人力资源管理体系规划方案

人力资源管理体系规划方案一、背景为了顺应经济形式的发展，提升公司整体管理，尤其人力资源工作，将公司未开展的人力资源模块尽快开展起来，已经开展的模块化工作补充完善的需求下，通过一周的学习了解，已梳理了一个基本脉络。

公司现有的组织架构岗位职责、绩效体系和薪酬体系，均已有现成文件，已经执行，但执行程度不够，彼此之间关联性不大，作为单一性的工作，引导、提升、规范作用不大，其他模块诸如培训开发、劳动关系基本上没有什么具体的指导性工作。

二、范围本文所指人力资源体系，着重考虑当前公司已经开展的组织架构岗位职责、绩效管理和薪酬体系三方面的搭建和关联，其余模块虽有提及，但不作为重点。

三、各模块之间关联只是从公司当前开展的三个人力资源模块入手，并着重于加深各模块的关联性，强调共同作用，来指导、规范和提升员工的角度，三个工作模块之间的关系：岗位职责是基础，绩效管理是主线，薪资是结果的兑现和导向。

下图是从人力资源整体考虑所规划的，希望通过前期的设置与修改，中期的适应与调整，后期的完善与补充，能够将我公司人力资源达到图示效果，最终目标的实现大概需要1-2年时间。

四、各模块的具体规划1、组织架构、岗位职责（人力资源规划）（1）组织架构：就目前公司的人员和组织架构来说，按照因事设岗的原则，除了加强人力资源建设外，其他岗位个人认为不需要太大变动，未来或考虑上市原因，或考虑增加投融资部门（或设置财务部二级机构），其他部门哪怕人员比较少，但是基本的组织架构没有需要太大变动的意义。

（2）岗位职责：除了孟弘到岗后完成一版岗位说明书外，没有得到其他材料，我按照范总助的要求，设置了一个人事部门作为案例，但建议采用孟弘模板，后续的工作就是明确岗位正式名称，工作范围和责任，落实一些交叉岗位的归属，整理补充说明书中正在开展和未来要开展的工作，剔除无用和无需的职责，对于需要增加的岗位和调整的人员，设置新岗位和职责，加以细化规范，作为初稿发到各部门，与部门负责人员工沟通，进行第一次的调整，修改后交公司总经理签批执行，并对于未来出现修改、变更、新增，做明确流程规范，修改、变更、新增、合并由部门经理发起，将编制好的岗位说明书提交人事部，人事部审核通过后，提交总经理批复后，替换或新增到公司岗位职责汇编中，然后再根据变更，是否补充新人或做出人员调岗的安排。

2、招聘与配置编制招聘岗位需求总表，明确落实公司各部门，各其他子分公司需求，设置和划分招聘需求计划、时效、标准、招聘开展的部门、招聘面试和代理、录用手续办理，既便于招聘人员按时开展工作，也便于上级了解工作进度，用人部门还便于与实际缺编进行对比补充。

招聘渠道建设，某些岗位是否可以使用应届生或实习生，校园招聘规划、校企合作模式的沟通建立。

甄选技术与方法，面试方法经验法、笔试法、结构化面试，心理测评等。

录用与效果评估，新员工流失率统计、分析，离职调查与面谈，都是对于招聘、人力规划有督促的作用。

3、培训开发整体培训暂时不全部展开，而新员工入职的培训是非常有必要的，课程设置、培训师、参与方式、培训内容、是否考试、考试题目。

未来整体培训开展，2017年先从入职培训开始，其他管理、专业类的课程可考虑从年中开展，我可以讲授一些行政人事类、职业规划类课程，其他管理类课程也有些资源，年底做培训需求、分析、计划（2018年），职业生涯规划以后条件成熟再行开展。

4、绩效管理如果从三个模块入手，这是主线工作，其他两项需要围绕此项工作开展，如从整体规划入手，这就是并列工作，并行开展即可。

（1）绩效管理与薪酬体系关联现行考核参照《2015年年终考核的通知》并未与薪酬体系所要求的岗位工资挂钩，只涉及到年终奖，但薪酬体系表中，考核对于影响岗位工资比重为经理10%，员工5%。

按个人经验以及原公司经验作为蓝本参考共分2个方向：1、按照年终奖分配、季度不涉及，如公司发展平稳、人员稳定性强，建议按年终奖分配，优缺点是不容易造成被考核人员的矛盾，操作性、计划性强，不会增加太大的工作量，专业性要求较低，但导向性弱化；2、按照薪酬体系执行，涉及季度、年终。

如公司跨越式发展，或公司发展进入平稳期，出于激励、刺激员工，建议按季度+年度执行，并且必须加大考核与薪酬比重，目前制度是经理10%，员工5%，最终达到20%左右，但经理级的需要调整，无论是个人业绩达成，还是部门责任连带，应该将经理级考核比例与员工保持一致，除非公司在经理级的考核兑现，当成为经理们的一种福利手段执行，可不做调整，否则还是调整一致较好。

采用此方向，2017年岗位工资占比5%，2018年可增加至10%，2019年根据公司发展、考核和员工情况，增加至15%-20%或保持在10%，年终奖仍然采用系数标准。

（2）绩效管理与岗位职责关联需要人事部门做出与大量的调研、沟通工作，根据前期完成梳理的岗位职责，确定各岗位考核细则，如果考核作为公司在人力资源最注重的工作，那么编制绩效考核细则、汇编作为岗位说明书汇编的补充、完成工作非常重要，将来作为长期的参考和执行的准则。

（3）绩效管理主体实施如果单独考虑绩效与薪酬关联挂钩，则不必调整考核的方式，但如果必须与岗位职责密切联系，那么绩效管理中比较重要的一种考核方法关键绩效指标KPI，就变得必须采用。

关键绩效指标KPI在我公司的实施方案：A、按原有平衡记分卡和计划管理方式微调，将所有岗位的考核计划的编制落实到具体的模板中，模板中设置不同的部门、岗位主要工作，而参与考核人员只需要按模板细分计划、划分权重、填写完成期限和质量标准，固定的模板的计划内容就体现了关键的指标，这种方式可以与公司月度经理级例会结合，在会议上讨论上一阶段完成情况和确定下一阶段计划标准。

B、更换考核方式，直接变为KPI，但KPI在项目管理方面实施比较弱化，因此会将公司的考核体系变为2大套。

C、折中，规划考核方式所占比例，原考核模式中包括个人素质和工作目标完成情况，个人素质测评主观印象比较较大，如果公司不注重团队影响，可减少或取消，变为KPI，可考虑占比20%左右，需要注意的职能部门可一步到位将KPI比重增加至最多80%，项目部门为20%，比重的调整值要看公司文化、氛围和期望达到的管理目的。

体现个人业绩和公司内部竞争，则KPI比重需加大；体现公司内部和谐发展，整体均衡，则KPI比重减少。

D、未来：等待2年后，公司其他人力资源模块逐步开展，稳步提升到一定水平，则可以采用绩效横跨人力资源各大模块的方式，冶金锯片就采用了绩效考核，在方法上采用KPI+360度（直接上级、主管副总、部门同级、关联部门），在涉及上，包括劳动纪律、培训参与、个人素质及提升、员工关系、企业文化活动参与及开展，横向的有机联系了人力资源的5大模块（7模块：6大模块+企业文化，只有人力资源规划和招聘未涉及）。

（4）绩效改进对于每季度、年度绩效优秀，尤其是成绩不佳人员，必须建立提升改进机制，部门直接领导和人事部经理或绩效专员必须进行绩效面谈，可只进行优和差的人员面谈，最好编制绩效改进计划，由部门领导或绩效专员定期跟踪监督检查。

5、薪酬福利（1）福利：目前公司有相关制度和规范，但未形成有效的体系，可考虑固话福利的方式，福利的发放也要更多的考虑人本管理的思想，其实也是参照其他公司的做法，优秀员工的出游、优秀职工家属的荣誉彰显、其他荣誉称号等。

（2）薪酬：因未能了解目前公司实际工资表中的结构，所以不单独讨论。

岗位工资与岗位职责关联，目前公司薪资设计体系方案附表已经比较齐全，可直接参考。

根究主表的规划，在薪酬福利方案，最终达到激励机制的体现，而不是一个死板的定薪表、福利预算计划，最重要的部分，就是薪资晋升的实现，明确薪资调整的额度（预算）、范围、标准、流程，方式也非常重要。

仅以方式为例，传统式和西方式：传统式是以优秀员工或绩效成绩前列人员为兑现标准；西方式，也是一种权利下放的管理模式，可以通过部门考核结果，测算部门薪酬分配，由部门经理根据绩效结果进行分配的方式，但这种方式因为管理权限比较下放，因此可能更为适合事业部模式，人力资源部作为顾问型支持的人力资源规划。

与绩效关联的模式下，在岗位工资所占比重上文已写，不再复述，那么涉及到的就是人员薪酬的晋升模式，按照薪资设计体系方案，可能因为优、量人员较多，或者绩效指标的设置比较低，造成人工成本的增加，失去了调薪的指导意义，所以通过薪酬体系的反推，建议在绩效管理体系中，得分的情况里设置分数固定比例的正态分布，这里与绩效管理的方式有直接关联，需要根据绩效方法选择另行确定。

除非与外部环境和公司重大事件有关，每年正常调薪比例不宜超过30%，10-20%为最佳，如果公司业绩直线发展，不升不降，作为长远考虑，也应有总人数大约5%的人员薪资提升，这样起到一个导向，鼓励先进的作用。

6、劳动关系管理目前公司劳动关系方面仅限于片面的沟通联系，缺乏明确的、实际的工作支持，结合公司实际情况，大多数员工是近3年来陆续加入公司，而公司没有发生过劳动、法律纠纷，但规范的劳动关系，既是我国法律的要求，也是企业规范化的表现，甚至随着绩效管理的深入，如出现因绩效成绩表现造成的待岗、劝退、辞退等，均会出现劳动风险，可以暂不考虑，只是推行劳动合同也比较容易。

五、综述以上也仅仅是人力资源管理体系的大致规划，细化、量化和落实的工作，需要研讨、确定具体方向后能更加明确的开展。

站在人力资源的理论基础上，无法达到把整体的规划，全部成文、成表、细化后以供选择，必须看公司想要达到的目标和方向，边研讨、边设置的方式。

但是着重突出的组织架构岗位职责、绩效管理和薪酬体系三个方面无论是公司同事以前的方案规划，还是现在正在提出的、分析的，也提供了不同的方向和方案。

除了目前已经在做的岗位职责梳理，可用下图表示三方面工作的关系和开展，如一个路线也不在考虑目标中，就需要再研究新的方修改两种考核方式的并行使用，占比备以绩效考核作为主线来完成的。

是否把岗位工资设置和岗位职责规划单独做，只是考虑以后关联，仍需要后续确定和研究，如果绩效管理不作为范总助理想中的主线和重点，需要及时告知给我，便于及时调整工作方向。

2017年1月16日。