六西格玛管理课程(教材)

目录1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 32.六西格玛简介 6历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛73.6σ管理对企业文化的影响84.6σ管理的六个主题9真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败105.领导在实施6σ管理中的职责11强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。

11 保证结果的度量真实12 定期沟通。

126.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13确定13 地位13 条件14 标准147.人员培训与教育机制16教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构188.6σ管理及项目选择基本原则19质量经济性19质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施239. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25定义—测量—分析—改进—控制10.6σ管理的计划和实施26实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43过程能力PC与过程能力指数Cp：43长期过程能力指数与短期过程能力指数44单位产品的平均缺陷数DPU 45每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45流通合格率RTY 45b.六西格玛相关术语4711.6σ活动中经常会遇到的障碍48缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49附1: 6σin Motorola 51附2: 常见问题解答611.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩附：6SIGMA与TQM6SIGMA：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员2.六西格玛简介历史六西格玛（6σ或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。

随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。

但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。

该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。

而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。

值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。

韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。

更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。

目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。

可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

概念西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。

六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。

业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。

举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。

假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。

如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。

如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。

所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。

对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。

请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5σ漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。

流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率(DPPM)有如下关系：不良品率.....合格率（%）.....西格玛值3.4................99.99966....... (6)230 ..............99.977.. (5)6200 .............99.38 .. (4)66800 ...........93.32 .. (3)追求六西格玛那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的‘好’了。

从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。

美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。

当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。

用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3。

可见六西格玛并不是不现实的标准。

从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。

国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。

很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。

六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。

六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。

组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。

六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。

而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。

3. 6σ管理对企业文化的影响说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。

但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。

简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。

当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。

因此：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

分析那些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。

那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。

从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。

4. 6σ管理的六个主题6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。

理解6 Sigma 不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6 Sigma是什么"能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为：1．过程或产品业绩的一个统计度量2．业绩改进趋于完美的一个目标3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。

这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑。

这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。

主题一：真正关注顾客尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。

在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。

举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。

因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

主题二：以数据和事实驱动管理6 Sigma把"以数据和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水平。

虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。

6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。

这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。

说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。