青岛啤酒：中国最佳领导力培养公司
啤酒企业竞争成功案例解读
啤酒企业竞争成功案例解读随着对啤酒市场需求的增加，啤酒企业之间的竞争也日益激烈。
下面，我们将分析一些啤酒企业竞争成功的案例，并解读其成功的原因。
1.百威英博百威英博是全球领先的啤酒企业之一，在全球范围内拥有多个知名品牌，例如百威啤酒、斯德哥尔摩燕京啤酒等。
百威英博成功的原因之一是在市场营销方面的巧妙策略。
他们注重品牌的建设和推广，通过打造独特的品牌形象和广告传播，吸引了大量消费者的关注和认可。
此外，百威英博在产品研发方面也下了很大功夫，不断推出新口味和新款式的啤酒，满足了不同消费者的需求。
2.青岛啤酒青岛啤酒作为中国最知名的啤酒品牌之一，在市场上取得了巨大成功。
其成功的原因主要在于高品质的产品和强大的品牌影响力。
青岛啤酒始终坚持采用优质的原材料和传统的酿造工艺，确保产品的品质优良。
此外，通过赞助各类体育赛事和文化活动，青岛啤酒提升了自身的品牌形象和知名度，在消费者心目中建立了信任和好感。
3.喜力啤酒喜力啤酒是世界知名的啤酒品牌，它的成功主要源于市场细分。
喜力啤酒针对不同目标消费群体推出不同的产品系列，满足了不同消费者的需求。
例如，他们推出了低度啤酒、淡香型啤酒、浓香型啤酒等多个系列，以满足不同消费者对口感和味道的要求。
此外，喜力啤酒也注重与时俱进，在推广过程中采用了多元化的营销手段，比如与知名艺人合作，做出一系列创新的广告宣传，吸引了大量的目标消费者。
这些啤酒企业的竞争成功案例可以从以下几个方面解读：1.品牌建设和品牌推广2.产品创新和研发投入不断推出新口味和新款式的啤酒产品，满足不同消费者的需求和口味偏好。
同时，加大研发投入，提高产品品质和营养价值，增强产品的竞争力。
3.市场细分和目标消费群体的研究针对不同的目标消费群体推出不同的产品系列，满足不同消费者的需求。
了解并研究目标消费群体的喜好和需求，制定相应的产品和市场策略。
4.多元化的营销手段和宣传方式通过与知名艺人合作，赞助体育赛事和文化活动等方式，吸引消费者的关注和认可。
青岛啤酒做规矩的上市公司
青岛啤酒:做规矩的上市公司作者：于清教来源：《中外管理》2010年第05期面对资本市场的巨大诱惑,折戟者不计其数,作为国内为数不多的同时试水海内外资本市场的非“中字头”企业,青岛啤酒缘何能够独树一帜?2009年年初,国际金融危机肆虐正甚。
许多企业一筹莫展、进退失据……但这一年,对于青岛啤酒和金志国来说,却是丰收的一年。
成功并购济南趵突泉啤酒;认股权证顺利行权,筹资11个亿;利润以70%～80%的速度攀升……2009年年末,当大家开始用“后危机时代”描述当下的经济生态时,青岛啤酒则用上海证券交易所颁发的中国首个上市公司“最佳董事会奖”,来为自己的2009年度作总结。
这一奖项,是迄今为止中国上市公司的最高荣誉。
正如青岛啤酒董事长金志国所言:“一直以来,青岛啤酒遵规守矩,按规则办事的传统没有丢掉。
在青岛啤酒的骨子里,崇拜、尊重、需要规则才是得以持续的要义。
” 健康的运作促进了公司的发展,青岛啤酒2009年上半年实现主营业务收入89.7亿元,同比增长15.1%,同时品牌价值大幅提升366.25亿元,进入世界品牌500强。
面对资本市场的巨大诱惑,折戟者不计其数。
究其根本,在财富诱惑前迷失自我,罪魁祸首无疑是乱了分寸、忘记规矩。
作为国内为数不多的同时试水海内外资本市场的非“中字头”企业,青岛啤酒缘何能够独树一帜?引“狼”入室对于青岛啤酒而言,过去两年在资本市场也并非一帆风顺。
金志国坦言,世界啤酒行业的发展趋势让中国企业认识到了资本力量的强大。
七年前,美国AB公司雄踞第一,七年后却成为别人并购的对象。
“我们现在中国的企业,热衷于把企业做大;在做大的过程中,热衷于圈钱;圈钱的过程中,热衷于上市。
可是我们不知道上市之后等于把企业的大门也打开了,让资本流进来的过程中,同时也让狼进来了。
”2009年,觊觎中国市场许久的日本朝日啤酒,险些让金志国马失前蹄。
在朝日啤酒发起对青岛啤酒27%的股份收购时,业界对青啤这块牌子的未来着实捏了一把冷汗。
青岛啤酒成功的原因
青岛啤酒成功的原因青岛啤酒在中国啤酒行业位居首位，跻身世界品牌500强。
那么，青岛啤酒成功的原因是什么?下面就由店铺告诉大家青岛啤酒成功的原因吧!青岛啤酒成功的原因：青岛啤酒成功的原因一，品牌定位，新品牌主张的提出(1) 品牌定位是市场定位的核心，品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上，根据市场的变化来提出合适的品牌主张。
青岛啤酒1903年由英、德两国商人合资开办, 是我国最早的啤酒生产企业。
作为一个百年老店，青岛啤酒品牌具有正宗、经典、啤酒专家的明显特质，会给消费者发出成熟稳重、健康大气等信息。
但是青岛啤酒的市场定位却是青年人，其消费者多是80后和90后年青一代。
这样就会是青岛啤酒品牌显得“稳重有余，激情不足”。
所以要提出口号鲜活、时代感强的品牌新主张—“激情成就梦想”。
(2) 品牌文化是企业文化在品牌中的体现，品牌的物质基础是产品，品牌的精神动力是企业文化。
根据青岛啤酒董事长李桂荣介绍，青岛啤酒推出百年以来第一个品牌新主张“激情成就梦想”，蕴含了青啤百年的认真、进取、不断超越自我的传统文化，更体现了积极地社会价值观。
充满激情是青啤人自我超越的精神理念，是青岛啤酒百年来始终如一追求高品质啤酒的精神，梦想是一个百年企业成就国际化大品牌的梦想。
青岛啤酒成功的原因二，青岛啤酒的事件营销(1)2005年青岛啤酒牵手“梦想中国”，成为第二届梦想中国的赞助商，而梦想中国采用了“激情成就梦想”作为活动主题。
(2)邂逅2008北京奥运会，成为其赞助商。
以推出新的品牌主张和赞助奥运为契机，加大品牌传播和推广。
青岛啤酒成功的原因三，青岛啤酒事件营销成功的原因(1)事件营销要利用有新闻价值的活动，也就是事件要有一定的影响力，是媒介关注的、消费者关心的，并能成为公众话题。
梦想中国由中央电视台主办，面向全国观众，而奥运会更是面向世界，从申奥成功到2008年期间，大部分人的眼球都被北京奥运会所吸引，关注着它的动态，期盼着它的到来。
文化是品牌的根——记青岛啤酒集团党委书记、董事长黄克兴
2021.03NO.49705文/ 何首乌文化是品牌的根——记青岛啤酒集团党委书记、董事长黄克兴质量管理首先是“企业文化的管理”1986年，黄克兴大学毕业入职青岛啤酒厂，也把自己的根扎在了青啤。
35年过去，黄克兴从专业技术人员转战青啤工程公司，从公司战略发展部门负责人到青啤董事长。
黄克兴所经历的，是啤酒行业扩张、整合，再到整合与扩张并举的全过程。
作为参与者，黄克兴推动并见证了青岛啤酒成为国际一流品牌的整个过程，在质量及产品战略、渠道战略、营销战略、产业及其投资战略上，做出了一系列创新性的尝试。
青岛啤酒作为享誉世界的中国品牌，从100多年前诞生到现在远销100多个国家，始终以“慢、专、精”的工匠精神，把一瓶瓶啤酒做到极致。
青啤发展到今天，离不开“品牌引领、品质为基、创新驱动、文化为根”四大基因。
黄克兴认为，文化在一个企业的发展和品牌建设中的作用极为重要，文化是品牌、质量和创新动的根。
作为最早走出国门的中国品牌之一，青岛啤酒挖掘我国丰富的历史文化资源，总结提炼出丰厚的文化内涵，把它融入到自主品牌建设之中，成为品牌文化的重要组成部分。
在黄克兴眼里，青啤参与的国内以及全球竞争的每一个关键阶段，以及企业的每一项关键决策，背后都有青啤文化的支撑作用，而正是这样的文化，让青啤得以长盛不衰。
黄克兴认为，质量引领未来，但质量管理首先是“企业文化的管理”，是“企业价值观”的塑造，是顶层设计的核心。
真正的全员质量观，离开了质量文化的熏陶是难以形成的。
质量文化是不可复制的差异化品质竞争优势，更是青岛啤酒领先全球市场的核心竞争力。
关于青啤文化，黄克兴介绍，首先，青啤最核心的文化体现在和谐二字上。
它不仅仅指内部员工的和谐，同时青啤也一直力求与外界所有利益相关方保持一种和谐的共赢。
还包括企业与自然、企业与社会的和谐，这是青啤的和谐文化。
第二，青啤文化还体现在创新上。
100多年来青啤能够存活下来并且不断发展，源自青啤的持续创新。
“三级联动”党建机制激活 百年青啤发展新动能
第五届国企管理年会——会议篇·尖峰时刻“三级联动”党建机制激活 百年青啤发展新动能青岛啤酒集团党委副书记 于嘉平青岛啤酒把企业党组织内嵌到公司治理结构中，创造性地构建“党委有站位、支部有定位、党员有作为”的“三级联动”党建工作制，激活发展新动能。
青岛啤酒集团新时代背景下创新“三级联动”党建机制，是青岛啤酒集团党委为提高党建的科学管理水平，运用体系思维，通过在高、中、低三个层面构筑起“党委有站位、支部有定位、党员有作为”的党建管理实践。
这一特色做法是全面提升企业党的建设质量，推动企业发展的创新实践和积极探索，激活了百年企业发展新动能。
该机制抓住党委、支部、党员三个关键点，纵向打通各环节，明确方向，建立标准，制定方法，最终实现集团所属各级党组织工作目标一致，标准一致，方法一致，有效破解了大型企业下属党组织地域分布广，业务类型多的党建难题。
三个部分以推动公司高质量跨越式发展为中心，分工明确、协调统一、稳定发力，具有较强的可操作性，为党建引领国企高质量发展提供了有益借鉴。
党委“有站位”：以“六力”锻造“红色引擎”青岛啤酒集团党委坚持把党的领导和完善公司治理相统一，推进党建工作和业务工作深度融合，通过公司82 Copyright©博看网 . All Rights Reserved.“三级联动”党建机制是全方位、立体化的党建工作方法以推动公司高质量跨越式发展为中心治理强化统领力，制度建设构建保障力，党管干部增强支撑力，评议考核发挥导向力，阵地建设激活文化力，监督执纪筑牢防护力，以“六力”助推公司党委把方向、管大局、保落实，把分布在全国28个省市的7300多名党员凝聚起来，汇聚起拼搏向前，攻坚克难，实现高质量跨越式发展的磅礴合力。
支部“有定位”：以“四化”筑牢“红色堡垒”在“三级联动”的党建机制中，支部既是党委理念决策的贯彻者和执行者，也是串联党委和党员的重要“枢纽”，起到了承上启下的作用。
青岛啤酒股份有限公司简介
l 9 9 3 年 7 月 l 5 日 ， 青 岛啤酒 股 票 (0 1 6 8 ) 在香港 交 易 所 上 市 ， 是 中国 内地
第一 家在海 外上 市 的企 业 。 同年 8 月 2 7 日， 青 岛啤酒 (6 0 0 6 0 0 )在上 海证 券 交易所
上 市 ， 成为 中国 首家在两地 同时上 市 的公 司 。
青岛啤酒 股 份 有限公 司 (以下 简称 “ 青 岛啤酒 ” ) 的前身 是 l 9 0 3 年 8 月 由
德 国 商人 和 英 国 商人 合 资 在 青 岛创 建 的 日耳 曼 啤 酒 公 司 青 岛股 份 公 司 ， 它 是 中
国历 史悠久 的啤酒 制造厂 商。 青岛啤酒 为 2 0 0 8 年北 京奥运 会官方 赞助 商。
墨 西 哥等世
界 6 2 个国家和地 区 。 全球 啤酒 行业 权威报告 B a r t h R e p o r t 依据 2 0 0 6 年 、 2 0 0 7
年 产量 排 名 ， 青 岛啤 酒 为世 界 第八 大 啤酒 厂 商 。
青 岛啤酒 几 乎 囊括 了 1 9 4 9 年新 中国建立 以来所举办 的啤酒质量 评 比的所有
业 200
强” ，
位列 6 8 位 ； 2 0 0 7 年荣获亚 洲 品牌盛典年度大奖 ； 在 2 0 0 5 年
(首届 )
和 2 0 0 8 年 ( 第 二 届 ) 连 续 两 届 入 选 英 国 《金 融 时 报 》 发 布 的 “ 中 国 十 大 世 界 级
牌 品
” 。
其 中 2 0 0 8 年在单项排名中，
中国市场 占有率达
13％ 。
2007 年，
世 界 品 牌实验 室
(W o r l d
青岛啤酒企业文化
在自然灾害发生时，青岛啤酒积极响应，提供紧急物资、资 金和志愿者支持，帮助受灾地区重建家园。
行业发展
行业交流
青岛啤酒积极参与国内外行业交流活动，与业内企业建立良好的合作关系， 共同推动行业发展。
技术创新
青岛啤酒注重技术创新，不断引进新技术、新工艺和新设备，提高企业竞争 力，推动行业技术进步。
力的啤酒品牌。
品牌标识
青岛啤酒的标识简洁大方，采 用经典的天蓝色和白色组合， 传达出清新、自然、健康的品
牌形象。
产品包装
青岛啤酒的产品包装设计独具 特色，不仅具有防伪功能，还 传递出品牌的历史和文化底蕴
。
品牌形象的传播
广告宣传
青岛啤酒在广告宣传方面采用 多元化的手段，包括电视、网 络、户外广告等，将品牌形象
提升产品品质和创新能 力
加强技术研发和工艺改进，提高产品质量和 竞争力。
实现可持续发展
打造企业文化
关注环保和社会责任，推动企业可持续发展 。
加强企业文化建设，打造和谐、积极向上的 企业氛围。
对未来的展望和思考
要点一
行业竞争加剧
要点二
消费者需求变化
啤酒行业竞争激烈，青岛啤酒需要不 断创新和提升竞争力，以应对国内外 市场的挑战。
2002年
青岛啤酒被评为中国十大驰名商标之一
1995年
青岛啤酒厂股份制改造完成
2000年
青岛啤酒品牌价值评估启动
企业文化的特点
注重品牌建设
通过品牌推广和营销策略，提高品牌知名 度和美誉度
重视社会责任
积极参与社会公益事业，关注环保和可持 续发展
强调创新精神
鼓励员工勇于尝试和创造，不断推陈出新
多元化发展
青岛啤酒营销中心管理培训生培养方案
青岛啤酒营销中心管理培训生培养方案一、目的：1.公司方面：建立系统性的培养计划，实现公司对管理培训生工作的规范化、流程化管理，确定各阶段的培养重点和培养方向，为迅速增长的公司业务培养具有“狼性”的营销人才，为公司考核和内部选拔管理培训生提供依据；2.管理培训生方面：通过系统性培养方案的建立，使管理培训生明确各阶段需要完成的任务和达到的目标，持续提升管理培训生的综合能力，为其进一步发展提供资源和平台。
二、培养阶段和时间安排：1.市场调查阶段：为期2周。
2.市场实习阶段：为期6周。
3.集中培训阶段：为期3周。
4.顶岗工作阶段：为期5个月。
5.持续提升和选拔阶段：为期10个月。
6.管理储备阶段：为期8个月。
7.第一个基础管理岗位试用阶段：为期6个月三、各阶段说明：1)调查目的：一是公司考查管理培训生主动沟通能力和对市场的适应性；二是使管理培训生初步了解青岛啤酒产品结构、市场占有率、终端运营模式，感受快速消费品行业业务代表切实的工作环境及所需具备的能力。
2)调查形式：1.各区域管理培训生可以以小组形式（2-5人）或个人形式开展市场调查，每个小组或个人选择学校或家庭所在地市场进行调查，调查终端不得少于300家，以餐饮及便利店为主；2.各小组及个人只以调查员身份开展调查，不以谈判业务员（即不与店方开展业务交流，只做信息收集，如遇棘手问题可告知店方将对公司进行反馈）开展调查。
3)调查数据呈现方式：1.填写公司《终端资料卡》（详见附件），最终以电子版及纸质版两种形式提交；2.拟写市场调查报告一份，以WORD形式电子版及纸质版两种形式提交，展示阶段的PPT文稿以电子版形式提交。
3.于实习开始前培训阶段开展市场调查报告答辩，所有成员均需参加答辩，答辩时上交原始数据材料，含《终端资料卡》（电子版及纸质版），市场调查报告（电子版及纸质版），PPT文稿（电子版）。
4)结果应用：1.通过市场调查数据呈现及汇报，初步了解每人深入市场程度和对工作的热情程度、适应程度；2.通过汇报，综合了解管理培训生市场沟通情况和问题分析能力。
青岛啤酒培训计划书内容
青岛啤酒培训计划书内容培训目的：青岛啤酒致力于打造高素质、高水平的酿酒师队伍，提升公司酿酒技术水平，进一步提升产品品质，满足市场需求。
本培训计划旨在提高酿酒师的专业水准，增强其技术能力，提升产品品质，推动企业发展。
培训对象：本次培训面向公司内部酿酒师，共计50人。
培训时间：本次培训计划为期2个月。
培训内容：1. 啤酒酿造技术知识培训：包括原料的选择和配比、酿酒设备的使用、发酵和陈化技术等。
2. 品质管理培训：品质检测方法、品质控制流程、产品质量分析等。
3. 喝酒文化培训：啤酒市场发展趋势、消费者喝酒习惯分析、啤酒文化传播等。
4. 安全生产培训：酿酒过程中的安全生产知识和应急处置方法。
培训方式：1. 专业培训师授课：请专业的酿酒师、品质管理专家、市场营销师、安全生产管理师进行授课。
2. 理论与实践相结合：在课程中设置实验室实操环节，让酿酒师们亲自动手操作，加深学习效果。
3. 展示学习成果：培训结束后，酿酒师们需进行知识和技术考核，合格者颁发毕业证书，并展示学习成果。
培训效果评估：1. 考核成绩：通过对每位酿酒师进行理论知识和实操技能的考核，评估培训效果。
2. 产品品质提升，市场反馈：培训结束后，观察公司产品的品质变化，收集市场消费者的反馈，评价培训效果。
3. 员工培训后的工作表现评估：观察酿酒师们在工作中的表现，比如生产效率的提升、产品品质的改善等，评估培训效果。
总结：通过本次培训计划，青岛啤酒将培养出更加专业的酿酒师团队，提高产品品质，满足市场需求，推动企业稳步发展。
同时，也能够激发员工的学习热情，增强团队凝聚力，提高企业整体竞争力。
希望员工们能够珍惜这次学习机会，积极参与培训，努力提高自己的技术水平，为公司发展贡献自己的力量。
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最有影响力的啤酒之一。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，着重实施战略，加强绩效管理，提高竞争力。
本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析，并探讨其对企业发展的影响。
青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面：明确战略目标，制定战略计划，组织实施，持续改进。
首先，青岛啤酒明确了战略目标，即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。
这个目标既有挑战性，又有可行性，能够激励全体员工努力奋斗。
其次，青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划，包括产品战略、市场战略、运营战略等。
产品战略主要包括持续创新，推出符合消费者需求的新品种啤酒，提高产品质量和口感。
市场战略主要包括品牌建设，提升市场占有率，扩大销售渠道等。
运营战略主要包括优化供应链管理，增加生产效率，降低成本。
通过这些战略计划的制定，青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。
第三，青岛啤酒注重组织实施战略。
青岛啤酒建立了一套完善的组织体系，明确责任分工和权限范围，使每个部门都能够有序地执行战略。
同时，青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神，通过定期培训和激励机制，提高员工的执行能力和工作效率。
最后，青岛啤酒强调持续改进，不断调整和完善战略管理方针。
青岛啤酒定期进行战略评估和回顾，总结经验教训，及时调整战略方向和目标，并将其落实到具体的战略计划中。
通过持续改进，青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力，并保持持续发展的动力。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，对企业发展起到了积极的推动作用。
首先，明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力，增强了员工的凝聚力和归属感。
其次，具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南，从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。
组织实施战略的措施，确保战略的有效执行，从而提高企业的效率和绩效。
最后，持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展，促使企业保持领先地位。
青啤：消费者是品牌价值的最好标尺
青啤：消费者是品牌价值的最好标尺作者：宋鑫陶来源：《商周刊》2020年第17期一个传统品牌，能不断推陈出新，则彰显了他强大的内生动力。
而让这家老牌企业永葆青春、活力无限的，则是其对消费者的重视，对用户价值的看重。
如果几十年后，我们回头看，也许2020年不仅是一个艰难的年份，还是一个孕育重大变革的年份。
在因疫情导致的经济下滑中，有的企业关门歇业、举步维艰，有的企业却能及时应变、再创高峰。
青啤就属于后者，在百年的发展历程中，它总能化危为机，抓住机遇，乘势而起。
2020年8月5日，以“全球疫情下品牌如何逆势增长”为主题，第十七届“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会”在北京揭晓。
青岛啤酒以1792.85亿元的品牌价值连续17年蝉联中国啤酒行业首位。
净利增速新高、股价新高，消费者对青啤的认可度也在不断提高。
市场占有率、销售额、利润、股价，这都是青啤品牌价值的外在体现。
向内看，这一切都源自于消费者。
对消费者需求的不断满足和创新，最终成就了一家百年企业、世界品牌。
1992年，Blankston率先提出品牌关系。
他认为品牌关系是指消费者对品牌的态度与品牌对消费者的态度之间的互动，品牌关系的主体是消费者与品牌。
如果说，消费者的需求是驱动企业创新发展的重要动力，那么，消费者的价值体验无疑是衡量一家企业品牌价值的最好标尺。
创新打法任何工具理性都必须服从于价值理性——德国社会学家马克思·韦伯2月10日，青啤复工。
此时，酒店、餐饮和夜场关门歇业，线下销售渠道几乎全部阻断。
但是青啤的反应堪称迅速，仅仅几天之后，一张覆盖全国320多个城市的无接触配送电子地图就上线了。
扫码下单、无配送费、不加价、一箱起送、无接触，便捷高效的流程，带来了最好的消费者体验。
截至目前，青啤已在全国400多个城市的2510个县区，进行了超过2000万次的无接触配送。
这只是青啤快速应对疫情的一个缩影。
由无接触配送、百万社区大酬宾、百万社团大酬宾组成的线下“三板斧”，电子商务、微信“分销员”计划、网红直播带货同步并进的线上“三重奏”，以及在全国各地同时启动的10个投资项目的投资“十箭齐发”，让业界眼前一亮，更带来了亮眼的业绩。
企业文化-青岛啤酒
青岛啤酒的企业文化青啤文化包括精神、制度、物质三个层面。
精神层面包括愿景、使命、核心价值观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂,是企业的“心”.制度层由精神层转化而来,目前有200多项制度，190余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化进行科学的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力,是企业的“手"。
物质层包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等,是精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。
从精神层到物质层，由抽象到具体,由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。
精神层面愿景位于文化框架的最上方，青啤文化是愿景领航的文化，基于市场提出，具有引导功能；使命紧随其后,阐明了我们公司存在的理由和价值，基于消费者提出。
这两项是顺势而为：因为不管我们是否做好了充分的准备，啤酒市场已经是一个国际化的市场，成为国际化的大公司是市场的客观要求；同时，啤酒的好坏由专家鉴定的时代已经过去了,必须满足消费者的喜好才会使企业生存发展，所以使命强调了消费者导向。
核心价值观是我们所推崇的基本理念和信仰，体现公司的境界和原则，使命即我们的核心价值观。
而我们的核心价值观是基于青啤公司区别于其他组织的独特的文化细胞形成的,既有传承,又有创新，在矛盾中寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能.理念群由核心价值观派生而出，阐明了公司在不同方面的观念立场，有激励功能.这一部分是明道，即阐明青啤生存发展之道。
愿景——成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司使命（核心价值观)—-用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。
公司文化细胞——诚信、和谐、开放、创新企业宗旨——以人为本、团队合作、造福社会企业精神—-尽职尽责追求卓越企业作风-—严谨务实高效市场观--永不放弃品牌观——有情有义服务观——你的需要就是我的工作质量观-—畅饮快乐人才观-—合适的人干合适的事道德观——言行一致发展观——有多大本事做多大事管理观--相互学习天天进步环境观——好心有好报宣传口号(品牌主张）：激情成就梦想企业宗旨和企业精神贯穿在文化的各个层面，理念群、制度层、物质层体现了我们的企业作风。
青岛啤酒领导管理中存在的问题及其解决方案
青岛啤酒领导管理中存在的问题及解决方案一、青岛啤酒股份有限公司的企业文化青啤文化源远流长，在近百年的发展历程中，积累了丰富的文化底蕴。
一个企业能近百年而不衰,企业文化成为支撑其发展的持续动力。
90年代以前，在青啤还没有企业文化的概念，但企业文化却已经按照它的规律存在着,发展着。
它未经提炼和概括，以松散的形式体现在企业的日常生活中，形成了在企业内部由员工共享的符合企业经营和发展需要的价值观念和行为准则，哺育了一代又一代的青啤人,成为青啤宝贵的精神财富。
如青啤在建厂伊始，就树立了牢固的质量意识.由德国商人创建的青岛啤酒厂，继承了日耳曼民族严谨的工作作风和扎实的质量观念。
据当时出版的德文版《青岛及其近郊导游》一书介绍：”使啤酒爱好者十分高兴的是，1904年底德国酿造厂开张以后所生产的青岛啤酒是十分优良的"，1906年即在慕尼黑啤酒节获金奖.＂质量第一，卫生第一＂成为青啤人的传统。
再如对企业的忠诚，代代相传。
在青岛啤酒屡屡捧回国际金奖的同时,一种自豪感渐渐沉积为对企业发自内心的热爱和归属感，80年代提出的＂热爱青岛啤酒,献身青岛啤酒＂得到了高度认同，成为对企业精神最好的总结。
自觉地、有计划地建设企业文化始于九十年代初。
1991年，青啤公司创办了第一届＂青岛国际啤酒节＂,用文化传播企业形象，取得了成功。
93年公司上市后，提出以”民族资本为主,以弘扬民族工业为旗帜”，是企业宗旨”发展青岛啤酒，弘扬民族工业"的雏形。
1997年公司进一步组织提炼总结青啤的企业文化，成立了专门工作班子，设计并导入了CI战略，公司领导发动员工进行了企业文化建设大讨论,把几代青啤人在长期的生产经营实践中，特别是近几年在市场经济条件下，经过探索积累而形成的管理思想、管理理论和管理经验加以归纳总结、提升,经过上上下下六轮的反复讨论修改,经公司的专家咨询委员会的专家给以论证、加工，最后归纳了青岛啤酒企业文化概要，形成了以”一个核心、六个体系、二个支撑"为主体的青岛啤酒管理模式，明晰了青啤的观念、理念,着力塑造企业新的整体形象,焕发了青岛啤酒新的光彩。
中国“全能冠军”如何才能达到世界级
中国“全能冠军”如何才能达到世界级财富杂志中文版和全球管理顾问公司Hay（合益）集团共同推出“最受赞赏的中国企业”全明星榜已经第四年了。
由财富杂志中文版25000名资深高管读者中的代表投票选出的杰出中国企业，不仅反映了这些企业的声誉，也一定程度上反映了这些企业的内涵。
每年都留在这一全明星榜上并不容易，四年来只有下列16家企业做到了，它们是：海尔、联想、宝钢、招商银行、华为、同仁堂、贵州茅台、万科、青岛啤酒、奇瑞汽车、中国移动、格力电器、美的电器、格兰仕、中国银行、娃哈哈、Soho 中国。
毫无疑问，上述企业已经是中国最优秀企业的代表。
他们不是因为单一的维度如规模或利润而被评选出来的，因为评分标准包括九大方面，包括财务表现（如长期投资价值、财务健康状况、明智地使用公司资产）；人力资本（如吸引和保留人才的能力、管理的质量），产品和服务的领导地位（如产品和服务的质量、创新）；社会责任感和全球经营的有效性。
可以说，人们评选的是“全能冠军”。
我们好奇地问，这些中国的“全能冠军”，在世界上的水平如何？如果这些企业是中国最优秀企业的代表，那么他们是否达到了世界级？自1997年以来，在Hay（合益）集团为财富杂志（英文版）制作“全球最受赞赏的企业”的全明星榜（共50名）中，从来没有出现过中国大陆企业的名字。
这其中有一些是规模不到或全球影响力不够带来的硬伤造成的，但更多还是企业综合实力不强的表现。
打造世界级的领导团队和世界级的经理人团队在这方面，中国企业怎么做都不嫌太多，因为我们的基础太差。
中国企业的三十年，是高速成长中自己摸索的三十年。
我们的经理人基本没有师傅和榜样，在实践中常常通过尝试与错误的方式学习进步。
通过尝试错误、摸着石头过河的方式成长起来的中国经理人，有人经过“实践出真知”，成为超级优秀的领导人。
但总体来说效率不高，因为在缺乏系统性培养的情况下，很多人经过了实践也很难产生“真知”。
这是中国企业经理人普遍水平不高的重要原因之一。
对危机要有敏锐的嗅觉
战略管理首先是管理不死，再管理发展，死亡的问题都没解决怎么发展主持人：各位大家好，我们邀请到青岛啤酒董事长金志国先生。
跟大家打声招呼。
金志国：大家好。
主持人：今年中国企业家发布一个榜单，2008最佳CEO摇篮，青岛啤酒也是前十，有没有什么感想分享一下。
金志国：进入这个榜很高兴，给青岛啤酒的特点上进入这个榜，评价一个企业的优劣或者发展方向上来看，决定会在这个榜上什么位子以及能不能持续在这个榜上很重要地很多企业在这个榜上不在了，这不是我们追求的。
还有我们在榜上有什么差异化，我是比较欣慰的，这是我追求的。
我看到我们的中国企业差不多生存周期在3到5年，青岛啤酒已经105年了。
说明他的战略，在不同时期的战略和环境和竞争比较匹配，总是会考虑到明年的事情。
倒下去的企业往往看今天，今天赚多少钱，因此明天就没有他了。
这是反映型的组织，战略性的组织一定是冬天没来之前就准备好棉衣了，能看到冬天。
第二是系统性，我个人一直致力于打造一个靠系统力带动企业成长的组织，不像有些企业是靠能人带领一群人发展，他一定是一个系统，催化一个组织的成长，这叫战略性组织，所以对系统性我认为我的知识就是管理性，以及不断优化系统，让系统力推动企业发展、组织的成长。
但我也看到倒下去的企业系统建设意识不强。
为什么企业做不大？因为做大的企业做久的企业是靠系统支持的，创业性企业是靠能人支持的，打江山靠能人，坐江山靠系统，这也是很重要的一种力量。
第三个方面是高端参与度，高官参与度也是我们进入这个榜的特色，不是参与到具体系统当中，而是参与到制定、规划以及执行的全过程当中的管理。
从我的副总以上的高端，可以在整个战略管理和运营管理上进行对接，参与体系建设、机制建设，所有高官不管具体的事情，因此看的到，我们公司高官很少有签字做什么事，什么事找领导请示是没有用的。
任何会议、大的事情都在战略管理上表现出来，有专门人做这个事情，比如说4月份我们回顾一年的战略执行情况，在4月份某一天，在战略上就有，全人都看的到，这一天要研究的战略回顾。
精选争奇斗艳【第六章 争奇斗艳的青岛名牌企业文化4】
第六章争奇斗艳的青岛名牌企业文化第四节凝香百年的青岛啤酒文化一、青岛啤酒集团公司简介青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。
清澈甘甜的崂山泉水为其提供了源源不断的优质酿造用水，辅以德国传统酿制工艺，产品一面世，就以泡沫洁白细腻、酒液清亮透明、口味香醇爽口而享誉海内外。
1906年，青岛啤酒为中国啤酒业捧回了第一项国际大奖——德国慕尼黑国际博览会金奖。
建国后，青岛啤酒将传统的酿制工艺与现代生产设备相结合，不断改革创新，精益求精，创造了青岛啤酒卓越超群的品质和百年金牌不倒的现代奇迹。
改革开放以后，青岛啤酒在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖，成为中国产品在国际市场上最具知名度的品牌。
20世纪80年代曾三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首；1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；1999年作为中国大陆唯一产品入选亚洲五十大品牌。
早在上个世纪二三十年代，青岛啤酒就开始出口东南亚地区，被誉为“国货精品”。
新中国成立以后，出口规模不断加大，至今已畅销全球40多个国家和地区，占中国啤酒出口总量的50％以上，遥居国内同行业首位。
1991年青岛啤酒入选首届中国十大驰名商标，成为中国啤酒行业第一个驰名商标。
1992年经国务院批准，青岛啤酒厂成为全国首批规范化股份制改革的试点单位，1993年在香港联交所挂牌上市，成为首家在海外公开发行股票并上市的中国大陆企业，同年又在上海联交所公开发行A股股票。
“九五”以来，青啤公司在“大名牌战略”的带动下，以顾客为中心，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，实现了跳跃式和超常规发展。
运用自身的品牌、技术、管理等优势，青啤公司实施了“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。
目前，青啤公司已在全国17个省市建立起自己的生产基地，并建立和完善了遍布全国的市场营销网络，抢占了战略制高点。
青岛啤酒企业文化
青岛啤酒企业文化xx年xx月xx日•青岛啤酒企业简介•青岛啤酒的企业文化体系•青岛啤酒的品牌文化目录•青岛啤酒的企业社会责任•青岛啤酒的企业文化传承01青岛啤酒企业简介青岛啤酒的历史和发展1903年青岛啤酒有限公司成立；1898年外国商人在青岛开设啤酒厂，青岛啤酒正式诞生；1993年进入市场化运作，企业规模逐渐扩大；2021年青岛啤酒品牌价值达到1792亿元。
2008年青岛啤酒成为奥运会官方赞助商；核心理念以人为本、诚信经营；价值观健康、卓越、创新、共赢。
企业的核心理念和价值观战略定位打造世界级啤酒企业，实现可持续发展；愿景成为全球最受尊敬的啤酒企业，让世界更加美好。
企业的战略定位和愿景02青岛啤酒的企业文化体系青岛啤酒始终把消费者需求放在首位，通过不断的市场调研和分析，了解消费者对产品的品质、口感、包装等方面的需求，并据此进行产品研发和改进。
关注消费者需求青岛啤酒一直把品质作为企业的核心竞争力，通过严格的质量控制和品评体系，确保每一瓶青岛啤酒的品质都达到高标准，为消费者提供安全、可靠、美味的产品。
品质至上以顾客为中心的经营理念技术创新青岛啤酒在酿造工艺、包装设计、营销策略等方面始终保持创新精神，不断推陈出新，引领行业潮流。
管理模式创新青岛啤酒在管理模式上也不断尝试创新，通过引入现代化的管理理念和技术手段，提升企业运营效率和市场竞争力。
创新驱动的发展战略环保生产青岛啤酒注重环境保护，从原料采购、生产工艺、能源消耗等方面入手，积极推行环保生产模式，减少对环境的负面影响。
绿色营销青岛啤酒在产品包装、运输、销售等环节也积极推行绿色营销理念，尽可能减少对环境的影响，并为消费者提供更加环保、健康的产品。
绿色可持续发展的理念青岛啤酒重视员工培训和发展，为员工提供完善的培训计划和职业发展机会，帮助员工提升技能和能力，实现个人价值。
人才培养青岛啤酒还关注员工福利和企业文化建设，通过制定合理的薪酬福利制度和举办丰富多彩的员工活动，增强员工的归属感和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
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青岛啤酒：中国最佳领导力培养公司
《中国企业家》与HAY集团联合举办的“中国最佳领导力培养公司”评选活动结果出炉，青岛啤酒公司凭借接轨国际化大公司的领导力培养体系与实践，当选“2009中国最佳领导力培养公司”。
据了解，青岛啤酒是唯一获此殊荣的中国啤酒企业。
正如实践是检验真理的唯一标准，领导力的最佳检验方式恰恰是企业的执行力和结果导向。
席卷全球的金融危机之下，青岛啤酒继续保持了强劲的增长势头，用前三季度近八成的利润增长诠释了最佳领导力培养公司的最为本质的素质。
在全球金融危机的影响下，青岛啤酒继续保持了强劲的增长势头，用前三季度近八成的利润增长诠释了最佳领导力培养公司的最为本质的素质。
《中国企业家》撰文指出，领导人培养的文化和制度、员工创造最佳绩效的工作氛围以及内部领导力发展专家等方面的不足，一直是中国企业领导力培养的“短板”，也是中国企业欠缺的“长青基因”。
而专家认为，百年基业长青的青岛啤酒公司通过不断进行文化和制度方面的建设，在领导力培养的持续性、系统性和科学性三个维度已经接轨国际化大公司的水平，并形成了公司独特的竞争优势，值得更多致力于国际化发展的公司学习和借鉴。
梯队人才培养体系保障系统领导力持续内生
青啤公司自1993年上市到目前，拥有200多家生产基地以及遍布全球的营销网络，组织体系发生了巨大变化，没有持续的梯队人才供给势必会影响企业的成长、变革与再生。
为此，青岛啤酒着眼于梯队人才培养的战略，针对关键人才率先建立了“三级人才库”，包括集团总部级（公司总部）、中心级（营销和制造中心）和基层（省级销售公司与区域工厂），实现了“基层人才培养、中心人才共享、集团总部人才积聚”的领导力培养体系。
同时，青啤公司认为，企业的领导力源于整个组织系统自上而下的领导力培养以及自下而上的专业能力的提升，所以，在青岛啤酒的领导力培养体系下，对于中高级经营管理人才、专业管理人才和制造（或营销）操作界面的人才，青岛啤酒分别基于员工和企业的发展战略需要进行差异化的培养。
比如，对中高级经营管理人才，以轮岗交流、挂职锻炼、AB最佳实践交流、领导力培训、挑战性目标等为主，在实践中锻炼队伍，而对于专业管理人才，则以能力提升为主，重在储备、培养、职业生涯规划的指导。
“三级人才库”的建立为青啤近几年的快速发展提供了大量的人才支持，目前青啤人才库共有7000余位员工，其中公司总部人才库557位，有效支撑了青啤战略目标的实现，也为中国集团化企业的人才培养与继任者规划提供了典范与案例。
多种创新培养形式让领导力培养有效落地
除了体系建设外，为了让领导力培养更有效的落地，充分保障让“合适的人干合适的事”，青岛啤酒学习并创新了包括内部培训、校企合作、最佳实践交流等多种形式进行组织系统领导力的提升，并在公司内部形成了完善的领导力培养制度和文化。
对于企业中高层领导力的培养，在青啤公司有一个沿袭多年的传统，每年的总经理半年会、年会，董事长都会给青啤的全体中层经营管理者进行领导力培训，这已经成为青啤日常生产经营管理活动的一部分，是“学员”们一直期待的营养大餐。
而对于基层员工的培养，早在20年前，青啤就成立了专门的“培训教育中心”，并于2008年建成了啤酒行业首家“企业大学”——青岛啤酒管理学院，创建了制造系统各专业学校以及营销培训基地，通过多种形式持续提升各级人才的技能。
同时在青啤建立了完善的培训管理体系，
从总部、营销/制造中心，到基层单位、班组，都有专职与兼职的培训人员，遍布各个环节的内部兼职培训师队伍是青啤的文化与知识持续积淀、传承、创新的源泉。
与此同时，青岛啤酒与知名大学合作，先后举办了多期MBA课程班和酿造研究生课程班，以培养职业经理人和酿酒师等高级人才；青岛啤酒还选派经营管理和专业技术人员赴国外进行长短期培训，培养造就了一批掌握世界啤酒先进技术和企业现代化管理水平的人才；另外，青啤还与国外合作伙伴广泛深入地开展最佳实践交流活动，这些合作伙伴在全球都是佼佼者，他们在精益管理、口味一致性等方面积累了丰富的经验，可以将国际化进程大大加快。
正如实践是检验真理的唯一标准，领导力的最佳检验方式恰恰是企业的执行力和结果导向。
在去年以来席卷全球的金融危机之下，青岛啤酒继续保持了强劲的增长势头，数字表明，2009年前三季度，青啤公司实现净利润超过12.5亿元，同比增长79.3%。
基本每股收益0.959元，同比增长79%，净资产收益率17.82%，同比增加6.3个百分点。
这样骄人的业绩很好的诠释了最佳领导力培养公司的基本素质。
据介绍，年度最佳领导力公司评选通过一系列系统的研究方法，专业的评委评审系统，从200家优秀的中国公司中精选出40家(包括香港、
台湾地区)，对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈，历时5个多月时间，最终选出了中国“最佳领导力培养”的TOP20。