18集团公司内部基建项目管理制度

集团基建项目管理制度@数字化2050集团公司内部基建项目管理制度目录一、集团公司内部基建项目管理制度（试行）二、集团公司内部基建项目管理附录1.《集团基建工程招投标管理暂行办法》2.《集团基建项目聘用中介机构管理暂行办法》3.《集团基建工程合同管理暂行办法》4.《集团基建工程质量监督管理暂行办法》5.《集团基建工程进度控制管理暂行办法》6.《集团基建工程费用拨付及结算管理暂行办法》7.《集团基建工程材料和设备采购管理暂行办法》8．《集团基建工程联系单签发管理暂行办法》集团公司内部基建项目管理制度(试行)1 总则1.1 目的为规范集团内部基建项目管理，明确基建项目相关管理程序，控制建设规模，规避投资风险，适应集团不断发展需要，特制订本制度。

1.2适应范围本制度适用于集团公司本部`、分、子公司及控股成员企业的新建、改建、扩建、修缮、装修等各类建设项目。

1.3 基建项目分类1.3.1 集团内部基建项目根据投资规模、重要性和复杂程度等分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。

1.3.2 重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。

1.3.3 重要基建项目包括生产经营附属设施的新建、办公楼装修、大型室外场地环境及园林绿化工程等。

1.3.4 一般基建项目包括房屋日常修缮、办公场地局部装修、小型室外场地绿化、附属设施改建及其它零星基建等。

1.4 管理原则1.4.1艰苦奋斗，勤俭建国，厉行节约。

1.4.2科学规划，合理布局，优化设计。

1.4.3 统筹考虑，精心管理，规范操作。

1.4.4集团各级企业各负其责，项目做到立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一。

2管理职责2.1集团公司总部归口管理部门职责集团基建工程部为集团内部基建项目归口管理部门，负责集团本部基建项目的组织实施和项目管理；同时负责集团下属分、子公司建设项目的立项审查和宏观管理，进行必要的业务指导和程序性监督。

2.2集团公司总部相关部门职责2.2.1集团战略投资部作为集团投资归口管理部门，参与重要、重大建设投资项目的立项审核和分析评估工作,并提供相关法律意见。

2.2.2集团企业管理部负责下属企业基建项目立项申请的组织审查和批复，并负责项目执行情况的考核。

2.2.3集团财务部负责基建项目投资概预算审核、资金调度、拨付控制和有关的内部交易处理工作，参与集团内部基建项目立项及验收工作，负责基建项目财务决算。

2.2.4 集团人事行政部负责基建项目中涉及企业形象部分的审核。

2.2.5 集团总务部负责集团公司文三路大厦及留下厂区等自有物业的日常维保和一般性修缮工作。

2.3集团公司主管基建的副总裁（以下简称主管副总裁）分管内部基建工作，负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核。

2.4集团公司总裁办公会议负责重要和重大基建项目的审批，拥有对各类基建项目的最终裁决权。

2.5集团各分、子公司及控股成员企业相关职责2.5.1各分、子公司或集团控股成员企业负责内部基建项目中长期规划制定和年度基建计划编列。

2.5.2 各分、子公司或集团控股成员企业作为项目投资单位负责基建项目立项资料的准备和报批工作。

2.5.3 集团下属企业作为基建项目投资主体时，内部基建投资项目实行项目法人责任制，具体负责基建项目的实施和管理工作，下属企业的总经理为第一责任人。

2.5.4 集团下属企业基建项目应做到立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一。

3申报审批程序3.1项目提出3.1.1集团公司及各成员企业根据经营发展需要，每年年初制定本年度基建投资计划，列明本年度需开展项目的名称、投资额度、计划进度和资金来源等，经批准后作为立项依据。

3.1.2特殊情况下，各企业可临时提出基建立项申请，但原则上重大基建项目不应随意临时追加。

3.2一般基建项目审批程序3.2.1 集团本部的一般基建项目，由项目实施部门根据经批准的年度基建投资计划安排实施，因情况需要而临时追加的项目，应经基建、财务等职能部门协调后报主管副总裁及总会计师审批。

3.2.2 集团公司下属各企业可根据年度基建投资计划，自行安排一般基建项目的立项、资金筹措及项目实施等各项工作。

3.3重要基建项目审批程序3.3.1 各企业根据年度专项基建投资计划或特殊需要，提出重要基建项目立项报告，内容包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资估算、资金来源、进度安排等，报集团公司企业管理部。

3.3.2 集团企管部会同相关职能部门对立项报告进行审核，审核通过后报集团公司主管副总裁复核，并经集团公司总裁办公会讨论通过后，由集团公司总裁批准。

3.3.3 立项审批通过后，由企管部存档并反馈给各企业，同时抄送集团其它相关职能部门。

3.3.4 项目所在企业在接到立项皮肤后，着手制订详细的设计方案、预算方案，报集团公司基建工程部备案。

3.4重大基建项目审批程序3.4.1 重大基建项目，由各成员企业根据企业发展需要，编制项目建议书报集团审批。

属于集团本部的建设项目，直接由基建工程部牵头组织编制项目建议书。

3.4.2 项目建议书经批复同意后，项目单位可组织编制可行性研究报告，并将编制完成的可研报告报集团企业管理部，提交集团公司职能部门及决策机构审议。

3.4.3 由集团主管副总裁主持、企管部组织相关部门对重大基建项目的可行性研究报告进行初审并提出意见。

3.4.3集团公司总裁办公会议对重大基建项目的可研报告进一步审议，通过后由集团公司总裁签批，并上报普天集团。

3.4.4可研报告被批准后，项目单位制订详细的设计方案、概算及施工，报集团基建工程部备案。

公司决策机构将对上报的设计方案进行评审。

根据实际情况，基建工程部可委托第三方对投资概算进行审核，审核通过且预算投资额未突破立项估算的项目，经集团公司总会计师、主管副总裁签批后，由企管部存档并反馈给各企业实施。

审核通过但预算投资额超出立项估算的投资额，则需要重新经集团决策机构审议并报集团公司总裁签批。

3.5上述基建项目如果属于集团重大投资项目的一部分，相关立项审批程序按照《集团投资管理办法》执行。

3.6集团内部审批完毕，需要到政府相关部门办理报批手续的，由申请立项单位承办。

4项目实施4.1项目正式启动时机4.1.1 一般基建项目在立项获得批准后即开始实施。

4.1.2 重要、重大基建项目在可研报告获得批准及设计完成后开始实施建设。

4.2 基本建设程序4.2.1 集团内部重要及重大基建项目，均应严格按基本建设程序实施，以避免建设秩序混乱，影响工程进展和投资效益。

4.2.2 凡属重要或重大基建项目，原则上均应包括项目建议书(或立项报告)、可行性研究、设计任务书、方案设计、初步设计、施工图设计、施工生产准备、工程施工、竣工验收、投产使用、项目后评估等程序及阶段。

4.2.3 为加速工程进度，项目实施时可根据工程特点，在遵循基本程序的前提下，平行及交叉进行工作，以争取时间。

但项目所需阶段不应被取消。

4.3基建项目管理机构4.3.1对于一般基建项目，集团公司及设有专门基建部门的下属企业应由企业基建部门组织项目实施。

未设专门基建部门的单位也可以根据具体情况，由相应的其它部门（例如行政管理、总务后勤）代为管理。

4.3.2在实施集团内部重要或重大基建项目时，建设单位均应设立工程项目领导机构负责领导工程建设工作，同时必须设置专门执行团队进行具体的项目管理工作。

4.3.3对于重大基建项目，有条件的企业可以成立项目公司，实行项目法人制度。

4.3.4 凡属重要、重大的基建项目必须委托监理机构进行建设工程监理。

监理单位的选定按《集团基建项目聘用中介机构管理暂行办法》执行。

4.4 工程勘查设计4.4.1 凡属重要或重大基建项目，均必须委托具有和拟建项目相适应资质的专业单位承担勘察设计工作。

4.4.2 勘察设计单位原则上均应通过招标择优选择，确保提供详尽可靠的勘察文件和经济、适用、安全的设计方案，具体操作按《集团基建项目聘用中介机构管理暂行办法》执行。

4.4.3设计前建设单位应撰写书面设计任务书，明确使用功能和设计要求，并搜集和提供可靠的设计基础资料供设计单位作为设计依据。

4.4.4 对于重大基建项目的设计方案和初步设计，建设单位须组织各专业专家进行审查，以减少设计上的浪费，使设计更加合理。

4.5 工程施工4.5.1 一般基建项目施工队伍原则上应通过招投标选择确定，对于限额以下的项目，也可根据规定由项目单位的被授权人确定。

4.5.2 集团重要基建项目及重大基建项目工程承包商选择一律经过招标确定，具体方法按《集团基建工程招投标管理暂行办法》执行。

4.5.3 施工合同的拟订、审批程序按相关规定执行，具体参见《集团基建工程合同管理暂行办法》。

4.5.4 集团下属企业基建项目施工合同由各企业自行签订，但重要及重大的基建项目施工合同应报集团基建工程部备案。

4.5.5 工程施工阶段的质量监督、进度控制、施工安全、材料设备采购以及工程款拨付、工程联系单签复等现场管理工作原则上应按制度附录的各项管理办法施行。

4.5.6 项目正式动工后，各企业应定期（月度或季度）向集团基建工程部上报工程施工形象进度等有关报表，以便集团公司及时了解建设项目进展情况。

4.5.7 项目实施过程中，由于原定条件、环境发生重大变化的，可进行调整，调整方案按照立项审批程序重新履行报批手续。

5项目竣工验收及结算5.1竣工验收5.1.1不论何类基建项目，工程完工建设单位均须组织竣工验收。

5.1.2一般基建项目竣工验收由建设单位内部的相关部门与承包施工单位共同进行，若项目涉及设计和监理单位，则应一并参加验收。

5.1.3重要或重大的基建项目竣工验收，应由项目建设单位负责组织实施四方或五方验收（业主或建设单位、承包方、勘察单位、设计单位、监理单位），并邀请当地建设行政主管部门对工程竣工验收实施监督。

5.1.4 集团内部重要或重大的基建项目工程竣工验收应遵照国家《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定》和当地建设行政主管部门制定的实施细则办理。

5.2工程结算5.2.1工程结算前，项目必须通过竣工验收，并应备齐相关的工程结算资料。

5.2.2 一般基建投资项目结算由各企业按内部程序进行自审，审定完毕，方可办理给付工程结算款等手续。

5.1.3重要、重大基建项目结算一般由项目建设单位集团公司内部相关程序进行自审，企业设有审计部门由审计部门根据需要委托具备审算资格的第三方进行审核，未设审计部门的企业可由集团相关职能部门代为委托咨询机构进行审核。

审核完毕并经各方签署意见后，结算方始成立。

5.2.4 集团内部基建项目工程结算及审计按《集团基建工程费用拨付及结算管理暂行办法》、《集团基建工程审计管理暂行办法》执行。

6附则6.1本制度由集团公司企业管理部并基建工程部负责解释。