采购订单、库存信息、财务数据等，确保各个分支机构的数据始终保持一致。
2. 统一管理，通过金蝶KIS标准版多站点，总部可以对各个分支机构的业务进行统一管理，包括商品管理、客户管理、供应商管理等，提高了管理的效率和准确性。
3. 多站点协同办公，金蝶KIS标准版多站点支持多站点之间的协同办公，可以实现跨站点的业务流程协同，提高了企业内部协作的效率。
4. 安全可靠，金蝶KIS标准版多站点采用先进的数据加密和传输技术，保障了数据的安全可靠性，确保各个分支机构的数据不会被泄露或篡改。
三、金蝶KIS标准版多站点的使用方法。
1. 系统配置，在使用金蝶KIS标准版多站点功能之前，首先需要进行系统配置，包括总部和各个分支机构的信息录入、网络设置、权限管理等。
2. 数据同步，配置完成后，各个分支机构的数据将会与总部进行实时同步，确保各个分支机构的数据始终保持一致。
3. 协同办公，通过金蝶KIS标准版多站点，各个分支机构可以实现业务流程的协同办公，包括销售订单的审核、采购订单的审批、财务数据的查看等。
软件培训机构各规章制度
软件培训机构各规章制度第一章总则第一条为了加强软件培训机构的管理，推动学员的学习与发展，保障教学质量，特制定本规章制度。
第二条软件培训机构是为了培养软件人才而设立的教育机构，旨在提高学员的软件开发能力和技术水平。
第三条软件培训机构的宗旨是“以人为本，质量第一，服务至上”，坚持团结协作，开拓创新，全力培养优秀软件人才。
第二章组织机构第四条软件培训机构设立机构设置如下：校长办公室、教务处、学生管理处、实训中心、财务处等。
第五条校长办公室负责软件培训机构的全面工作，制定教学计划，组织教学活动，推动学术研究和科研工作。
第六条教务处负责软件培训机构的教学管理工作，包括教师配备、教学进度、教材选用等。
第七条学生管理处负责软件培训机构学生的管理工作，包括招生、奖惩、学籍管理等。
第八条实训中心负责软件培训机构学生的实训工作，为学生提供实践机会，提高其实际操作能力。
第九条财务处负责软件培训机构的财务管理工作，包括预算编制、资金管理、账务核算等。
第十条软件培训机构还设立相应的教研、宣传、安全保卫等部门，具体职责由相关部门规定。
第三章学员管理第十一条学员入学前需提供相关材料，并按要求进行笔试面试，录取入学。
第十二条学员入学后需遵守学校规章制度，服从教师管理，认真学习，勤奋钻研。
第十三条学员在课堂学习中需积极参与，认真完成作业，不得逃课，不得作弊。
第十四条学员每学期需参加考试，成绩合格者方可升级。
未合格者需补考或重修。
第十五条学员在校期间，如有违纪违规行为，将接受纪律处分，情节严重者将予以开除。
第四章教师管理第十六条教师是软件培训机构的灵魂，应具备丰富的教学经验和专业知识。
第十七条教师需积极备课，授课认真、生动，提高教学质量，激发学生学习兴趣。
第十八条教师需关心学生，耐心指导，帮助学生解决学习中遇到的问题，促进学生全面发展。
第十九条教师需服从校长和教务处的管理，积极配合学校各项工作，保证教学顺利进行。
第二十条教师如有违纪违规行为，将接受纪律处分，情节严重者将予以开除。
运营模式及销售策略方案
运营模式及销售策略方案营模式及销售策略方案写在前面的话中国拥有玩具生产企业8000多家，年产值500亿元。
全球近75%的玩具是由中国厂家制造的，产品远销欧、美、日等多个国家与地区，其中对美出口占出口总量的60%以上。
然而问题也相应存在，中国是一个玩具生产大国，但并不是一个玩具生产强国。
尽管中国玩具的出口量很大，但这些玩具基本上是以OEM的形式进入国际市场的。
缺乏规模大的玩具生产商，缺乏玩具开发人才，缺乏品牌效应是最大的问题。
不一致年龄、不一致性别儿童关于玩具各有偏好，但据北京艾索市场咨询调研发现毛绒玩具受到普遍欢迎。
调查数据显示，不一致年龄段儿童关于各类类型玩具的喜好程度差别很大，总体来讲儿童最喜欢的玩具依次为：毛绒玩具、遥控玩具、有声玩具、积木玩具、模型类玩具等。
具体来讲各年龄段儿童最喜欢的玩具类型为：3岁下列婴幼儿近半最喜欢有声玩具，四成最喜欢毛绒玩具；各有接近半数的4~6岁儿童最喜欢毛绒与电动遥控玩具；分别由近四成的7~10岁最喜欢毛绒与模型类玩具；11~13岁儿童喜欢毛绒与电动遥控玩具的比例都在50%左右远高于其他类型玩具；14~16岁的少年最喜欢的是毛绒玩具，这一比例高达七成多。
附图：不一致年龄段儿童最喜欢的玩具类型资料来源：北京艾索市场咨询公司2007年度儿童生活与消费状况分析报告。
目前国内玩具拥有了一定的知名品牌，如广东的“奥特曼”，广州奥迪公司生产的“双钻”，福建的“美斯达”玩具，江苏名牌“好孩子”童车，与地域性的澄海的电动玩具、浙江云与的木制玩具、江苏扬州、上海等地的毛绒玩具、宁波岱山的圣诞礼品。
但相关于国外大公司来说，我国的品牌建设还处于起步阶段。
从消费者的角度看，国内玩具认知度还普遍较低。
北京艾索市场咨询调查发现，在没有提示的情况下76.5%的儿童说不清喜欢什么牌子的玩具，品牌认知度最高的玩具是奥特曼也只有7.４％。
关于国内玩具市场，2007年是一个充满希望的年度。
随着内销市场的不断完善与规范，更多的外向型企业将加入到内销市场的行列。
科大讯飞运营管理模式探析
管理方略MODERNENTERPRISE CULTURE2292018.11MEC 科大讯飞是一家专业从事智能语音及语言技术研究、软件及芯片产品开发、语音信息服务及电子政务系统集成的企业。
科大讯飞董事会通过树立意识、系统学习、建立体系三部曲充分发挥董事会职能，积极参与公司经营决策，为公司的规范运作和可持续发展提供了有力保障。
一、科大讯飞发展概述（一）良好的董事会议事机制科大讯飞董事会建立了良好的议事机制，保证了公司议事决策制度的严肃性。
公司根据经营管理的实际情况，不拘泥于公司章程规定，及时召集公司董事进行讨论，提高了董事会的决策效率，保证了决策的及时性和准确性。
董事会会议保证足够高的董事出席率，对不能亲自到场的董事采取通讯表决等方式进行参与决策，更好地适应了现代社会的要求，并确保了董事会的有效决策。
（二）探索合适的董事会规模科大讯飞通过对公司所处的行业性质、董事会内部结构的设置、多元化经营的状况等多种因素进行综合分析，最终确定董事会规模为11人，其中独立董事4人，非独立董事7人，不但有效保护了股东权益，并且提高了董事会的运行效率。
（三）探索内控制度建设公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，将权利与责任层层落买，确保决策、执行和监督相互分离，董事会下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和审计委员会，并制定了相应的专门委员会工作细则，明确了各专业委员会的职责权限和工作程序，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。
（四）创新机制科大讯飞自成立之初就将“顶天立地”的发展战略确定为引领自主创新的发展方向，“顶天”指核心技术务必确保国际领先，“立地”是让技术成果力求大规模产业化应用。
在“顶天立地”战略和共享合作理念的引导下，科大讯飞积极组织与高校、科研机构和相关企业的创新合作，力争实现从基础研究、应用研究到产业化、市场化的对接。
通过企业主导型的产学研合作创新模式，科大讯飞与多方的互动合作，形成了以科大讯飞研究院和研发中心的独立研发、高校和科研机构联合实验室的联合研发、企业战略联盟和语音云平台的合作开发等多种形式的技术和产品研究开发体系，技术开发和应用同时实现多元化。
ERP实施与运行
１２３４５６７归纳与提高本章介绍了ERP实施中的四方关系，ERP项目实施过程，ERP项目成功的关键因素，ERP项目管理内容。
建议读者学习时要注意以下几点：理解ERP实施中供应商、咨询公司、用户和集成商之间的关系。
掌握ERP实施的基本过程、影响ERP实施成败的关键因素。
掌握ERP项目管理的框架逻辑和主要内容。
本书全面、系统地介绍Photoshop CC 2019的基本操作方法和图形图像处理技巧，并对Photoshop在设计领域的应用进行细致的讲解，具体内容包括图像８制作基础、软件基础操作、插画设计、Banner设计、App设计、H5设计、海报设计、网页设计、包装设计、综合设计实训等。
本书项目1 ～项目9先在“相关知识”中讲解基础知识，使学生了解图形图像处理的相关概念、要素和设计原则等；再通过“任务引入”引导学生了解每个任务学习的要点；通过“设计理念”展示设计的构思过程和主导思想；通过“任务知识”带领学生深入学习软件功能；通过“任务实施”指导学生快速熟悉图像的设计制作过程；通过“扩展实践”和“项目演练”提高学生的实际应用能力。
项目10是综合设计实训，旨在帮助学生掌握商业案例的设计理念和设计方法，提升学生的实战水平。
本书可作为中等职业学校数字艺术专业平面设计课程的教材，也可供相关人员学习参考。
培训目标：➢了解图像制作基础➢熟悉软件基础操作➢掌握插画的设计方法➢掌握Banner的设计方法➢掌握App的设计方法➢掌握H5的设计方法➢掌握海报的设计方法➢掌握网页的设计方法➢掌握包装的设计方法➢掌握综合设计实训的设计方法９学习时间：58学时培训内容：项目1、发现图像中的美——图像制作基础1.了解图像中的美学与设计2.了解图像制作的相关应用。
3.明确图像制作的工作流程。
4.了解图像作品图片的收集。
5.掌握收集设计素材的方法。
6.培养对图像制作的基本兴趣。
项目2、熟悉设计工具——软件基础操作1、了解图形图像的基础知识。
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中小软件企业的管理模式创新范文一、引言随着我国改革开放的深入和社会分工的发展，每天都有一批新的企业诞生，特别是一些中小软件企业。
这些新兴的高科技企业虽然企业规模不大，但由于发展空间广阔，已成为我国现代经济中的重要组成部分。
事实上，诸如高科技软件企业等等的中小企业不仅在企业数量上占的比例大，而且给社会提供了很多的就业机会，同时也给我国经济的繁荣作了很大的贡献。
与大型企业管理方式研究众多相比，中小企业的管理方式的探讨不多，而且大企业的管理方式耗资不菲，对国内中小企业来说不具有很强的可操作性。
因此如何合理管理中小软件企业，找到适合企业发展特点的管理方式，对中小软件企业的发展壮大相当重要。
二、加强对软件企业管理的意义根据《福布斯》全球企业500强的近几年的统计，软件企业在500强所占的比例每年都在递增，而且名次也越来越靠前，随着大软件企业全球跨国集团化，软件及相关的行业对国民经济的贡献也越来越大。
几个发达国家的软件产业的收入每年都以几十亿美元在递增，而我国软件产业的收入每年仅仅以几亿元人民币在增长，这种发展速度远远落后于发展国家。
而且从企业竞争力上看，由于我国软件企业在劳动生产率、制造成本、公司绩效、管理效率、公司文化和全球化影响等方面的不足，也使得软件企业在竞争力上远远落后于欧美的软件公司。
中国软件企业规模小、资本少、基础弱、效率低和效益差，以及中外企业在管理水平和竞争力方面存在着明显的差距等实际问题。
深入分析，究其原因，一是中国软件企业缺乏有效管理，二是中国经济体制改革进程不能适应企业的快速发展。
目前，国家也越来越重视高技术含量的企业，不仅不断在创造良好外部硬件环境，而且也提供了一些很好的政策。
企业不但有良好的孵化环境，同时也具有保持持续成长发展的优异土壤。
这就更需要企业能够提高自身的管理水平和加强内部管理来取得不断的发展。
加强对中小软件企业管理不仅对企业自身有直接的经济利益，同时对整个行业乃至国家都具有很大的意义，主要有以下几点：1、中小软件企业的增多代表一个国家技术水平的不断进步，只有依靠这些企业的发展壮大，中国的软件工业才能从加工基地变成创新基地。
以前由于我们底子薄，只能给国外软件公司打工，通过近几年软件人才的培养和国家对软件产业的重视，我们也出现了一批自主产权的软件企业，这不仅代表了我们在软件研发水平上的进步，而且也促使了产业链的形成。
2、良好的软件企业存活率及发展速度也能够更好的吸引国外资金和人才，特别是优秀的海外留学人员。
软件开发属于高智力劳动，只有依赖高级的软件开发及管理人员，企业才能少走弯路，快速发展。
3、只有保证这些中小软件企业的成长壮大，中国才能在几十年后形成自己的大软件公司，以攻克国际大软件公司对中国建立的技术堡垒。
随着国际化市场的形成，国外的大软件公司在中国市场上难逢敌手，由于知识产权的制度不完善，他们给中国设立了层层的技术应用和推广方面的限制，这也给我国软件产业的发展设立了很大的障碍。
4、中小软件企业的成长壮大给国家各个行业提供了更好的选择，特别是一些基础行业和高科技行业，这也利于保证国家的信息安全。
目前各行各业基本上都离不开软件，特别是一些高科技行业和国防科技，因此它的重要性不言而喻，而软件的开发使用往往需要了解使用对象的关键信息，这也使得国产化软件成为必需。
现代信息技术的发展，为发展软件企业创造了条件。
积极推进我国软件企业的管理发展，不但是软件企业壮大发展的有效途径，也是提高国家技术水平、加强国家信息安全的一项重要工作。
加强软件企业的管理不仅有助于提高软件企业的竞争力，而且对于增强我国软件行业的整体竞争力，积极参与国际竞争有着十分重要的现实意义和深远的战略意义。
三、中小软件企业管理存在的问题中小软件企业由于具有专业的技术独创性，所以在市场中占有专门的市场，但从成立之初，中小高科技软件企业就面临很多的问题，特别是到公司壮大发展到一定的阶段，面临业务扩展和市场扩大，公司进入转型阶段，很多公司都是栽倒在这个阶段。
但这些公司的管理者往往将原因归结于缺乏资金，说：软件开发是一项高智力的脑力劳动投入，需要在项目开发上和营销上投入大笔的资金。
应该承认，由于中小高科技软件企业在自身规模上的局限性，造成资金、人员、开发实力等方面的相对薄弱。
而且由于我国加入WTO，诸多国外软件企业纷纷进入国内市场，同时国内软件大型企业的集团化，都对发展壮大中的公司构成了极大的生存压力。
虽然说外部的条件很不利于企业，但是我们还是应该看到中小软件企业内部管理上存在的一些问题：1、项目管理手段单一，没有系统的项目管理经验，无法应对多个项目的协调管理。
软件企业开发运作模式基本上是以项目为单位，员工跟着项目走，一个项目结束后，又到另一个项目，或者在同一个时间里，同时跨几个项目工作，从管理上来说缺乏连续性，本身就比较难于管理，再加上管理手段和管理经验的不足，多个项目的综合执行容易受到影响。
2、人员管理方式混乱，过于依赖技术人员，造成技术人员技术和市场两肩挑。
很多优秀的开发人员取得一定的业绩后，身不由己地走向他们不一定感兴趣或擅长的管理岗位，但企业又不得不让这些优秀的开发人员转岗。
一方面，公司缺乏了一个战斗在最前沿的干将，另一方面，不擅长管理可能给公司未来发展带来非常重大的影响，如何解决这样的矛盾成为众多企业的困惑。
3、客户管理停留在初级阶段，简单而粗放。
软件企业由于市场变化和技术变化快速，组织结构及人事变动频繁，所以客户管理无法保持一贯性，容易出现客户管理流于形式的现象。
4、技术管理制度不合理，技术管理难于开展。
由于软件产品是一种智力投入，是程序的集合，产品形态是无型的，开发过程比较抽象，非技术出身的专业管理人员比较难理解和掌握产品的开发过程、产品的特点和出现的各种问题，而软件企业内的沟通往往要基于对产品和技术术语的理解。
而目前国内软件企业的大多数管理人员是学管理出身，对于软件产品的开发过程和出现的具体问题知之甚少或者只了解皮毛，制定出来的管理制度往往不太符合技术业务的开展。
5、仍把市场当作公司整个管理的出发点和导向，没有形成系统、规范的管理思维。
由于中小软件企业基础管理薄弱及外部环境变化快，企业对战略并没有投入太多的时间去思考和策划，企业未来的发展方向比较模糊，大部分是跟着市场走，跟着感觉走，缺乏比较明确的战略指导方针，缺乏核心的价值观。
四、中小软件企业管理的对策与方法对于中小软件企业而言，技术管理是整个公司管理的核心与关键，同时公司的项目、客户和员工管理也是紧紧围绕着技术管理而开展的。
项目管理、客户管理和员工管理这三个方面构成了整个企业管理的三个支柱，只有不偏不倚地、协同有效地结合，并使它们呈现出管理合力，才能达到整体有效的管理和运营，进而使企业进入良性循环。
首先，中小高科技软件企业在树立以技术管理为核心的基础上，仍要以产品、以项目顺利开展为工作主线。
其后，进一步加强客户管理和员工管理。
不断积累项目管理和客户管理的经验考虑外部市场机会，发展关键客户；结合项目管理和员工管理挖掘内部资源，留住核心员工，不断推动企业从生存进入发展。
1、项目管理所谓项目，就是为了创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。
项目管理则是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望而对有关知识、技能、工具和手段的运用。
在项目的管理中要同时关注项目产品的管理和项目本身的管理，不仅要创造满足要求的产品，还要在项目范围、时间、成本和质量等方面，也能够达到项目的管理目标。
显然，项目管理的主要内容就是在时间、需求和预算范围内提交给客户好的产品。
大多数的中小软件公司在项目管理经验不足，缺乏专业的项目管理人员，同时客户需求的不确定性、功能取舍上的不确定性和进度不易掌控也对项目的实施提出了很大的挑战。
如果开发出的产品在可用性、性能指标、可维护性等上出现一些问题，一旦加上后期服务失败，就会导致恶性循环。
针对这些问题，可以通过以下三个方面来加强项目管理：（1）将市场的开拓和具体项目的开发紧密结合，在和客户达成意向后，让主要开发人员尽早介入。
同时让客户的管理人员和最终用户尽可能地多参与，多与客户沟通，弄清客户真正的需求，避免需求和具体应用上的脱节现象。
这有助于缩短产品定义周期和减少将来重复无谓的工作。
（2）对客户提出的功能和内容，以及开发人员对此做出的技术判断，项目管理者应结合公司的资源和市场开拓的需要进行判断调整。
在满足必备功能的情况下，根据客户的潜在要求设置一些调整功能，最后在资源充足情况下，根据市场开拓的需要，增加一些富余功能。
（3）建立项目进程档案，包括开发进度计划、测试计划和质量计划等等，追踪项目进程，以确保交付时间和交付质量。
2、员工管理员工是企业最大的无形资产，没有了人技术也就失去了依托。
对于中小企业的员工管理，由于企业人员不多，人际关系较简单，管理者的主要工作是带领大家形成一个团队，形成合力去完成项目。
同时帮助员工决定他们希望怎样发展技能，提供技术实践的机会。
随着科学技术的发展，现有职工缺乏知识更新，很难在工作中带来新的创意。
所以加强职工的技术培训，提高职工的技术水平是公司发展的必由之路。
技术培训可采取以下几种方法：（1）派技术人员参加专业培训；（2）参加大中专院校的函授、证书班学习；（3）采用请进来的办法与市内院校联合办学，采取函授与面授相结合，使职工能在理论学习中工作，在工作实践中提高；（4）结合职工受教育程度的实际情况，有针对性地采用干什么学什么的岗位培训方法；（5）请公司内的技术尖子或其他单位的技术人员以传帮带的方式进行。
3、客户管理就中小高科技软件企业的客户管理而言，它与项目的管理是紧密结合在一起的，只有得到了客户的认可才真正意味着项目的成功和完结。
按照高科技软件企业产品发展应用的过程，针对软件客户的管理应分为三个阶段：（1）产品营销阶段产品整体方案带给客户安全感，在满足客户基本需求情况下，让客户得到更多，如在使用上更简单易学，产品说明清晰明了；关键的是，在产品使用上，要从客户使用方来考虑，而不是从我们惯常的开发者视角。
（2）产品安装调试阶段在产品测试阶段，让客户多提使用意见，同时可以做一些先期培训，反复测试，让产品稳定可靠。
（3）售后阶段产品提交后，转入客户教育和服务支持，以各种方式提供正确的产品使用方法和解决客户问题。
如果在提交产品时，无法很好的满足客户的需求，而且你的产品不如竞争者，那在售后阶段就不要辜负客户，通过服务，这样还有赢的机会。
优质的服务一般要做到以下几个方面：①帮助并和客户一起使用软件，培养客户对产品的认同感。
可能的话，让他们成为自己产品的“专家”。
没有人希望改变他所擅长的能力，这是造就产品忠诚度的最好方法。
②努力解决和改进产品。
如经常而准时地推出改进版本，即便客户没有要求。