管理学原理第八章-战略管理讲解
管理学原理企业战略的定义
管理学原理企业战略的定义企业战略是指企业为了实现自身长期发展目标而制定的一系列决策和行动方案。
它是企业在面对外部环境的变化和内部资源的优化配置时，根据自身竞争优势和市场需求进行定位和选择的一种指导性框架。
企业战略的制定涉及对企业所处市场环境的分析、企业内部资源的识别和整合以及未来发展方向的规划。
首先，企业战略的制定要基于对外部环境的准确分析。
外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，而行业环境则主要指企业所处的市场的竞争情况。
在对外部环境进行分析的基础上，企业可以了解到自身所处行业的发展趋势、竞争力以及未来市场机会。
这有助于企业明确自身的竞争优势和定位，并在制定战略时考虑到外部环境对企业发展的影响。
其次，企业战略的制定需要充分考虑企业内部资源的优化配置和整合。
企业的内部资源包括人力资源、物质资源、财务资源和技术资源等。
企业要通过合理配置和整合这些资源，提高企业的竞争力和实现长期发展目标。
而在对内部资源进行分析的过程中，需要考虑企业的核心能力和竞争优势。
核心能力是指企业在某一领域具有专业知识、技术或专利等方面的独特能力，而竞争优势则是指企业相对于竞争对手在某一方面具备的优势。
企业要明确自身的核心能力和竞争优势，并将其转化为企业战略的重要组成部分。
最后，企业战略的制定需要明确未来发展的方向和目标。
未来发展方向的规划是企业战略制定的关键环节。
企业要根据对外部环境分析和内部资源识别的结果，在制定战略时选择适应自身发展的市场定位和业务范围。
市场定位是企业在市场中所占据的位置，如产品特色、目标市场和定价策略等。
而业务范围则是指企业所涉及的产品或服务领域。
企业在制定战略时需要考虑如何在市场中选择适合自身的定位和范围，并明确未来的发展目标。
综上所述，企业战略是指企业为了长期发展目标而制定的一系列决策和行动方案。
其制定需要基于对外部环境的准确分析，充分考虑企业内部资源的优化配置和整合，以及明确未来发展的方向和目标。
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
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04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
《管理学原理》4-8章知识点
《管理学原理》知识点第四章管理与环境第一节组织环境的构成第二节常见的外部环境因素一、一般环境因素：政治、经济、社会、技术二、任务环境因素：第三节组织文化一、概念■组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和。
■组织文化具有以下特点:●既是主观的，也是客观的;既是稳定的，也是动态的。
■组织文化的构成:人工饰物、价值观、基本假设■对组织文化的描述:二、影响及功能积极功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、导向功能消极功能：削弱个性、阻碍变革第四节管理环境的管理一、组织环境管理的一般步骤和基本思路收集信息、研究变化、预测趋势、分析影响程度、做出反应对于一般环境，管理者需要考虑的是主动适应。
而对具体环境来说，管理者可以通过主动改变自己，变被动为主动。
例如通过利用社会舆论、组织联合、提前布局等方法减少环境变化对组织造成的压力。
二、组织环境的静态管理三、组织环境的动态管理第五章目标及其确定第一节目标及其特点1.组织目标:组织在未来一段时间内要达到的状态2.使命:存在的理由和价值，由其社会责任所承担或由其自身发展所规定的任务3.愿景:最高管理者对未来的设想一、个人目标与组织目标■统一组织中，也会有不同性质的多个目标■组织目标的多元性。
是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。
■任何组织目标都有时间性■一般来说，管理层次越低,组织目标的时间跨度越短，目标内容越具体;反之,管理层次越高,组织目标的时间跨度越长,目标内容也越抽象和笼统。
二、个人目标与组织目标的关系■组织目标:组织为实现其使命所确定的一系列正式指标。
主要涉及组织的贡献，效率、市场、福利等方面;■个人目标:组织成员希望通过他们在组织中的努力所得到的个人需求的满足，主要包括:职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负，为社会承认等■组织目标反映了组织成员的共同利益.组织目标的实现是个人目标得以实现的基本前提，而能够在一定程度上实现个人目标则是组织成员之所以愿意留在该组织中工作的根本原因。
《管理学原理》教案2
《管理学原理》教案一、课程简介1. 课程目标：使学生了解和掌握管理学的基本原理、理论和方法，培养学生分析和解决实际管理问题的能力。
2. 适用对象：本课程适用于工商管理、企业管理、财务管理、人力资源管理等专业本科生、研究生及企业管理人员。
3. 教学方式：采用讲授、案例分析、讨论、实践等方式进行教学。
4. 教学内容：本课程共分为十五个章节，涵盖了管理学的各个方面，包括管理概念、管理职能、组织结构、领导力、决策等。
二、教学目标1. 掌握管理学的核心概念和基本原理。
2. 理解管理的五大职能：计划、组织、领导、人员和沟通。
3. 学习组织结构和设计，了解各种组织类型的优缺点。
4. 掌握领导力的基本理论和实践方法，提高领导能力。
5. 学习决策过程和决策方法，提高决策能力。
三、教学内容第一章管理概述1.1 管理的定义和性质1.2 管理的目标和原则1.3 管理的历史和发展第二章管理职能2.1 计划职能2.2 组织职能2.3 领导职能2.4 人员职能2.5 沟通职能第三章组织结构与设计3.1 组织结构的类型3.2 组织结构的设计原则3.3 组织结构的案例分析第四章领导力4.1 领导力的定义和性质4.2 领导理论4.3 领导实践第五章决策5.1 决策的定义和过程5.2 决策方法5.3 决策案例分析四、教学方法1. 讲授：讲解管理学的基本概念、原理和理论。
2. 案例分析：分析实际案例，让学生深入了解管理的实践应用。
3. 讨论：分组讨论，培养学生的思考和分析能力。
4. 实践：组织学生进行实地考察，将理论知识应用于实际。
五、教学评价1. 平时成绩：包括出勤、作业、课堂表现等，占总评的30%。
2. 期中考试：测试学生对管理学基本知识的掌握，占总评的30%。
3. 期末考试：测试学生对整个课程的理解和应用能力，占总评的40%。
4. 案例分析报告：考察学生的分析和实际应用能力，占总评的10%。
六、第六章人力资源管理6.1 人力资源管理的概念与重要性6.2 人力资源规划与招聘6.3 员工培训与发展6.4 绩效管理6.5 员工关系与福利七、第七章组织行为7.1 组织行为的概念与重要性7.2 组织文化7.3 组织沟通7.4 团队建设与管理7.5 组织变革与发展八、第八章战略管理8.1 战略管理的概念与过程8.2 企业战略的类型与制定8.3 战略实施与评估8.4 战略管理案例分析九、第九章市场营销管理9.1 市场营销管理的概念与过程9.2 市场调研与分析9.3 市场细分与目标市场9.4 产品策略与定价策略9.5 营销渠道与推广策略十、第十章运营管理10.1 运营管理的概念与目标10.2 生产过程与布局10.3 质量管理10.4 供应链管理10.5 运营管理案例分析十一、第十一章财务管理11.1 财务管理概述11.2 财务报表与分析11.3 资本预算与投资决策11.4 融资决策11.5 股利政策与财务风险十二、第十二章信息管理与信息系统12.1 信息管理的重要性12.2 信息系统的基本概念12.3 信息系统的开发与管理12.4 信息技术在管理中的应用12.5 信息系统的案例分析十三、第十三章国际管理与全球化13.1 国际管理的基本概念13.2 跨文化管理13.3 国际贸易与投资13.4 全球化与管理13.5 国际企业案例分析十四、第十四章企业伦理与社会责任14.1 企业伦理的概念与重要性14.2 企业伦理问题与管理14.3 企业社会责任14.4 企业伦理与社会责任的案例分析十五、第十五章管理创新与变革15.1 管理创新的概念与重要性15.2 创新障碍与突破15.3 组织变革的过程与策略15.4 变革管理15.5 管理创新与变革的案例分析重点和难点解析一、课程简介：本章节主要介绍了课程的目标、适用对象、教学方式和教学内容。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
企业管理学(第八章__战略管理).pptx
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 宏观环境分析—PEST 宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、
科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择 的影响。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
1.政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。
（1）政治因素分析的内容 ①企业所在地区和国家的政局稳定状况 ②执政党所要推行的基本政策以及这些政策的
连续性和稳定性
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
③政府对企业行为的影响 ④法律对企业的影响 ⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响 ⑥国际政治形势及其变化 （2）政治环境因素对企业影响的特点 ①直接性 ②难于预测性 ③不可逆转性
第八章 战略管理——8.3 战略制定
市场 增长率
放弃
发展
问
明
？ 高 题
星
业务转换方向 资金投向 战略选择
10%
瘦
金
低狗 清算
牛￥
收获
低 1.0 高
图 8－3 BCG矩阵
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
尤建新《管理学原理》第3版笔记和考研真题详解(计划职能中的战略问题)【圣才出品】
尤建新《管理学原理》第3版笔记和考研真题详解第八章计划职能中的战略问题8.1复习笔记战略是对组织长期的、全局的、根本性的谋划，是管理计划职能中的重要内容。
组织一般的计划工作是在组织战略方针指导下进行的，计划必须围绕战略目标的实现而展开。
一、战略概述战略主要涉及组织的长期发展方向和发展范围，在理想的状态下，它应该使组织的资源和变化中的环境相匹配，来实现组织的目标。
1．战略计划与战术计划战略计划与战术计划是根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同来加以区分的。
（1）战略计划是关于企业活动的总体指导原则、总体目标和战略方案的计划，它是企业基于对未来内外条件发生变化的预见而对企业各项活动做出的预先安排。
（2）战术计划则是在战略计划的指导下有关组织如何具体运作的计划，主要是用来规定企业如何实现其经营目标的具体实施方案和细节。
与战略计划相比，战术计划的特点主要有：①计划所涉及的时间跨度较短，覆盖的范围也较窄。
②计划内容也可以具体而明确，具有可操作性，主要侧重于确定企业何时、何地，由何人通过何种方法，使用多少资源来做事。
③计划的不确定性程度也较低，易于把握。
2．战略管理过程战略管理主要包括战略制定、战略实施和战略评价三个过程。
（1）确定组织的愿景和使命①愿景陈述回答了“我们要成为什么样的组织”这样的问题。
制定愿景陈述往往被看作是战略计划制定的第一步。
②使命陈述是区别一个组织和其他类似组织的持久性的使命差异。
使命陈述确定了组织提供的服务范围和服务对象，回答“我们的业务是什么”的问题。
使命陈述可以从不同的角度进行。
（2）分析外部环境和组织内部的资源和能力管理者必须学会对环境进行分析的方法。
对战略制定而言，管理者分析环境的目的是评估环境的机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境中的有利因素，威胁是负面的趋势。
必须认识到，并不是所有的机会都能让组织抓住，组织经常会在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。
组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势，组织不擅长的活动或非专有的资源构成组织的劣势。
管理学原理：战略管理ppt课件
性计划。
2、战略的特征
全局性
长远性
抗争性
纲领性
动态性
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2
二、战略管理：
战略管理：是决定企业长期表现的一系列重 大管理决策和行动，包括企业战略的制定、 实施、评价和控制。
核心思想----获得并保持竞争优势
怎么理解？
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二、事业层战略
（一）适应性战略
（1）防御者战略 表现为：例如以高质量、优服务或者是低价 格作为与竞争对手竞争的手段。
成功在于：通过市场渗透和产品开发来获得 成长。
适应于：变化缓慢和低度成长潜力的环境。
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（2）探索者战略 表现：追求创新，不断地开发和推出新产 品或者是开辟新的市场。
措施：实行规模经济生产；充分利用生产能力，产
品的现设计；降低输入成本，采用先进的工艺技术等。
eg:格兰仕的成本领先战略。
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(2)差异化战略
概念：向市场提供与众不同的产品或服务，用以满
足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。
可以从以下几个方面考虑：
（1）产品质量差别化；
（2）产品可靠性差别化战略；
的地区市场。
产品开发战略：通过改进现有产品或服务
谋求增加销售额。
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（二）稳定战略
表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的
顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保 持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。
适用情况：当组织的绩效令人满意,而且环境看上
去将保持稳定。
例：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单
《管理学原理》教案
《管理学原理》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的。
理解管理的重要性及其在组织中的作用。
掌握管理的五大基本职能。
1.2 教学内容管理的概念与特性管理的功能与目的管理的五大基本职能：计划、组织、领导、人力资源管理、决策1.3 教学方法讲授：讲解管理的定义、功能和目的，以及管理的五大基本职能。
案例分析：分析实际案例，让学生更好地理解管理的概念和作用。
1.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论管理的概念和作用，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对管理的基本职能的理解。
第二章：组织管理2.1 教学目标了解组织的基本概念、类型和目标。
掌握组织结构的设计和运作。
理解组织文化和组织变革。
2.2 教学内容组织的基本概念、类型和目标组织结构的设计：部门化、层级化、分工与协作组织运作：组织的决策过程、组织的资源配置、组织的协调与控制组织文化：组织文化的内涵、组织文化的影响、组织文化的建设组织变革：组织变革的原因、组织变革的策略、组织变革的实施2.3 教学方法讲授：讲解组织的基本概念、类型和目标，以及组织结构的设计和运作。
小组讨论：让学生分组讨论组织文化和组织变革，分享案例分析的心得体会。
2.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论组织的运作和组织变革，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对组织管理的基本概念和运作的理解。
第三章：领导与领导力3.1 教学目标了解领导的定义和功能。
掌握领导理论及其发展。
理解领导力的重要性及其培养。
3.2 教学内容领导的定义和功能领导理论：特质理论、行为理论、情境理论、影响力理论领导力的重要性及其培养：领导者的品质、领导者的能力、领导者的决策3.3 教学方法讲授：讲解领导的定义和功能，以及领导理论的发展。
角色扮演：让学生进行领导情境的角色扮演，培养学生的领导力。
3.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论领导理论和领导力的重要性，分享案例分析的心得体会。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
战略管理名词解释管理学原理
战略管理名词解释与管理学原理1. 战略管理名词解释战略管理是指在不确定和竞争激烈的环境中，组织为了实现目标而制定和执行战略的过程。
下面是一些战略管理中常用的名词解释。
1.1 战略战略是指组织在长期目标的指导下，基于内外环境的分析和资源分配，制定的一系列行动计划。
战略能够指导组织的决策和行动，使其在竞争中获取持续的竞争优势。
1.2 竞争优势竞争优势是指组织相对于竞争对手拥有的优势资源或能力，使其在市场上获得更高的市场份额和盈利能力。
竞争优势可以来源于产品差异化、低成本、技术创新、品牌声誉等方面。
1.3 SWOT分析SWOT分析即对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行全面的评估和分析。
通过SWOT分析，组织可以了解自身的竞争优势与劣势，以及外部环境中存在的机会与威胁，从而制定相应的战略。
1.4 核心竞争力核心竞争力是指组织相对于竞争对手独特和难以被模仿的能力或资源，可以为组织创造长期竞争优势。
核心竞争力可以包括专利技术、品牌声誉、高效的供应链管理等。
1.5 价值链分析价值链分析将组织的活动划分为一系列的价值链环节，包括原材料采购、生产、销售等。
通过对每个环节的分析，可以识别出组织的核心能力和价值创造点，进而优化组织的业务流程和资源配置，提高组织的竞争力。
2. 管理学原理管理学原理是指管理学科中的基本理论和原则，可以指导组织的管理实践。
下面是一些常用的管理学原理。
2.1 亚当斯双因素理论亚当斯双因素理论认为，工作满意度和工作动力是由工作环境中的两个因素共同决定的，分别是：满意度因素（Hygiene Factors）和动力因素（Motivating Factors）。
满意度因素包括工资、工作条件、领导风格等，当这些因素满足时，可以减少员工的不满意，但并不能提高员工的工作动力。
而动力因素则包括成就感、挑战性工作、晋升机会等，当这些因素得到满足时，可以提高员工的工作动力和绩效。
管理学原理第八章-战略管理讲解
波特的三种竞争战略• 成本领先战略 - 成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理• 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价• 聚焦战略 - 在狭窄的、细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 © Prentice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理• “徘徊其间”：既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。
• 少数组织能够在低成本和差异化两方面取得成功。
Intel FedEx Coca-cola
职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用–如制造、营销、人力资源 © Prentice Hall, 2002 8-28。
企业管理学(第八章战略管理)ppt课件
企业管理学(第八章战略管理)
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2.经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济 结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水 平，以及未来的发展趋势等状况。现代的经济环境正在发 生着巨大的变化，每一个企业都应充分地掌握这一变化。 （1）企业的经济环境的构成。 企业的经济环境主要由 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、 社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和 信贷等要素构成。
度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指
标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展
速度，经济增长速度。
③ 经济体制，是指国家经济组织的形式。经济体制规
定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，
并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动
的范围、内容和方式等。
企业管理学(第八章战略管理)
企业管理学(第八章战略管理)
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8.1.1战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业 总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目 标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事 的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及 决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡 献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种 模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合 起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不 确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
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④ 经济政策，是指国家、政党制定的一定时期国家经 济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济 发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物 资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政 策等。
管理学原理-第八章
强“关心人”
强“工作组织” 弱“关心人” 强“工作组织”
弱“工作组织”
弱“关心人” 弱“工作组织”
管理学原理
高关怀 低组织 低组织 低关怀
高关怀 高组织 高组织 低关怀
管理学原理
1、领导行为四分图模型
（3）解释：一类为"抓组织"，这种行为类型主 要以工作为中心，领导者主要抓组织设计、明确 各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作目 标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。另 一类为"关心人"，这种行为类型主要以人际关系 为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属 的意见，注意建立同事之间、上下级之间的相互 信任气氛。按照这两类内容，领导者可以是单一 的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。
管理学原理
一家之言：领导与管理的区别
（1）未来与现在（6）变革与程序 （2）外部与内部（7）激励与约束 （3）团队与工作（8）艺术与科学 （4）决策与实施（9）软权与硬权 （5）效果与效率（10）个性与共性 资料来源：刘峰《管理创新与领导艺术》北 京大学出版社2006年1月。
管理学原理
一、领导的性质与作用
管理学原理
一、领导的性质与作用
2、领导与管理的区别： 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范 畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如 计划、组织、控制等等。 我们常把领导者与管理者混为一谈，但其实 它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理 者，管理者也并不一定是领导者。
管理学原理
讨论题：
请谈谈领导与管理的联系与区别？
管理学原理 斯蒂芬· 罗宾斯：领导者与非领导者区分的六项特质 进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
管理学原理第八章课件
《管理学原理》【第一节】人员配备概述要点一：人员配备的概念（P169）【人员配备】为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等,从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。
要点二：人员配备的特点（P170）（★单选、多选）1-人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。
2-人员配备是以人为中心的管理。
（管理要素中，人是具有决定性的关键因素）3-人员配备是管理最复杂的环节。
要点三：人员配备的过程 P170-171（单选）1-人力资源计划2-工作分析与职位设计（可得岗位说明书）3-招聘与甄选4-培训与发展5-绩效考核6-奖惩、调职要点四：人员配备的原则（P171）（★ 判断、单选题）【因事择人】（人事匹配的基本要求）指根据岗位要求来选拨具备相应知识与能力的人员。
【因才适用】是要根据人的不同特点来安排工作，使人的潜能得到最充分发挥。
【动态平衡】要求以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化了的情况进行适时调整。
【第二节】人员配备管理要点一：招聘（P171-174）【招聘】是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。
1-管理人员招聘的标准（选择题）（1）与组织文化相适应 （2）德才兼备（3）决策的能力 （4）沟通与合作的技能（5）创新的精神2-管理人员招聘的方式（★案例分析、判断、单选）（1）外部招聘【优点】·来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。
·来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观点、新方法。
·可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。
【缺点】·进入角色慢，缺乏人事基础。
·对求职者无法深入了解。
·影响内部员工的工作积极性。
·外聘人员缺乏对企业的忠诚。
（2）内部招聘【优点】·了解全面，准确性高 ·利于迅速开展工作·使组织培训投资得到回报 ·招聘费用低·可鼓舞士气，激励员工，增强员工忠诚【缺点】·来源局限，水平有限 ·近亲繁殖 ·内部竞争，引起同事不满要点二：甄选（P174-176）1-甄选的含义是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。
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战略管理
STRATEGIC
MANAGEMENT
什么是战略？
决定组织长期绩效的一组管理决策和行动
管理者为制定组织战略而做的工作。
计划工作的输出
|让划工作（planning 〉|
星巴克公司的使命：把星巴克建成全球最好的咖啡供应 商,并在成长过程中坚定不移地坚持我们的原则。
雅芳公司的使命：成为最了解和最能满足全球妇女对产 品.服务和自我实现需求的公司。
使命为组织冃标的设立提供了思路。
il 划
战略管理
•使命-对组织基本目的的陈述，
答组织存在的 理由,企业产品和服务的范围。
（我是谁？）
使命或宗悴
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战略管理
• 确•组织耒来期望达到的一种状态，是组织的远 A 的口标或追求。
（我要到哪里去？）
公司名称
愿景表述
i 大尔玛
在2000年时成为拥右1250亿美元的公司
（1990 年）
福特 使汽车大众化（20世纪初）
索尼
成为全球最知名的企业，改变口本产品在世 界上的劣质形象（20世纪50年代初）。
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如何到哪里去？「
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r 愿景 ［目标
战略
L 计划
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战略管理
1. 与高组织绩效相关联，具有正式战略管理体系的公司， 其
财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
2. 需要管理者仔细审视经营环境的变化,并对组织战略作 出
适应性调整。
3. 可以协凋多个组织经营单位•使其关注组织战略目标。
4. 组织战略对许多重要的管理决策有影响.
战略管理过程
•第1步确定组织当前的使命、目标和战略
ir3d rTFTplanning)
战略管理过程 •第2步外部分析
环境作为一种重要的约束对舌理者的决策?口行动产生影 响；成功的战略是与环境吻合的战略. 外部环境的分析包括 机会opportunities-外部环境因索的积扱谑势
战略管理过程
•评4介组织拥有的资源和能力，识别优势与劣势 优势-组织擅长的活动或者专有资源”优势可以 为顾客带来价值，托虽化组织的竞争地位 劣势-组织不擅长的活动或^专有资源，组织不 独占,使组织竞争处于不利地位
(SWOT )分析-对组织优势S 、劣势T 、机会0 和威胁T 的分析
•识别机会和戚胁
M®? threats-外部环境 索的负面趋势
故略管理
・具体环境 •—般环境 -环境变化趋势
战略管理过程
第4步：构造战略
•根据SWOT分析的结果，设计出能达到组织目标的
战略
•战略有三种类型：
公司层战I
业务层战略
职能层战略
战略管理战略管理过程
第5步：实施（执行）战略
执行:调整组织结构和行动,使之与环境相适应
第6步：评估结果
评估战略有效性
什么样的改变是需要的？
战略的层次和类型
公司层
事业层
职能层环密
制造
营销人力资源财务公司层战略
战略管理
•公司层战略:高展管理者为整个组织和众参经晋单位整体指
定的全局计划。
•公司层面战略的类型：
•増长战略：向新产品和新市场扩张
•穩定战略：维持当前的地位
•更新战略：调整公司方向，遊入新的市场
•増长战略：
通过生产新产品，逬入新市场，寻求扩大组织规模的途径结果：増加了销售收入、雇员数■,提高了市场占有率等•増氏战略的类型：
-集中增长
-纵向一体化
-横向一体化
-相关多元化
-非相关多元化
稳定战略：
当行业处于低變长或停滞状态，或者公司所有者处于个人
原因选择不扩张战略时,企业选择维持现状的决策来应对外
界的不确定性环境
更新战略-当组织劣势导致绩效下降时■选择更新战略, 包括
紧缩战略和扭转战略。
紧缩战略：在绩效下降不严重时采取的短期更新战
略,集中于消除劣势,重建优势，克服当前的绩效问
题。
扭转战略:当面临长期绩效不良（没有利润或基本亏
损）等问题时采取的战略,通常削减成本、重组业务。
BCG 矩阵一oston Consulting Group
业务层（或竞争性）战略-竞争优势的作用战略曾理
竟翁优秀血组织别具TS 的特色，这种与众不同的 持色来自
于组织的核心竞争力。
核心竞争力是一种 组织能力,即该
组织能做到而竞争对手做不到或能 比竞争对手做得更好的
能力。
质量是一种竞争优势 -质量差异可以区分竞争者 _质园可以
使竞争优势得到保持
故略管理
预期增
长率
市场份额
故略骨理
竞争优势的作用
•保持竞争优势
・创建竞争优势是不够的，还必须保持竞争优势,这不是一件容易
的事情.组织必须持续不断地有效开发资源、发展核心竞争力。
战略管理
产业中的五种竞争力・(MichaeI Porter)
迈克尔•波特•五种竞争力览基｛岀上的行业分析
-新加入者£-新竞争耆逬入产业的可能性多大受逬入
壁垒影响；
-替代威胁-其他行业的产品替代本行业产品的可能性多大受购买者
的忠诚度和转换成本彫响
-购买言议价能力-购买者讨价还价能力大小受顾客数fit 替代产品可
获得性的影响
-供应商套机还价能力大小受供应商隼
-供应商i义价能力
・中度的影响
现有竟争者-现有竟争者竟争强度受产业増长率•公司产品或服务需求及产品差异的影响
波特的三种竞争战略？成本领先战略-成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理差异化战略-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价聚焦战略-在狭窄的、
细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场
规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 Pren tice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理徘徊其间”既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。
少数组织能够在低成本和差异
化两方面取得成功。
In tel FedEx Coca-cola
职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起
到了适当的支持作用-如制造、营销、人力资源 Pren tice Hall, 2002 8-28。