成本管理整体业务场景及解决方案
人力资本管理解(HCM)决方案
▪ 信息报表 ▪ 分析报表 ▪ 统计报表
人事管 理
时间管理
▪ 人员分类：在职人员、劳务派遣、 实习生、解聘人员、退休人员。。
▪ 人员全生命周期：入职、转正、调 配、离职、再聘/返聘、身故 ▪ 劳动合同、劳动协议、竟业避止协 议、保密协议、培训协议。。。
薪酬社保
报表分析
▪ 薪酬标准 ▪ 定、调薪 ▪ 薪资核算 ▪ 五险一金 ▪ 补充保险
中国企业海外应用 外企在中国应用 纯海外应用
EUROPE
ASIA
N. AMERICA
AFRICA
OCEANIA
S. AMERICA
全球化应用解决方案
多语言支持
选择界面
界面多语
语种
能够同时支持任意多的语种
扩展语种支持不需变动代码
支持研发产业链的多语资源的扩展与融合
数据多语
设支置持内设置3种 容内多容语语种
支持服务中心 只负责 若干具 体业务，与各公 司的人力资源部 共同管理人力资 源事务
人事中心
合同中心
薪资中心
集团总部
服务中心
省分公司1 省分公司2
招聘中心 培训中心 绩效中心
市分公司11 市分公司21
3.集团企业矩阵式管理解决方案
组织间上下级关系：支持矩阵管理
基本的BU之间的行政管理关系：BU＋部门 组织职能页签：财务、人力、销售、采购、物流、 库存、资产，构建上下级组织矩阵管理关系，从而 形成：销售组织树、资产组织树、人力组织树，实 现：以品牌或产品线主导的销售管理线、财务管理 归口线、HR归口管理线、预算归口管理、项目管理 组织等矩阵管理的组织间关系
科学决策
价
全员协同
HR、员工、经理、决策者协同 参与人力资源工作，如申请审批、
明源成本管理系统解决方案
上报条件：根据进度产值、付款条件、招标/合约进度上报资金计划；分配原则：以收定支，先自给自足、再综合平衡，还要有账龄分析，前提是准确核算；管控原则：无计划不付款，或计划内外区分不同流程，付款比例控制；对比分析：计划达成率分析，整体付款进度分析（项目节点、支付比例）。
现状：目前已经存在大量基础数据，而高层还是不能及时获取到想要的信息
信息壁垒
高层想要的经营分析数据
目前已有的业务系统
产销匹配
动态现金流
动态利润
异常预警
1
2
3
4
① 什么时候生产出来？
② 各阶段的货值有多少？是否足够？
③ 花了多少钱？
④ 收入有多少？
⑤留存物业的经营收益多少？
⑥当前项目、公司利润如何？
⑦销售调价、成本追加、进度变化对利润影响有多大？
案例：营销费用月度计划审批单
R企业：增值税管理系统提升了增值税风险管控能力及管理效率
实现了销项发票从ERP系统直连税控开具打印，客户现场直接取票，单开票点日开票达200多张；实现进项增值税发票、海关进口增值税专用缴款书、代扣代缴税收缴款凭证、农产品收购发票等进项凭证的采集、认证、预警、拆分抵扣计算、进项转出计算的全进项管理；实现销项税、进项税、不动产抵扣、土地价款扣除台账、预缴税款的计算与管理，业务数据直接支撑增值税的计算与管理。
合同数量（份）
总金额（亿）
300万以上合同数量占比
300万以上合同金额占比
毛坯
A项目
267
2.7
6%
58%
B项目
75
2.1
17%
88%
精装
C项目
178
U8成本管理常见问题诊断
共用材料有发生无耗用？
错误描述：成本中心[A车间 ]的共用材料【0075】有发生但无耗用。 总体原因：A车间的共用材料【0075】在【材料及外购半成品耗用表】取出的金额不为零，但此A 车间下所有产品均未按所定义分配率的对应节点录入相应数据或总权重为0，无法分配共用材料。 场景模拟：以下选择8种最常见应用场景，分别讲述原因及解决方案。 前提说明： -以下场景中假设上期无共用材料剩余、本期无共用材料调拨。 -人工、制造费用检查时，提示描述、原因、解决方案与共用材料大致相同，可参照解决。 -在产品分配率选择“按约当产量”，可参照“只计算材料成本”，两者基本原理相同。 -所有场景中“在产品盘点表”述语，在871版本中改为“月末在产品处理表”。
从库存不能正确取出入库数量？
可能原因主要有以下几个方面： 1. 成本对象问题 - 在定义产品属性中未刷新出此条实际成本对象 - 产成品入库单被错误对应到其它生产订单或项目中 - 产成品入库单未参照生产订单或对应项目 2. 入库类别问题 - 未输入入库类别 - 输入了入库类别，但入库类别不在成本管理选项中设置的入库类别范围之内 3. 领料部门问题 - 未输入库部门 - 输入了入库部门，但入库部门不在成本中心范围之内 - 输入的入库部门在成本中心范围之内，但入库部门与实际成本对象部门不一致， 不能取出入库数量。 - 参照生产订单入库，不同生产部门的生产订单合并入库，只有其中一个部门的入 库数量被取到 - 核算到工序，非专用材料未在表体手动输入工作中心 - 核算到工序，表体手动输入的工作中心所对应的部门不在成本中心范围之内
解决方案
原因1）：【完工产品日报表】点“取数”按纽，如果确实本月[A车间]均 无投产或无入库数量，在【在产品盘点表】下点“取数”按纽，计算出 理论推算数量，确认后并点“拷贝”按纽，取出在线盘点数量。再次进 行计算检查，此提示及相似数条或数百条此类提示均消失。 原因2）：属于专用材料的，补录项目编码或按订单领料，使之修正为专 用材料；不应该进入材料成本的，修改出库类别（或在成本选项中移除 此种出库类别）。再次进行计算检查，此提示及相似数条或数百条此类 提示均消失。
u8结算成本处理业务处理流程_概述及解释说明
u8结算成本处理业务处理流程概述及解释说明1. 引言1.1 概述文章旨在介绍和解释U8结算成本处理业务的处理流程。
通过该流程，企业可以有效地核算和管理成本，并进行结转和分摊的相关操作。
本文将从U8系统简介、结算成本处理业务概述以及其重要性和应用场景三个方面对该流程进行全面阐述。
1.2 文章结构文章分为五个主要部分：引言、U8结算成本处理业务处理流程概述、U8结算成本处理业务处理流程解释说明、实施和操作注意事项以及结论与展望。
在引言部分，我们将给出整篇文章的概要，介绍文章所要阐述的内容，并对各部分进行简单说明。
1.3 目的本文的目的是深入探讨U8结算成本处理业务的相关知识，并提供一个清晰详细的处理流程说明。
读者可以通过阅读本文全面了解U8系统中关于成本核算、结转和分摊等方面的知识，并了解如何实施和操作该流程。
此外，我们也希望通过总结其重要性并展望未来发展趋势，启发读者在实际应用中进一步优化和改进这一业务流程。
以上是引言部分的详细内容，请根据需要进行调整和补充。
2. U8结算成本处理业务处理流程概述2.1 U8系统简介U8是一种成本核算管理软件，它提供了完整的结算成本处理业务处理流程。
U8系统能够帮助企业对生产过程中的各项费用进行准确的核算和记录，以便进行合理的成本分摊和结转。
2.2 结算成本处理业务概述结算成本处理是指将企业在生产过程中产生的各项费用进行核算、分摊和结转的操作过程。
这些费用包括直接材料费、直接人工费、间接费用等。
通过结算成本处理，企业可以确定每个产品或服务所需消耗的成本，并为决策提供参考依据。
2.3 重要性及应用场景结算成本处理对于企业来说具有重要意义。
首先，它能够帮助企业准确计量产品或服务所需的各项成本，从而帮助制定合理的定价策略。
其次，结算成本处理还能够为企业提供经营决策支持。
通过对每个环节的费用进行详细核算，并进行分析比较，企业可以找到降低成本和提高效率的方法。
最后，在财务报表编制和财务分析过程中，结算成本处理对于准确计算各项指标具有重要作用。
金蝶K3实际成本管理解决方案
金蝶K/3实际本钱管理解决方案K/3产品市场部财务组金蝶软件〔中国〕XX2012年6月目 录一、前言21.1、编写目的21.2、适用围21.3、主要容31.4、考前须知3二、实际本钱应用需求分析32.1、实际本钱的适用客户32.2、实际本钱客户的管理特性32.3、可实现的特殊业务3三、金蝶K/3实际本钱解决方案43.1、企业本钱管理面临的挑战43.2、客户关键需求分析43.3、基于价值链的全面本钱管理解决方案53.4、金蝶K/3实际本钱管理解决方案概述53.5、金蝶K/3实际本钱解决方案的价值53.5、金蝶K/3实际本钱管理解决方案的模块配置63.6、金蝶K/3实际本钱管理系统功能介绍63.6.1、总体功能介绍63.6.2、系统特点介绍63.6.3、明细功能描述7附录一：竞争分析错误!未定义书签。
文档控制更改记录日期 作者 版本 更改参考/备注200审校日期 审校人 版本 审校意见一、前言1.1、编写目的由于金蝶本钱管理系统目前在同行中处于领先地位，较对手产品有明显的竞争优势，且本钱管理系统的市场需求今年也将进入快速增长阶段，为了更好的把握时机，赢得市场，特制作本方案，希望能为机构同事提供实用的帮助，方便了解实际本钱管理解决方案，提升自身价值，实现集团今年的业绩增长目标。
1.2、适用围本方案适用围为机构的售前参谋、实施参谋、效劳参谋、销售参谋。
1.3、主要容本方案涵盖了实际本钱适用的客户、该类客户的管理特性、实际本钱解决方案、本钱分析解决方案、竞争分析等方面容。
1.4、考前须知本方案为金蝶部指导手册，用于售前参谋进展学习和出具工程解决方案参考使用，本文侧重于客户的需求分析及金蝶本钱管理解决方案带给客户的价值，结合实际本钱的典型应用场景详细说明了K/3实际本钱的实现思路，旨在帮助K/3售前和实施参谋更快、更好、更深、更直接的掌握和应用K/3。
本文重点针对局部行业提出了K/3实际本钱解决方案，而并非单纯的介绍流程及操作，故而并不能直接作为合同标书、售前解决方案及实施操作册等工程性文档使用。
用友U8全面成本管理核算方案
作业成本核算模式
1. 核算业务场景 2. 作业成本介绍 3. 作业成本案例
作业成本法核算业务场景
作业成本核算-订单成本核算流程
材料及外购半成品耗用表 制造费用表 折旧费用表 人工费用表 共耗费用表 辅助费用表
完工产品日报表 月末在产品处理表 生产订单工时日报
系统设置 期初数据 费用归集 成本计算 成本分析
委外加工费表 产品耗用日报表
系统设置 期初数据 费用归集 成本卷积 成本分析 凭证处理
定义核算方法 定义成本中心
定义费用归集取数接口
定义费用分配率 定义费用定额与分配范围
物料清单 生产订单工序资料等
成本明细表 成本汇总表
成本核算模式3-工序成本数据来源设 置
工序成本对象 核算方法选择 存货数据来源 人工费用来源 制造费用来源 折旧费用来源
标准成本核算-计算标准成本和差异
实际发生费用归集
生产工时表 完工产品产量表
在产品盘点 标准成本计算
人工费用 制折造旧费用
存货期末的结存标准材料成本、标准人工成本、标准制造费用和实 际材料成本、实际人工与标准单耗相比多耗用或少耗用材料产生的成本差异! “价差”:实际采购与标准单价相比价格高或低产生的成本差异!
材料价格：200
工 、费：20 ...
材料价格：50
材料价格：100
工 、费：20 ...
U8成本管理信息基础
角色应用 商业智能 集团管理 管理会计
供应链 生产制造
质量管理 人力资源 协同办公 财务会计
UAP平台
行
移动ERP
业
CRM
化
零售
应
分销
用
用友ERP-U8 中国企业最佳经营管理平台
现代企业成本管理战略分析
在市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
一、企业成本管理存在的主要问题1.成本管理范畴较窄受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。
从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。
与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
2.成本管理观念落后在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成本降低成本的基本手段。
从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。
因而这种成本管理是一种消极而不是积极的成本管理。
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。
因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。
尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济（作者单位：中国民生银行股份有限公司邯郸分行）财政金融现代企业成本管理战略分析郑丽群◎通过融入场景、自建场景加快部署，提高客户粘性、推进产品的精细化管理并快速拓展低成本服务渠道，从而抓住转型机遇，在竞争中立于不败之地。
天纳克陵川：精益管理下的成本管控 ——精益成本管理案 …
行业属性：汽配地域属性：重庆应用属性：1+N滚动计划、EDI接口、精细成本天纳克陵川：精益管理下的成本管控——精益成本管理案例分析企业简介：美国天纳克（Tenneco）汽车工业公司是全球领先的汽车悬挂系统和排气系统及产品的制造商和供应商，天纳克陵川（重庆）排气系统有限公司（以下简称“天纳克陵川”）是其代表之一，它由天纳克和成都陵川特种工业有限责任公司共同投资组建的专业设计、开发、生产和销售汽车排气系统的合资公司，并于2004―2006年间先后通过ISO14001、TS16949和福特Q1认证。
天纳克陵川正为发展成为西南最大的汽车排气系统制造商这一目标而进行着不断的努力。
面临挑战：●对于汽配企业来说，与整车厂的信息互交至关重要。
如果整车与汽配企业之间没有及时、互通的共同语言，相关数据信息无法共享，将直接影响整车厂的配套供应及时性；●从天纳克全球经营的经验来看，整车厂与零部件企业的信息互交至关重要。
如果整车与零部件企业之间没有及时、互通的共同语言，相关数据信息无法共享，将导致整车厂与零部件企业的信息不同步而影响开发、生产及销售等业务流程。
●天纳克陵川在重庆经营4年来，一直把成本控制作为管理工作的重心。
但从激烈的竞争中来看，原材料成本下降的空间已经微乎其微；解决方案：●通过金蝶K/3 ERP 系统的一期实施，一个天纳克独具特色的计划管理体系——“3+1”计划管理体系融入到软件系统中，并取得成功运用；●天纳克陵川将在金蝶的帮助下全面启用与长安福特的EDI（电子数据互换）的接口，专门用于与福特的生产计划、物流信息、生产数据的交互。
通过数据接口的使用，将使天纳克陵川从福特供应商门户上导出订货计划的时间从平均1小时缩短到几分钟，同时能减少手工转换录入可能造成的误差，提高数据的及时性和准确性；●为了落实成本管理的问题，达到15%的毛利目标，金蝶为天纳克陵川量身订作了“标准成本”模块。
通过这个模块，来科学高效的进行生产、经营成本管理，查询当月数据可以计算出当月利润情况；查询几个月，甚至更长时间的数据就可以勾画出利润的变化，形成表示毛利变化的趋势图，展现天纳克陵川毛利情况的升降趋势，从而了解到哪些地方不足需要提高，或者有很好的措施需要坚持，为下一步的经营管理提供指引。
地产行业如何实现精细化成本管控
地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。
标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。
基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。
但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。
(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。
(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。
2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。
维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。
（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理工具和方法论，旨在匡助企业发现和解决经营过程中的瓶颈和约束，从而提高整体效能和利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景、实施步骤以及预期效果。
二、基本原理1. 瓶颈理论：TOC认为，企业的经营过程中总会存在一个或者多个瓶颈，即限制了整个系统产能的环节。
通过识别和解决瓶颈，可以实现整体效能的提升。
2. 全局优化：TOC强调整体目标的达成，而非局部优化。
通过协调各个环节的运作，使企业整体效益最大化。
3. 流程改进：TOC提倡对企业流程进行持续改进，通过削减浪费和提高流程效率来降低成本、提高产能。
三、应用场景TOC企业经营解决方案适合于各种规模和行业的企业，特殊是在以下场景中具有显著效果：1. 生产创造业：匡助企业优化生产流程，提高生产效率和产能。
2. 供应链管理：协调供应链各环节，减少库存积压和交货延迟。
3. 项目管理：优化项目进度和资源分配，提高项目交付效率。
4. 销售和市场营销：通过TOC的约束管理方法，提高销售团队的绩效和客户满意度。
5. 服务业：匡助服务企业提高服务质量和响应速度，提升客户满意度。
四、实施步骤1. 识别瓶颈：通过数据分析和流程观察，确定企业经营过程中的瓶颈环节。
2. 制定改进计划：针对瓶颈环节，制定具体的改进措施和目标。
3. 实施改进措施：按照改进计划，逐步实施改进措施，并进行监控和评估。
4. 持续改进：根据实施结果和反馈，不断优化改进方案，实现持续改进和优化。
五、预期效果TOC企业经营解决方案的实施可以带来以下预期效果：1. 提高产能和生产效率：通过解决瓶颈，实现生产能力的最大化，提高生产效率和产量。
2. 缩短交货周期：优化供应链管理，减少库存积压和交货延迟，提高交货速度和客户满意度。
3. 降低成本：通过流程改进和浪费削减，降低生产成本和运营成本。
4. 提升质量和服务水平：通过流程改进和资源优化，提高产品和服务的质量和水平。
成本管理中存在的主要问题及对策
成本管理中存在的主要问题及对策一、成本管理中存在的主要问题1. 高度依赖人工输入数据：许多公司在成本管理中仍然使用手动方法进行数据输入和记录。
这种方式容易出现人为错误，导致数据不准确或遗漏。
同时，人工输入容易受到个人主观意识的影响，难以保证数据的客观性和公正性。
解决方案：引入自动化系统来辅助成本管理，如企业资源计划（ERP）系统、财务软件等。
通过电子采集和处理数据，可以大大减少人为错误，并提高成本信息的及时性和准确性。
2. 成本分类不清晰：很多企业在成本分类上缺乏明确细致的标准，导致同一费用被分摊到不同部门或产品上，造成真实利润和成本无法准确评估。
此外，由于缺乏有效分类方法和指标体系，企业也很难对特定产品或项目的具体成本进行监控和控制。
解决方案：建立严格的成本分类标准，并根据业务模式和需求制定相关指标体系。
将各项费用按照固定、可变、直接、间接等分类原则进行归类，并与相关部门合作明确各项费用的归属和分配原则，以确保准确评估成本和利润。
3. 缺乏绩效评估机制：许多公司在成本管理中只注重成本的控制和降低，而忽视了对成本效益的评估。
这导致企业不能及时发现并纠正低效的成本行为，进一步影响组织整体竞争力和可持续发展。
解决方案：建立绩效评估机制，将成本管理与绩效考核相结合。
通过设定目标和指标，并跟踪和监测实际执行情况，可以评估各个部门或项目的成本效益。
同时，及时提供反馈和改进建议，激励员工参与成本控制和提高效率。
4. 缺乏全面的风险管理：很多企业在进行成本管理时往往只专注于直接可见的成本而忽略了潜在的风险因素。
这些风险如价格波动、市场需求变化等都可能对企业造成巨大影响，并增加额外的成本支出。
解决方案：建立完善的风险管理框架，在日常成本管理过程中考虑不同风险场景的影响，并制定相应的风险应对措施。
同时，收集和分析市场、供应链等相关信息，进行风险评估和预测，以便及时调整成本计划和决策。
二、成本管理的对策1. 引入智能化技术：利用现代信息技术手段提高成本管理效率和准确性。
房地产企业成本归集与分配分析
房地产企业成本归集与分配分析随着中国经济的快速发展，房地产行业在过去的几十年中发挥着重要的作用。
然而，随着市场环境的不断变化，房地产企业面临着越来越多的挑战，其中最突出的问题之一就是成本控制。
本文将探讨房地产企业成本归集与分配的问题，并提出相应的解决方案。
一、成本归集在房地产企业中，成本的归集是成本管理的基础。
只有准确、全面地归集成本，才能更好地控制成本，提高企业的盈利能力。
1、直接成本归集直接成本是房地产企业开发过程中产生的直接费用，如土地购置费、设计费、施工费、材料费等。
这些费用可以直接计入开发成本中的各个项目。
在归集直接成本时，应采用适当的方法，确保数据的准确性。
2、间接成本归集间接成本是指为支持房地产企业正常运营而产生的费用，如管理费用、销售费用等。
这些费用需要根据实际情况进行分摊，并计入每个开发项目中。
在归集间接成本时，应采用合理的分摊方法，确保每个项目的成本核算准确。
二、成本分配在房地产企业中，成本的分配是成本控制的关键。
只有将成本合理地分配到每个项目中，才能更好地控制成本，提高企业的盈利能力。
1、按照项目分配成本在房地产企业中，每个项目都有不同的特点和要求。
因此，需要根据每个项目的实际情况将成本进行分配。
在分配成本时，应采用合理的方法，确保每个项目的成本核算准确。
2、按照时间分配成本房地产企业的开发项目通常需要较长时间来完成。
因此，需要根据开发进度的实际情况将成本进行分配。
在分配成本时，应采用适当的方法，确保每个阶段的成本核算准确。
三、成本控制策略1、制定合理的预算和计划房地产企业需要制定合理的预算和计划，以确保成本控制的有效性。
预算和计划应该包括每个项目的开发进度、投资计划、销售计划等。
通过制定预算和计划，可以更好地掌握每个项目的实际情况，及时调整成本控制策略。
2、建立完善的成本控制体系房地产企业需要建立完善的成本控制体系，以确保成本控制的有效性。
成本控制体系应该包括成本预测、成本归集、成本分配、成本分析等环节。
精细成本管控方案
精细成本管控方案什么是精细成本管控方案？精细成本管控方案是一种管理成本的方法，将成本分解成更小的组成部分，并细化组成部分的成本管理细节。
因此，这个概念包括了对每一个步骤的过程成本和为特定项目或周期产生的成本分类和跟踪。
精细成本管控方案使得公司能够更好地理解成本构成，更好地掌握关键业务控制点，并更好地引导管理者进行后续步骤的决策。
精细成本管控方案的意义通过精细成本管控方案，公司可以：1.识别成本结构的变化对利润的影响。
2.明确成本重要构成部分对利润的影响。
3.确认业务能力所带来的成本影响。
4.与其他公司进行成本比较以便求得最佳实践和变现机会。
5.提高财务部门和业务部门之间的合作，以增进对关键成本计算的了解。
6.制定成本控制策略，减少浪费，提高产品质量和工艺，并增加产品生命周期。
如何制定精细成本管控方案制定精细成本管控方案包括以下步骤：第一步：了解组成部分了解组成部分是一项非常关键的步骤，需要将组成部分细分为具体细节。
这包括为步骤，组件，供应商，工序等提供大量信息。
您可以查找相关信息，也可以向业务部门和供应商询问。
在这个阶段，您需要确定您将如何收集信息，并在何处存储信息。
第二步：收集和存储组成部分信息该步骤包括开发集中的系统，以帮助跟踪成本并更好地管理成本。
这意味着企业需要使用一些高效且简便的工具和技术来收集、存储、分类、处理和分析信息。
选择适当的工具和技术可以轻松协调项目和工作，提高工作质量并加快工作进度。
第三步：设置预算制定预算是将精细成本进行管控的核心。
预算制定包括了理论计算和实际反映。
这意味着公司需要制定精确的算法，以反映成本的准确情况。
同时，在这个阶段，还需考虑备选方案、准备方案、偏差预警和计划执行等要素。
第四步：跟踪和监管为确保精细成本管控方案的顺利执行，需要定期跟踪和监管。
监管工作既需要在成本预算的追踪上进行，还需要到成本管理的透明度上进行。
这意味着，公司应该定期公布收入和收益报表，以便员工和有关人员清晰了解公司当前的作业成本和资金流动等信息。
U8+全面成本管理解决方案
不变 降低10% 增加近1倍 增长率近100%
成本降低10%，利润就翻一番
成本管理重点和难点
•如何确定成本目标？ •如何精细化核算生产成本？ •如何控制生产成本？ •如何进行成本分析？ •如何进行成本考核? •如何获得成本竞争优势？
成本管理重点和难点 一、如何制定成本目标？
制造成本管理应用架构
成本总体应用架构图
决策 分析
量本利分析、结构分析、对比分析、趋势分析……
事前模拟与计划
成 本 架 构
成本计划
产品标 准成本
产品目 标成本
成本模拟计算与调整
成本模拟依据
工艺路线(作业标准) BOM(配方) 价格：最新采购价、 最低采购价、平均采 购价、计划价、标准 价、标准成本……
事中控制
订单完工限 量控制
更敏捷 更智慧 更幸福
全面成本管理解决方案
2010年03月
中国市场进入微利时代
市场竞争日益激烈 资源日益紧张
利润从何而来？ 质量和安全环保压力日益加大 金融环境日益复杂多变 微利时代
企业经营管理本质
收入-成本=利润
项目
原产品
降低成本后
变化
定价 成本 利润 利润率
10元 9元 1元 10%
10元 8.1元 1.9元 近20%
材料投入限 量控制
作业量投入 限量控制 制造管 理系统
周期性实际成本计算与核算
期末会计处理
成本还原
成
完工结转
本
报
表 、
基本 生产
主联副分配
成
成本
本
分层 完工、在产、废品
计
处理 之间分配
算
单
等
投入成本计算
Citrix产品整体解决方案主要应用场景概述
提高教学效率，优化资源利用
某教育机构采用Citrix的应用程序虚拟化解决方案，实现了 教师和学生通过单一登录访问多个应用程序。该方案提高 了教学效率，优化了资源利用，减少了IT投入成本，同时 保障了信息安全。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
总结词
保障业务连续性，提高安全性
详细描述
某金融机构采用Citrix的虚拟化桌面解决方 案，实现了员工使用虚拟桌面进行工作，数 据统一存储在数据中心。该方案提高了业务 连续性和数据安全性，减少了硬件故障和数 据丢失的风险，同时简化了IT管理。
案例三：某教育机构应用程序虚拟化解决方案
要点一
总结词
要点二
桌面虚拟化
将桌面环境与物理设备分 离，实现桌面的集中管理 和个性化配置。
移动设备支持
支持多种移动设备，如智 能手机、平板电脑等，实 现移动办公。
网络架构
广域网架构
01
采用可靠的广域网连接，确保远程用户能够快速、稳定地访问
虚拟化资源。
局域网架构
02
优化局域网设计，提高网络传输速度和数据安全性。
无线网架构
详细描述
通过Citrix的移动设备支持方案，企业可以实现在各种移动设备上安全地访问公司资源。这不仅可以提 高移动办公的效率，增强用户体验，同时还可以保障数据的安全性，保护企业的核心资产。
数据中心管理
总结词
提高管理效率、降低运营成本、保障数据安全
详细描述
通过Citrix的数据中心管理解决方案，企业可以实现数据中心 的高效管理和运营。这不仅可以提高数据中心的运营效率， 降低企业的运营成本，同时还可以保障数据的安全性，保护 企业的核心资产。
全面质量成本分析
返修损失
为修复不合格品所发生的费用 和时间损失。
事故处理费用
由于质量问题导致的事故处理 费用。
外部失败成本
外部失败成本
指产品出厂后由于质量问题导致的损 失。
索赔费用
对用户进行赔偿的费用。
02
01
03
退货损失
由于用户退货导致的产品损失和运输 费用等。
诉讼费用
处理质量问题诉讼所需的费用。
05
04
市场降价损失
概念
它基于组织的质量管理体系，通过识别和分析与质量相关的 成本，帮助管理层制定战略决策和改进计划。
全面质量成本分析的重要性
提高产品质量
通过全面质量成本分析，企业 可以更加关注产品质量，并采 取必要的措施提高产品质量， 从而提高客户满意度和忠诚度
。
降低运营成本
通过全面质量成本分析，企业 可以识别和分析与质量相关的 无效成本，并采取措施减少这 些无效成本，从而降低企业的
质量成本模型的构成
质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本以及其他质量相关成本，每个类别可根据具体业务情况 进行细分。
质量成本模型的优化
根据实际情况和需要，对质量成本模型进行优化和调整，使其更符合实际业务场景。
质量成本效益分析
要点一
质量成本效益分析的 意义
通过评估质量成本与质量效益之间的 比例，为企业制定合理、有效的质量 管理策略提供依据。
案例四：员工参与对质量成本的影响
背景介绍
某公司为了提高员工参与度和 降低质量成本，开始实施员工
参与计划。
实施过程
该公司通过开展员工培训、激励 措施和质量奖励等方式，鼓励员 工参与到质量改进和成本控制中 来。
汽车行业协同成本管理方案
本期，针对汽车行业产品成本管理现状，结合国际、国内产品成本管理和信息化技术的发展趋势和应用特点，分享aPriori产品全生命周期成本仿真与管理平台在汽车行业成本管理的最佳实践。
1 、协同的成本管理成为发展趋势随着全球汽车行业的迅速发展，市场竞争日益加剧。
汽车客户需求继续从北美，西欧和日本的成熟经济体转向中国，印度，俄罗斯和东南亚等新兴经济体，汽车制造商正在重新思考其制造战略。
对于一些全球共享平台（管理基于相同车辆平台的多种产品），针对不同的人口和区域市场量身定制，已成为企业的核心竞争战略。
这种能够更快吸引更多地区新兴市场的能力和大批量产品制造效率的优势都非常重要，但所需的流程复杂性和全球协作带来的挑战也同样存在。
有效执行这些策略需要能够快速评估从整个车辆平台到各个部件和供应商的各种成本和上市时间场景。
汽车全球共享平台的发展，产品设计、采购、制造、装配和价值工程等流程必须各部门协作完成，汽车制造商需要及时获取复杂零部件和产品组装在设计不断变更时所带来的成本变化信息。
项目团队需要从全局的产品成本视角来确保影响产品成本的所有各方都访问相同的成本信息，并了解可能影响产品成本的设计、采购或制造方面的任何变化。
例如：研发/产品设计团队（R&D）- 对车辆开发项目的成功起决定性因素，并担负主要责任。
他们需要了解他们做出的任何设计决策或设计变更可能带来的短期和长期的成本影响。
战略采购经理（Strategic Sourcing Managers）- 需要及时了解当前的产品设计和成本信息，以便他们可以在产品生命周期的早期阶段进行有效的分析，是自己制作或者市场采购。
这可以提高产品将来上市后的盈利能力，并更好地利用主要车辆子系统的战略供应链合作伙伴的设计和制造专业知识。
制造工程师（Manufacturing Engineers）- 需要能够评估产品设计的合理性并与设计人员携手一起工作，以确保使用可用的加工制造设施、设备以及利用合作伙伴的制造能力来共同完成新产品的制造。
u8成本管理解决方案2完整篇.doc
u8成本管理解决方案1第2页实现成本项目构成分析通过成本项目构成分析，采用图形的方式对各成本对象的成本项目按构成比例进行分析，从而加强对于关键要素的重点管理，制订合理的计划成本并进行有效成本控制。
实现成本中心内部利润分析根据企业绩效管理的需要，通过内部利润分析功能，对各成本中心进行内部利润分析，为组织的绩效考核提供科学数据。
支持流程行业联副产品的成本核算和管理流程行业的成本核算不同于普通的离散制造，加工结果的不确定性增加了成本核算的难度。
正确核算管理联副产品的成本是流程行业成本核算和管理的关键。
四、U8成本管理解决方案总体业务场景模型U8成本管理系统与财务、供应链、生产制造等系统集成使用，实现了不同角色从不同业务环节、不同管理角度，对企业成本核算体系的建立、成本业务数据的协同、成本核算、报表统计、成本预测、成本分析和成本控制进行全过程的管理和价值追踪。
并与U8管理驾驶舱紧密结合，为企业生产成本的战略规划、绩效评价提供科学决策信息。
成本管理目标客户群U8项目管理系统与成本管理系统有什么不同：■项目管理：从广义上讲项目管理就是为了满足各种项目所涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目过程中的各种管理活动。
它包括项目的时间管理、过程管理、质量管理、成本管理、人力资源管理等各个方面的管理活动。
U8项目管理系统主要实现的是企业各种业务项目管理中的项目成本管理。
建筑公司的工程项目、旅游公司的旅游项目、出版社的出版对象等都是企业的业务项目。
U8项目成本管理是以项目管理和成本会计为基础对企业业务项目进行的成本核算管理。
具体的讲，项目管理系统是根据企业的实际情况将具有相同特征(如用相同方法核算)的对象集合归集分类，进行符合特定需求的成本核算的管理系统。
企业可以根据企业核算要求制定成本分配标准，将共同负担的公共费用分摊到具体的项目成本核算对象，再与该项目成本核算对象单独负担的成本费用汇总，最终得出该项目对象应承担的所有成本费用。
顺丰控股成本管控及其启示
顺丰控股成本管控及其启示作者：谭雅倩陈湘州高玉珍来源：《中国乡镇企业会计》 2020年第3期谭雅倩陈湘州高玉珍摘要：新时代背景下,大数据、人工智能、互联网等技术的发展促进了互联网企业的崛起，使得物流行业蓬勃发展。
成本管控也成为了物流企业保持核心竞争力的关键。
顺丰控股率先结合现代科技构建成本管控生态网，引领物流行业进行成本管控，本文通过顺丰控股案例的研究，无论是对于其内部成本管控进一步优化还是对于行业内其他企业发展都具有重要的借鉴意义。
关键词：物流企业；成本管控；顺丰控股一、引言随着经济全球化日渐推进，区域间产品交易愈加频繁，物流业市场蓬勃发展。
同时物流行业内部竞争愈发激烈，物流企业也面临重重挑战。
成本管控成为了物流企业保持核心竞争力的关键。
因此基于成本管理新思想，结合现代科技构建企业成本管控体系，以抓住发展新机遇，迎接挑战是物流企业必须面对的重要课题。
顺丰控股率先结合现代科技构建成本管控生态网，引领物流行业进行成本管控，通过顺丰控股案例的研究必将对行业内的其他公司提供科学的成本管控思路。
二、顺丰控股成本管控现状分析（一）顺丰控股企业概况顺丰控股前身可追溯到1993年，经过多年的发展已经成为我国领先的快递物流综合服务商。
顺丰控股已初步具备为客户提供一体化综合物流解决方案的能力，同时顺丰控股还是一家具有网络规模优势的智能物流运营商，它还涉足了快运（重货）、仓储、冷链运输、生鲜电商以及金融等业务，是一个庞大的物流王国。
2016年12月12日，顺丰速运取得证监会批文获准登陆A股市场，2017年2月24日，正式更名为顺丰控股。
（二）顺丰控股成本管控生态网顺丰控股坚持战略成本管理，在行业中进行引领性战略转型，推进物流企业成本管控创新。
顺丰控股通过构建智慧决策体系，自动化分拣系统，坚持直营模式以保证服务质量与效率，创新性结合外包模式来对成本进行控制。
1.智慧决策体系传统的成本管控方法已经无法适应新的市场状态，顺丰控股针对不同的业务场景，构建了物流完整网络与线路规划算法系统，该系统集网络设计、线路规划、资源优化、随机仿真于一体，对于提升运输时效，降低运输成本颇有助力。
医院运营管理系统(成本及预算管理)功能说明
报告
(1)提供自定义的分析及报告导出、打印。
配支出用途。实现支出预算的执行控制。
（2）建立预算执行的控制机制，严控预算执行的进程，当需要执行相关预算时，对接的业务系统获取预算编制数据进行控制，使预算执行者和管理者做到先知先决。
4.详细的专项预算管理
（1）主要包括工作量预算、人员预算、物资（包含卫生材料、办公用品等）专项预算的编制、审核、审批、查询等功能。采用多种编制方式进行专项预算编制，实现专项预算的规范合理，通过精细化的专项预算编制同步收入、支出预算编制，从而提高收入、支出的预算编制的准确性；同样在执行阶段管控细化、规范预算执行。
3.病种成本
计算
1.可支持基于项目成本的自下而上法和基于科室成本的自上而下法核算病种成本。支持归集住院病人从入院到出院的完整收费清单，配置病种的标准路径，或是通过历史病案信息推出病人的平均收费路径来作为标准的临床路径。
4.全成本核
算
L按照系统设定的核算方法，可实现科室全成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本、病种成本、DRG成本的核算。
5.重点化项目预算管理
（1）主要包含设备类、信息类等项目类型的编制依据、编制、审核、审批、执行、调整、查询、绩效评价等功能。提供项目库管理，可随时新增项目并填写相关信息，待审批后可直接纳入年度预算，实现项目预算及时性、准确性编制。支持项目预算与收入、支出预算关联，支持预算控制与医院资产系统采购联动管理，实现预算编制数据与预算执行数据到业务系统及业务单据的共享与追踪。
(2)计算采集科室所属非单独收费材料成本的，支持数据查询、导入、导出、新增、修改等功能。
(3)科学合理设定项目成本核算的系数，结合医疗服务项目技术难度系数、风险程度系数及最新版《全国医疗服务价格项目规范》价格因素。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
文档目录
业务场景描述 (4)
适用范围 (4)
控制目标 (4)
业务流程图 (5)
流程说明 (5)
产品配置、关键预配置参数 (7)
单据设置......................................................................................................... 错误!未定义书签。
配套政策与建议 (8)
关键管理报表 (8)
012-00成本管理整体业务流程及说明
业务场景描述
[描述]
该流程描述了企业根据自身的生产经营特点与管理需求，选择合适的成本管理模式，以及从搭建成本管理体系、成本预测、成本核算、成本分析到成本控制改进的整体生产成本管理流程。
适用范围
[该业务适用于哪些部门或人员]
研发、生产、财务、仓储、人事及企业高管等。
控制目标
[通过加强该项业务管理，达到何种控制目标]
通过选择合适的成本管理模式，搭建科学的成本管理体系，有效支撑企业的成本控制、成本报告及运营决策，并最终驱动战略成功；
业务流程图
成本核算方法
成本核算数据
来源
成本核算范围成本核算对象成本分配方法
及范围
数据录入与采
核算
计划
成本中心成本
预测产品成本预测
分析
流程说明
产品配置、关键预配置参数（1）产品配置
（2）关键预配置参数
配套政策与建议
1、成本管理模式按管理的精细角度可以分为单品成本、订单成本、工序成本三种模式，
单品成本相对比较粗放，工序成本最为精细；
2、成本管理模式的选择不要陷入盲目追求精细化的误区，管理的颗粒度比现状适度精细
即可，否则企业可能会面临较大的执行风险，管理成本也会大大增加；
3、从管理体系角度，成本管理模式可分为实际成本、标准成本等模式。
标准成本本质上
是一种控制体系，但并不是所有的企业都适合导入标准成本体系，通常适用于定额管
理基础较好、资源价格、生产工艺等相对较稳定的企业；
4、基于ERP的成本管理体系，对生产、供应链、财务等各种业务的流程、应用、单据操
作、现场数据统计采集等都提出了比较高的规范化要求，这些因素都会直接影响到成
本核算的准确性、真实性、及时性、全面性；
5、成本管理体系的导入和推进，还必须与企业的预算管理、绩效考核、内部控制等体系
以及企业的文化导向相配套，才能最大程度上促进企业战略的达成；
6、……
关键管理报表。